Текст книги "Харизма. Как влиять, убеждать и вдохновлять"

Ментальный дискомфорт

Хотя психологический дискомфорт возникает в голове, он может затрагивать как разум, так и тело человека, поскольку влияет и на то, как мы себя чувствуем, и на то, как нас воспринимают со стороны. Ментальный дискомфорт может быть результатом беспокойства, неудовлетворенности, самокритики или неуверенности в себе. Все эти ощущения являются формами внутренней негативности, и любое из них может ограничивать потенциал нашей харизмы.

Управление ментальным дискомфортом даже важнее, чем физическим. Это один из наиболее стимулирующих и важных разделов книги. Возможно, вам он покажется трудным, но я обещаю, что в итоге вы сумеете извлечь для себя выгоду. Вы станете намного сильнее. Вы обретете понимание того, как стать лидером, и заложите прочные основы, на которых будут построены следующие разделы. Поэтому приготовьтесь, глубоко вздохните и читайте дальше.

У вас когда-нибудь возникало отвратительное чувство, как будто вы ждете чего-то плохого и неизбежного, или, например, вам хочется поскорее узнать дурные вести, а не томиться в бесконечном ожидании? Скажем, недавно вы кем-то увлеклись, у вас возник роман, и вдруг любимый человек куда-то пропал и прекратил отвечать на ваши звонки. Ваш мозг перемалывает сотни возможных причин и объяснений возникшей ситуации. У вас никогда не появлялось ощущения, что лучше услышать вполне определенное «Все кончено», чем никогда не узнать причину такого молчания? Даже при том, что подобный ответ был бы крайне неприятным отказом от дальнейших отношений, по крайней мере, вы бы знали об этом.

У многих из нас состояние сомнения или неуверенности вызывает сильное неудобство. По словам Роберта Лихи, директора американского Института когнитивной терапии, его пациенты часто говорят, что лучше услышать негативный диагноз, чем остаться в подвешенном состоянии, даже при том, что неизвестность все еще оставляет надежду на положительный результат.

Наша нетерпимость к неопределенности – вещь во многих отношениях довольно затратная. Она может заставить нас принять преждевременные решения или создать помехи на переговорах. Она как бы вынуждает нас раскрыть больше, чем нужно; мы стремимся заполнить тишину, не в силах вынести неопределенность и незнание того, о чем думает партнер. Неопределенность вызывает беспокойство, а беспокойство – серьезный недостаток для харизмы. Во-первых, оно воздействует на наше внутреннее состояние: ведь очевидно, что трудно обеспечить полное присутствие, когда вы чувствуете себя взволнованными. Кроме того, беспокойство может поколебать нашу уверенность. Беспокойство, неполное присутствие и низкая уверенность могут сразу проявиться в языке нашего тела, а также снизить способность к излучению теплоты.

При этом неопределенность никуда не исчезает. С учетом постоянного увеличения темпов развития бизнеса и технологического роста, а также непредвиденных экономических переворотов и коллизий, неопределенность и двусмысленность будут становиться все более ощутимыми факторами нашей повседневной жизни. Тот, кто сможет лучше к этому подготовиться, получит явное преимущество.

Предположим, вы оказались в непростой ситуации, исход которой пока неясен. Вы предполагаете множество путей ее развития и вырабатываете наилучшую стратегию для каждого из них. Пока неплохо. Как только вы продумали каждый сценарий, рационально, разумно и логично было бы вывести ситуацию из вашего разума и продолжать свой день, пока фактически не потребуются конкретные действия.

Но сколько раз многие из нас снова и снова прокручивают в голове различные возможные исходы, переигрывают планы и сценарии и мысленно репетируют предстоящие переговоры, причем не раз и не два, а многократно?

За несколько недель до встречи с Полом Том тоже начал прокручивать в голове различные варианты. Во-первых, он представил себе положительный результат и исследовал все его варианты. Потом вспомнил о тех, кого ему хотелось бы включить в свой проект и в каком качестве. Но что если ответ Пола будет отрицательным? В голове у него начала разворачиваться череда действий, которые должны последовать: как он объяснит вердикт своему боссу, как сообщит своей команде и т. д.

За следующие три дня Том понял, что оба сценария по-прежнему крутятся у него в голове – его мозг заново проигрывает стратегии, которые он запланировал для каждой ситуации. Когда Том ехал на работу, то поймал себя на мысли, что репетирует беседу со своим боссом, во время которой пытается объяснить отказ клиента от разработанной программы. Во время работы он вдруг осознал, что бесцельно смотрит в окно, мечтая о том, как объявит своей команде о победе. Том знал, что при этом игнорирует другие неотложные дела. Он пытался не думать об этом, но разум снова и снова возвращал его к вышеупомянутым ситуациям.

Причина, по которой Том никак не мог отделаться от своих навязчивых мыслей, состоит в том, что в компании с неопределенностью наш разум чувствует себя неуютно. В ту минуту, когда наш мозг регистрирует двусмысленность, он выдает сигнал ошибки. Неопределенность фиксируется как напряженность, т. е. нечто такое, что должно быть исправлено прежде, чем мы снова сможем чувствовать себя уютно.

Наш естественный дискомфорт от ощущения неопределенности – еще одно наследие инстинктов выживания. Мы имеем склонность лучше уживаться с тем, что нам знакомо, нежели с тем, что неизвестно или сомнительно и что может оказаться опасным.

Научиться управлять неуверенностью стоит не только потому, что это укрепляет харизму, но также и потому, что терпимость к неопределенности и двусмысленности оказывается одним из наиболее сильных предсказателей успеха в бизнесе. Именно такой вывод сделал Адам Берман, руководитель Центра инноваций бизнес-школы Калифорнийского университета в Беркли, после того как проанализировал карьерный рост студентов преподаваемого им курса MBA.

С одной стороны, в очень немногих бизнес-школах преподают предметы, связанные с управлением неопределенностью. С другой стороны, психологи в течение десятилетий помогали людям укреплять свои навыки в этой области, создавая и совершенствуя соответствующий инструментарий. Когда Берман попросил меня разработать курс, который поможет руководителям лучше ориентироваться и находить выход из неопределенности, он предложил исследовать средства, разработанные психологами, и выяснить, какие из них могут быть применимы в рамках делового контекста. С тех пор я апробировала этот набор инструментов для многих компаний в широком спектре отраслей, и он доказал свою эффективность.

Я обнаружила, что единственная наиболее эффективная методика, которая способна облегчить дискомфорт от неопределенности, – это передача ответственности. В неопределенных ситуациях нам на самом деле хочется верить в то, что дела так или иначе наладятся. Если бы мы могли убедиться, что все пойдет хорошо – что обо всем можно позаботиться, взять под контроль, – неопределенность вызывала бы у нас куда меньше беспокойства. Уделите пару минут, чтобы выполнить упражнение, приведенное ниже. Если хотите, чтобы от начала до конца вас при этом сопровождал именно мой голос, перейдите на сайт http://askolivia.com/book и далее по ссылке: http://www.CharismaMyth.com/transfer.

Немного практики: передача ответственности

1. Сядьте поудобнее, можете даже прилечь. Расслабьтесь и закройте глаза.

2. Сделайте два-три глубоких вдоха. Когда вдыхаете, представьте, что голову обдувает свежий воздух, а когда выдыхаете – как этот воздушный поток со свистом проносится через вас, смывая все заботы и проблемы.

3. Выберите некий субъект – Бога, Судьбу, Вселенную, – то, что лучше всего подходит для вашей веры и убеждений, – который воспринимается вами как благожелательный субъект.

4. Представьте, что снимаете бремя всех ваших беспокойств и волнений – эту злополучную встречу, это общение, весь этот день – со своих плеч и перекладываете на плечи выбранного вами воображаемого субъекта. Теперь всю ответственность несет именно он.

5. Мысленно представьте, как снимаете все со своих плеч, и, как говорится, почувствуйте разницу! Ведь вы больше не несете ответственность за исход любого из вышеупомянутых событий. Теперь обо всем позаботятся другие. А вы можете расслабиться и наслаждаться жизнью.

Когда в следующий раз вы почувствуете, что рассматриваете альтернативные варианты развития ситуации, обратите на это пристальное внимание, сосредоточьтесь. Если ваш мозг зацикливается на возможных результатах и никак не может выпутаться, попробуйте осуществить передачу ответственности, чтобы снять с себя хотя бы часть волнений. Учтите: вы всегда можете обратиться к всесильному субъекту – Вселенной, Богу, Судьбе – и поручить ему все свои заботы.

Ну и каковы результаты? Вы ощутили физическую реакцию? После передачи ответственности многие клиенты сообщают, что почувствовали себя лучше, что смогли вздохнуть полной грудью и расслабиться. Если вы не ощутили физической реакции или ментального облегчения, это может просто означать, что неопределенность не создала у вас особого беспокойства. Если вы действительно почувствовали, что что-то произошло, радуйтесь: вы только что осуществили передачу ответственности!

В течение длительного времени многие из моих клиентов прибегали к упомянутой методике настолько часто, что она стала инстинктивной. С каждым разом становится все легче представить и передать свои каждодневные заботы и проблемы и наслаждаться физиологическими эффектами от такой передачи.

Причина, по которой работает этот метод, состоит в следующем. Когда наш мозг получает определенный сценарий, первая его реакция – рассмотреть этот сценарий в качестве одного из возможных вариантов развития ситуации.

Уильям Бозл, ученый, проводящий исследования в рамках совместной научно-технической программы «Здоровье» Гарвардского университета и Массачусетского технологического института, так объясняет результаты недавнего функционального исследования веры, недоверия и неопределенности с применением магнитно-резонансной томографии:

«Наш мозг запрограммирован так, чтобы сначала понять, затем поверить и, наконец, не поверить. Поскольку недоверие требует дополнительного познавательного усилия, сначала мы получаем физиологический эффект. И хотя доверие может продлиться лишь несколько мгновений, этого достаточно для эмоционального и физического утешения, которое способно изменить наш образ мышления, а также смягчить неудобные ощущения». Наша физиология отвечает на визуальные раздражители задолго до того, как активируется познавательное недоверие. Кроме того, эти раздражители замыкают наши познавательные «цепи» и действуют напрямую на эмоциональном уровне нашего мозга.

Передача ответственности фактически не устраняет неопределенность (исход остается сомнительным), она просто делает ее менее дискомфортной. Вся суть именно в этом отличии. Люди стремятся всяческими способами избавиться от беспокойства, вызванного неопределенностью, и совершают порой опрометчивые шаги: от принятия преждевременных решений до приема подавляющих беспокойство и тревогу галлюциногенов (наркотиков, способных изменять человеческое восприятие). Однако метод передачи ответственности не отвергает неопределенность. Взамен он делает ее менее дискомфортной, выводя вас из негативного ментального и физического состояний, которые часто сопровождают чувство неведения. Исход ситуации может быть все еще сомнительным, но вы уже не настолько, как раньше, этим обеспокоены.

Предоставляя разуму возможность передать ответственность, вы находите хорошее применение замечательному эффекту плацебо (неспособности мозга различить воображаемое и действительное). Как мы убедимся в последующих главах, он работает даже тогда, когда мы знаем, что обманываем себя, – возможно, благодаря эффекту когнитивной отсрочки недоверия.

Один из моих клиентов использовал эту технику непосредственно перед тем, как провести важнейшую для себя презентацию. Она вполне могла стать поворотным пунктом во всей его карьере, и он целую неделю провел в состоянии сильнейшего стресса. За час до запланированного выступления беспокойство выросло настолько, что у бедняги закрутило в животе. Когда президент компании обернулся к нему и предупредил: «Ну вот, Патрик, вы – следующий», он почувствовал, что волнение уже бьет через край. Мой клиент ощущал напряжение в плечах, на лице, в глазах – где угодно.

Ему было известно, какое пагубное влияние может оказать язык тела, подвергнутого такому стрессу, на презентацию. Тогда он вышел из помещения, отыскал себе тихий уголок, закрыл глаза и в течение считаных минут представил, как передает ответственность за свою работу и за презентацию некому доброжелательному субъекту. Мне он потом рассказал, что ощутил мгновенное облегчение во всем теле, от головы до пальцев ног. И его презентация прошла на ура!

Лично я выбрала для себя благотворную Вселенную, которая запасла для меня некий генеральный план (как, впрочем, и для всего остального). Я пришла к выводу, что такая вера подходит мне лучше всего; она позволила воспринимать все происходящее как часть этого плана. Когда я осознаю, что мой уровень волнения повышается выше определенной нормы, то часто провожу быструю визуализацию для передачи ответственности. Как это замечательно – ощутить постепенное облегчение и теплоту, спокойствие и безмятежность! Я чувствую, как все мое тело расслабляется, а бытие наполняется приятным светом и обретает новый, ранее неизвестный смысл.

Предположим, что сейчас – вечер пятницы, и вы присутствуете на большом званом обеде, а вокруг вас люди, которые сидят за многочисленными столиками. Беседа за вашим столом проходит довольно уныло, особенно в сравнении с последней вечеринкой, в которой вы тоже участвовали и которая прошла очень весело. Хуже того, за соседним столиком раздается дружный смех. Естественно, что в такой ситуации можно подумать: «Жаль, что я сижу не за тем столиком. Соседи проводят время намного веселее». Не правда ли?

Люди по своей природе склонны к разного рода сравнениям. Всякий раз, когда мы что-нибудь узнаем или с кем-то знакомимся, нас тянет тут же сравнивать все это с каким-то прошлыми событиями, с другими людьми или с каким-то надуманным идеалом. Такая склонность еще больше обостряется, когда нам предоставляется несколько вариантов, и нам хочется сделать самый лучший выбор, стремясь оптимизировать конечный результат.

Каждая стадия этого цикла ослабляет нашу харизму. Сам акт сравнения и оценки препятствует нашей сосредоточенности и мешает обрести полное присутствие. Попытка оптимизировать и ослабляет присутствие, и вызывает волнение: как говорится, давит результат, ведь нам нужно сделать лучший, наиболее оптимальный выбор. А отрицательная оценка может запросто вогнать нас в негативное психоэмоциональное состояние: вызвать неудовлетворенность, зависть или негодование.

Поскольку такая склонность к сравнению и противопоставлению весьма глубоко запрограммирована в наших мозгах, борьба с ней может потребовать значительных усилий. Вместо этого просто обратите внимание, когда именно вы производите сравнения, и используйте методику передачи ответственности для облегчения любого внутреннего дискомфорта.

Предположим, вы претендуете на одну из должностей в престижной компании и собираетесь на собеседование. По мере приближения этого интервью ваш внутренний критический голос постоянно атакует вас, добавляя вам неуверенности, вызывая воспоминания о прошлых неудачах, оскорблениях и разных недостатках. Волнение растет, и если вы не знаете, как управлять физическими эффектами от нападок вашего внутреннего «критика», то можете ухудшить общее впечатление о себе у кадрового работника, проводящего собеседование (не волнуйтесь, в главе 4 вы получите в свое распоряжение весь инструментарий, который понадобится для правильной отработки таких эпизодов).

Лишь немногие вещи влияют на эффективность, характеры и работу людей больше, чем их собственные ощущения. Спортсмены, например, скажут вам, что неважное психологическое состояние влияет на их показатели независимо от того, насколько хорошо они готовы физически. У психологической негативности могут быть вполне реальные физические последствия.

Когда внутренний голос начинает нас критиковать, может создаться такое ощущение, будто мы подвергаемся атаке. Поскольку мозг не различает воображаемое и действительное, эти внутренние атаки воспринимаются нашим разумом так же, как атаки реальные, и они могут вызвать непроизвольную физическую реакцию, известную как реакция на угрозу, или реакция по принципу «сражаться или сбежать».

Эффекты такой стимуляции хорошо известны. Подобно тому, как зебра реагирует на стресс от преследования голодным и разъяренным львом, человеческий организм выделяет адреналин и кортизол (гормоны стресса) и направляет все свои ресурсы для выполнения важнейших функций: повышенного сердцебиения и темпа дыхания, мышечной реакции, остроты зрения и т. д. Тело теперь заинтересовано не в том, как прожить еще десять лет, а в том, как выжить хотя бы в ближайшие десять минут. Оно приостанавливает несрочные функции, например мышечную регенерацию, пищеварение, деятельность иммунной системы, а также такие «лишние» функции, как познавательное рассуждение. Иными словами, интеллектуальное размышление прекращается, поскольку оно не имеет смысла в процессе физического выживания.

Дэвид Рок, один из признанных мировых лидеров в области коучинга и основатель Института нейролидерства, объясняет, что «реакция на угрозу ослабляет аналитическое размышление, творческие способности к познанию и решению проблем». Такой вид негативности затрагивает не только нашу фактическую эффективность, но и то, как нас воспринимают другие.

Предположим, вы участвуете в беседе. Вы что-то говорите и тут же думаете: «О, какую глупость я только что сморозил!» Что произойдет теперь с вашим лицом? От этой мысли вы можете вздрогнуть, а все ваши лицевые мышцы напрягутся. Как мы уже обсуждали, поскольку люди не в состоянии управлять языком своего тела, любой негатив в нашей голове в конечном счете отражается и на нашем лице.

Независимо от того, насколько мимолетным окажется упомянутое негативное выражение лица, оно, скорее всего, не укроется от глаз ваших собеседников. Им известно только то, что во время общения оно промелькнуло на вашем лице. Естественно, они могут предположить, что такое выражение является реакцией на них – на то, что они сказали или сделали, или на то, что вы о них подумали. Вот какое влияние внутренний негатив оказывает на ваш язык тела и, следовательно, на вашу харизму.

Самокритика – одно из наиболее распространенных препятствий для достижения успехов в любой области. Ее часто называют тихим убийцей бизнеса, поскольку от нее страдает очень много руководителей, и лишь считаные единицы отваживаются об этом рассказать. Я выслушала многих людей – от младших партнеров до высших руководителей; они признавались, что значительную часть их рабочего дня поглощает негатив, их внутренние голоса-критики, постоянно указывающие на недостатки или предрекающие неутешительные результаты начатых проектов или инициатив. В некоторых случаях они (и я заодно) были поражены, что вообще смогли хотя бы чего-то добиться, если учесть, что, как выразился один топ-менеджер, «80 % моего дня потрачены на борьбу с внутренним критиком».

Неуверенность в себе – это, проще говоря, недостаток уверенности в нашей способности чего-либо добиться. Иными словами, мы сомневаемся по поводу собственных способностей что-то сделать или узнать, как именно это сделать. Хуже того, мы опасаемся, что существует нечто очень важное и существенное, чего нам не хватает; что-то действительно необходимое, но недосягаемое, и что мы недостаточно для этого хороши. Одно из проявлений собственной неуверенности называется «синдром самозванца». Страдающие им люди убеждены, что они на самом деле не знают того, что делают, и лишь ждут, чтобы кто-то разоблачил их мошенничество. С тех пор как «синдром самозванца» был впервые идентифицирован профессорами Университета штата Джорджия в 1978 г., мы узнали, что представителям более 70 % населения приходилось в то или иное время испытывать подобные ощущения. Сегодня у нас наконец есть для этого эффективный инструментарий (см. главу 4). Уже одно знание об универсальности подобных ощущений поможет нейтрализовать их воздействие и ослабить их силу.

Интересно, что «синдрому самозванца» чаще всего подвержены наиболее эффективные люди. Когда я рассказываю об этом в аудиториях Гарвардского, Йельского, Стэнфордского университетов и Массачусетского технологического института, в помещении воцаряется такая тишина, что можно расслышать звук упавшей женской заколки. И я вижу, как студенты издают вздох облегчения, поскольку понимают, что у этого чувства есть название, и они не единственные, кто его испытывает.

Каждый год поступивших в Стэнфордскую школу бизнеса спрашивают: «У кого из вас сложилось ощущение, что именно вы и есть та единственная ошибка, которую допустила приемная комиссия?» И каждый год поднимает руки две трети класса. Когда я упоминаю это в своих выступлениях, слушатели выражают удивление. Как могут студенты Стэнфорда, одни из лучших и умнейших в стране, выдержавших изнурительный процесс вступительных экзаменов и имеющих за плечами длинный послужной список солидных достижений, чувствовать, что они так или иначе здесь лишние?

И все же эхо такого ощущения вы слышите на каждой ступени своего пути к успеху. Майкл Услан, продюсер фильма «Бэтмен», до сих пор иногда испытывает это чувство, когда находится в студии. «У меня до сих пор где-то в глубине души присутствует ощущение, что один из охранников может войти и вышвырнуть меня отсюда», – поделился он в беседе со мной.

Некоторым это мешает в карьере – по мере роста ответственности возникает и больше внутренних сомнений, а цена допущенной ошибки становится все выше и выше. Боб Лури, партнер-распорядитель Monitor Group, рассказал мне, что и ему не понаслышке знакомы такие ощущения. «Первые шесть-семь лет своей карьеры я был в полной власти “синдрома самозванца”, никак не мог от него отделаться. Я был убежден, что всякий раз, когда вхожу в помещение с директорами и старшими менеджерами, они сразу же видят мое притворство».

Мы рассмотрели эффекты беспокойства, неудовлетворенности, самокритики и неуверенности в себе. Откуда приходит весь этот негатив? Непростые чувства, которые мы испытываем, служат естественным побочным продуктом одного из самых полезных механизмов выживания. Негатив существует для того, чтобы побудить вас к действию, решить проблему или выйти из ситуации. Чувства, подобные страху или беспокойству, предназначены для того, чтобы заставить вас что-то сделать. Они доставляют неудобство, потому что «предназначены» быть неудобными.

Иногда дискомфорт от охватившего вас страха весьма и весьма уместен. Окажись мы в опасной для жизни ситуации, мы бы, конечно же, ценили свое тело, сосредоточив все его ресурсы на обеспечении нашего краткосрочного выживания. Однако в современном мире лишь немногие ситуации заслуживают полноценной реакции на угрозу. В таких случаях наши инстинктивные порывы фактически работают против нас.

Приходилось ли вам когда-нибудь испытывать подобие паралича в разгар важного экзамена или необъяснимый страх перед аудиторией? Словно олень, попавший в свет автомобильных фар, вы замираете на месте, ваше сердце неистово бьется, а на ладонях проступает пот. Вы отчаянно пытаетесь вспомнить то, что планировали произнести или сделать, но в голове у вас вакуум. Высшие познавательные функции приостановлены, они не работают.

Иногда под воздействием стресса разум считает, что мы находимся в ситуации реакции на угрозу, поэтому он объявляет «чрезвычайное положение» и прекращает все функции, которые считает «лишними». К сожалению, это означает, что организм ограничивает познавательные способности как раз в тот самый момент, когда мы в них нуждаемся больше всего. Хотя бывает непросто вспомнить об этом, когда вас охватывает сильное волнение, будьте уверены, что такая реакция абсолютно нормальна, естественна и в итоге направлена на ваше же благо.

Конечно, определенная степень неуверенности в себе может побудить нас к действию. Например, «синдром самозванца» иногда оказывается хорошим средством мотивации, заставляя нас работать напряженнее и лучше остальных. Но какой ценой? Полагая, что такой вид внутреннего негатива ослабляет язык тела и, следовательно, становится препятствием в общении, не говоря уже об утрате нашей способности фактически наслаждаться жизнью, разве не стоит научиться управлять «синдромом самозванца» и обрести веру в собственные силы?

Умение управлять «синдромом самозванца» и вашим внутренним критиком имеет важное значение для высвобождения вашего потенциала харизмы. При использовании на практике методов, подобных тем, которым вы научитесь в следующей главе, вы можете немного отдалиться от внутреннего негатива и даже добиться того, что голос внутреннего критика будет вызывать у вас лишь улыбку или приглушенный смех. Я вам это обещаю.

Вы получили ключевые понятия о внутреннем негативе, узнали, как его выявить и как он возникает в вашей голове и в вашем теле. В следующей главе вы узнаете об инструментах, позволяющих применить эти понятия на практике.