Текст книги "Как меняться. Наука, которая поможет преодолеть внутренние препятствия на пути перемен"

Естественно, мне как начинающему ученому-бихевиористу хотелось понять, может ли увязывание с искушением оказаться полезным не только для меня, но и для других. И я, будучи доцентом в Уортоне, придумала схему для проверки этой возможности.

Прямо напротив моего кабинета в Уортоне находится фитнес-центр Pottruck – премиальный спортзал Пенсильванского университета. После того как я закончила с организационной частью (нашла финансирование и коллег[109]109
  Моими партнерами по проекту стали великолепные Джулия Минсон и Кевин Волп.


[Закрыть], необходимых для научной проверки полезности увязывания с искушением), я расклеила по кампусу университета листовки, в которых предлагала любому члену университетского сообщества, желавшему больше заниматься в Pottruck и имевшему в своем распоряжении iPod, записаться для участия в исследовательской программе и заработать 100 долларов. Все, что им требовалось сделать в обмен на эту сумму, – провести один час под моим руководством в спортзале в начале семестра и дать моей команде доступ к информации о посещении ими фитнес-центра на протяжении оставшегося учебного года.

На программу, что неудивительно, записалось несколько сотен студентов и сотрудников. Что может быть лучше, чем заработать 100 долларов и к тому же получить дополнительный импульс и, возможно, улучшить свои спортивные привычки?

Когда участники программы явились в Pottruck для первых вводных занятий, мы обрадовали их еще больше. Мы готовы были предложить им, помимо 100 долларов, еще и подарки. Но в разных группах подарки были разными и использовать их можно было тоже по-разному.

Некоторым из участников мы выдали iPod с четырьмя заранее загруженными на них интересными аудиокнигами по их выбору (мы заранее проверили книги и убедились в их увлекательности; среди прочих там были «Голодные игры» и «Код да Винчи»). Получив такой подарок, участники исследования провели занятие, слушая одновременно начало выбранного романа. После этого им сообщили, что, если они хотят узнать, что происходит в книге дальше, им придется вновь прийти в спортзал, где их плееры с загруженными книгами будут храниться под наблюдением в запертом шкафчике. Им разрешалось слушать книги только во время занятий. Логика эксперимента в данном случае была очевидна: мы надеялись, что это искушение заставит людей чаще приходить в спортзал и заниматься.

Второй – «контрольной» – группе участников тоже предлагалось больше заниматься: в начале исследования для членов этой группы также было проведено вводное занятие. Но вместо плееров с загруженными аудиокнигами этим студентам и сотрудникам Пенсильванского университета мы вручили подарочные сертификаты сети книжных магазинов Barnes & Noble. Поскольку iPod у них уже были[110]110
  Не забывайте, что наличие iPod было предварительным требованием для участия в исследовании.


[Закрыть], они, если бы захотели, могли воспользоваться сертификатами и загрузить на свои устройства любой аудиоконтент, но явно мы этого не предлагали – и мало кто это в реальности сделал.

Как мы и ожидали, участники исследования, которым была предоставлена возможность увязать искушение с задачей, стали гораздо более частыми посетителями спортзала, чем участники из контрольной группы. В первую неделю эксперимента те, кто получил плееры с аудиокнигами, занимались спортом на 55 % больше, чем члены нашей контрольной группы. Мало того, они демонстрировали заметное преимущество на протяжении семи недель – вплоть до каникул на День благодарения. Реальная польза от увязывания задачи с искушением в итоге подтвердилась.

Но самым интересным открытием, сделанным нами в ходе этого исследования, стало то, кто именно получил максимальную пользу от увязывания с искушением. Оказалось, что из всех, кто получил возможность связать визиты в спортзал с прослушиванием интересной книги, больше всего увеличили время своих спортивных занятий те, с кем в самом начале нам труднее всего было договориться о времени вводного занятия, – то есть люди, у которых жизнь была распланирована и расписана далеко вперед.

Это сразу же показалось нам с коллегами логичным. Мало того, именно моя распланированная и очень насыщенная жизнь натолкнула меня на идею об увязывании дела с искушением, и эта практика оказалась невероятно полезной для меня во время обучения в аспирантуре[111]111
  Я стала регулярным посетителем спортзала, научилась сосредоточиваться и сдавать даже самые трудные курсы (ограничив число отвлекающих искушений дома) и к тому же с удовольствием прослушала всю серию книг про Гарри Поттера и большую часть серии про Алекса Кросса.


[Закрыть]. Именно тем из нас, чье расписание всегда забито под завязку, нужен мощный магнит, который тянул бы нас в спортзал (или побуждал к достижению любой другой повседневной цели). Полагаться исключительно на силу воли для нас бесполезно, потому что к концу долгого активного дня остается очень мало энергии.

Однако то исследование принесло нам и другое, печальное откровение. Эффективность увязывания с искушением сошла на нет через семь недель, когда фитнес-клуб Pottruck закрылся на каникулы по случаю Дня благодарения (вот вам пример разрушительного нового старта). Это открытие вдохновило нас на новый проект. Мы с коллегами в сотрудничестве с фитнес-клубами Audible[112]112
  Erika L. Kirgios, Graelin H. Mandel, Yeji Park, Katherine L. Milkman, Dena Gromet, Joseph Kay and Angela L. Duckworth. “Teaching Temptation Bundling to Boost Exercise: A Field Experiment,” Organizational Behavior and Human Decision Processes (working paper, 2020).


[Закрыть] и 24 Hour Fitness разработали новую месячную программу, которую предложили тысячам членов этих клубов, желавшим заниматься больше[113]113
  Эту группу возглавила моя фантастическая аспирантка Эрика Киргиос.


[Закрыть]. Некоторым из участников («контрольной» группе) предлагалось чаще посещать спортзал, но остальным мы дали возможность бесплатно скачать аудиокнигу, прочитали лекцию про увязывание с искушением и посоветовали постараться ограничить прослушивание аудиокниг временем занятий в спортзале.

В этом случае мы обнаружили, что возможность бесплатно скачать аудиокнигу и понять принцип увязывания с искушением привело к 7 %-ному росту вероятности появления их в спортзале хотя бы раз в неделю на протяжении нашей месячной программы. Кроме того, это повлекло устойчивое повышение вероятности еженедельных занятий на протяжении по крайней мере 17 недель после окончания нашего вмешательства (в этот момент мы просто прекратили наблюдения, так что на самом деле эффект, возможно, продержался еще дольше)[114]114
  Woolley and Fishbach. “For the Fun of It,” 952–966.


[Закрыть]. Хотя результат оказался далеко не таким внушительным, как те 55 % первоначального роста, которые были достигнуты благодаря тому, что плееры с книгами содержались в запертом шкафчике и выдавались только на время занятий, успех нашего вмешательства тем не менее производил впечатление – ведь мы всего лишь предлагали: мы не ограничивали ничье поведение, как в первом исследовании в случае с запертым шкафчиком. И результат подтвердил, что увязывание полезного дела с искушением действительно способно устойчиво и надолго изменить поведение человека.

Для меня мораль этого исследования состоит в том, что увязывание с искушением, безусловно, работает лучше всего, если вы можете на самом деле ограничить некое удовольствие временем выполнения задачи, которая требует дополнительной мотивации (скажем, слушать аудиокниги только в спортзале, а не в автомобиле и не в автобусе). Но даже просто предложить людям попробовать увязать задачу с искушением достаточно для получения долговременного положительного результата.

Более позднее исследование, проведенное в одной из школ Флориды, указывает на то, что увязывание с искушением с полезными вариантами поведения, которых мы иногда попросту боимся, может повысить не только долгосрочную стойкость в вещах, которые, как мы знаем, нам следует делать, но и краткосрочное упорство в этих же вещах. К немалому удивлению многих учителей, опасавшихся, что наличие отвлекающих факторов плохо скажется на результате, когда ученикам разрешили съедать что-то вкусное, слушать музыку или рисовать цветными фломастерами во время выполнения сложных заданий по математике, сделать им удалось больше обычного.

К счастью, когда увязывание с искушением работает, трудные задачи перестают пугать, к тому же и потерянное время удается скомпенсировать. И я поняла, что увязывание можно использовать для решения самых разных задач – от более регулярного приготовления домашней еды (никакого вина, если не постоишь у плиты) до завершения проектов (скажем, зарезервировав прослушивание подкастов на время скрапбукинга).

К несчастью, не все виды деятельности можно увязать между собой. К примеру, разбор электронной почты и ответ на новые письма требуют моего полного внимания, так что совместить эту задачу с прослушиванием аудиокниги, подкаста или просмотром телешоу – не вариант. Чаще всего задание, требующее умственных усилий, трудно совместить с другим заданием, также требующим умственных усилий. И то же самое можно сказать о заданиях, предполагающих физические усилия: невозможно есть бургеры или пить вино одновременно с физическими упражнениями. Подобные сложности означают, что увязывание с искушением не всегда может помочь вам справиться со смещением к настоящему (то есть с тягой к немедленному результату или удовольствию), если вы стремитесь изменить себя. Это всего лишь один из инструментов, который следует рассмотреть[115]115
  Jana Gallus, telephone conversation with the author, May 17, 2019.


[Закрыть].

Кроме того, это вовсе не безошибочная стратегия, если вы хотите помочь измениться другим людям, поскольку эта стратегия требует самоконтроля. Если человек не владеет собой, он легко может мухлевать (и получать удовольствие, отвязывая искушение от дела!). Каковы же в таком случае ваши варианты?

СДЕЛАЙТЕ РАБОТУ ВЕСЕЛОЙ

В 2012 году блестящий молодой экономист Яна Галлус, получавшая в то время свою кандидатскую степень в Университете Цюриха, заинтересовалась проблемой, от которой страдала «Википедия» – онлайн-энциклопедия на более чем 280 языках, содержащая 50 миллионов статей. Самые активные новые редакторы сайта массово его покидали.

Редакторы «Википедии» – так называемые википедисты, следящие за тем, чтобы все статьи в ней, от «Игры престолов» до квантовой механики, были точными и актуальными, – не получают за свою работу ни цента. Так что для решения этой проблемы невозможно было использовать материальные стимулы[116]116
  Jana Gallus. “Fostering Public Good Contributions with Symbolic Awards: A Large-Scale Natural Field Experiment at Wikipedia,” Management Science 63, no. 12, (2017): 3999–4015, DOI:10.1287/mnsc.2016.2540.


[Закрыть].

Тот факт, что «Википедия» существует и развивается за счет волонтерского труда, делает ее идеальной питательной средой для исследования альтернативных средств мотивации людей к полному раскрытию их потенциала. Тема была несколько необычной для экономиста, поскольку экономическая теория, как правило, считает, что миром правят деньги. Но собственный опыт Яны научил ее, что людям важно не только денежное вознаграждение. Удовольствие от процесса и перспектива получить признание коллег зачастую оказывались куда более сильными мотиваторами. Яне не терпелось доказать это другим экономистам и внести свой вклад в растущий массив исследовательских данных, противоречащих тем экономическим моделям, в которых игнорируются немонетарные источники мотивации. Википедия, выстроившая империю на спинах волонтеров, представлялась ей идеальным местом для изучения ее теории.

Яна увидела здесь возможность продвинуть свои исследования и одновременно помочь организации, которая ей очень нравилась. Она понимала также, что стремление «Википедии» беспрестанно загружать своих редакторов монотонными задачами проверки онлайн-контента – еще один симптом смещения к настоящему. Короче говоря, постоянно заниматься скучными делами без притягательного немедленного вознаграждения – настоящее мучение. Этот жизненный факт может стать препятствием для тех из нас, кто пытается достичь каких-то своих личных целей, однако он может оказаться проблемой и для организаций. Работа, которую им необходимо выполнять, не всегда приятна.

Желая больше узнать о проблемах «Википедии», Яна стала посещать ежемесячные круглые столы местных википедистов, чтобы получить представление о текучести кадров в этой организации. Эти официальные собрания проводились в ресторанах и музеях небольшими группками страстных редакторов-волонтеров, жаждущих поговорить о своей области интересов и о своем сообществе в целом. Вскоре она подружилась с несколькими видными сотрудниками и многое узнала как об их редакторской работе (один из них был специалистом по Исландии, другой – по железным дорогам), так и о сути проблемы удержания сотрудников, которая стояла перед сообществом. Погрузившись в их мир, Яна убедилась, что она сможет снизить текучесть редакторских кадров при помощи небольшого и ничего не стоящего изменения платформы «Википедии».

Когда Яна рассказала новым друзьям о своей задумке, те решили, что это слишком хорошо, чтобы не попытаться: лидеры «Википедии» в ее сообществе разрешили Яне провести эксперимент с 4000 новых добровольных редакторов.

Бросив монетку, Яна сообщила некоторым достойным новичкам «Википедии», что они заслуживают награды за свои усилия, и список их имен как лауреатов премии будет размещен на сайте «Википедии». («Википедия» отбирала победителей на основании того, как часто редакторы вносили правку и как долго держались их посты[117]117
  Заметим, что посты с большим количеством ошибок быстро правятся другими википедистами, но любой пост, остающийся без изменений, считается высококачественным. Долговечность поста означает, что никто другой не усомнился в достоверности его содержимого.


[Закрыть].) Выдающиеся волонтеры, удостоившиеся награды, получали также одну, две или три звезды рядом со своим ником. Чем больше звезд – тем результативнее работа. Другие новички, возможно, внесли в «Википедию» не менее существенный вклад, но им не повезло со жребием – и они не получили никаких символических наград (строго говоря, они даже не знали, что такие награды существуют)[118]118
  Kevin Werbach, conversation with the author, Philadelphia, June 25, 2019.


[Закрыть].

Яна предположила, что эти условные награды сделают монотонное задание немного похожим на игру. Они не изменили природу самой работы, но добавили к ней элемент удовольствия и похвалы за хорошо выполненное дело.

Вы, вероятно, уже догадались, что эксперимент Яны завершился успехом (иначе зачем бы я стала рассказывать эту историю?), но вам, возможно, невдомек, насколько успешным он оказался. Он помог просто великолепно. Результаты проекта Яны были поразительны: вероятность того, что волонтеры, удостоившиеся похвалы и признания, в течение следующего месяца вновь предложат свои услуги «Википедии», оказалась на 20 % выше, чем в случае волонтеров того же калибра, не получивших никакой награды. И, как ни поразительно, этот разрыв оказался удивительно стабильным: вероятность того, что волонтеры, получавшие символические награды, будут активно работать в «Википедии» даже год спустя, оказалась на 13 % выше, чем вероятность сохранения активности остальных добровольцев.

Эксперимент Яны с «Википедией» – пример так называемой геймификации, когда деятельность, вовсе не являющаяся игрой, становится более увлекательной и менее монотонной через добавление в нее игровых элементов, таких как символические награды, соревновательность и рейтинги участников. О геймификации много говорили бизнес-консультанты лет десять назад как о стратегии, при помощи которой организации могут более эффективно замотивировать своих сотрудников, не меняя при этом характера труда, но изменив его «упаковку» и сделав таким образом движение к цели более увлекательным («Да! Я заработал звезду!»). Так, технологический конгломерат Cisco геймифицировал программу, целью которой было помочь сотрудникам компании приобрести навыки работы в социальных сетях: достигая очередного уровня в классе сертификации, слушатели курсов получали соответствующие значки[119]119
  Katie Gibbs Masters. “5 Tips to Becoming a ‘Savvy’ Social Media Marketer,” Cisco Blogs, April 22, 2013, accessed March 30, 2020, https://blogs.cisco.com/socialmedia/5-tips-to-becoming-a-savvy-social-media-marketer.


[Закрыть]. Аналогично компания Microsoft организовала у себя рейтинг участников, чтобы геймифицировать проверку текстовых переводов в своих глобальных продуктах[120]120
  Oliver Chiang. “When Playing Videogames at Work Makes Dollars and Sense,” Forbes, August 9, 2010, www.forbes.com/2010/08/09/microsoft-workplace-training-technology-videogames.html#2f408a176b85.


[Закрыть]. А международная компания по разработке программного обеспечения SAP создала игру, которая раздавала значки сотрудникам и выстраивала для них рейтинг на основе показателей продаж[121]121
  “Examples of Gamification in the Workplace,” Racoon Gang, April 19, 2018, https://raccoongang.com/blog/examples-gamification-workplace.


[Закрыть].

На первый взгляд геймификация может показаться элементарной задачей: непонятно, почему какая-нибудь корпорация может не захотеть сделать работу своих сотрудников чуть более увлекательной? Но в качестве идущей сверху стратегии поведенческих изменений она легко может породить эффект бумеранга, в чем убедились на собственном опыте двое моих коллег по Уортону. Подобно Яне, Итан Моллик и Нэнси Ротбард с энтузиазмом восприняли потенциал геймификации с точки зрения революционного скачка продуктивности и несколько лет назад организовали эксперимент с участием нескольких сотен торговых представителей, работа которых была довольно скучной[122]122
  Ethan R. Mollick and Nancy Rothbard. “Mandatory Fun: Consent, Gamification and the Impact of Games at Work,” Wharton School Research Paper Series, SSRN (September 30, 2014), https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2277103.


[Закрыть]. Обязанности этих продавцов состояли в том, чтобы налаживать связи с небольшими местными предприятиями и убеждать их предлагать купоны на товары и услуги по акции. Затем эти купоны продавались на местном сайте их компании (вспомните хотя бы Groupon). Торговые представители получали комиссию за каждый купон, проданный на сайте.

Итан и Нэнси попытались сделать труд этих торговых представителей более увлекательным. Проконсультировавшись с профессиональными разработчиками игр, они создали игру на тему продаж в баскетбольном антураже. В этой игре продавцы могли зарабатывать очки, заключая сделки с клиентами, причем чем крупнее получалась сделка, тем больше присуждалось очков. Продление контрактов или продажи по уже существующей договоренности назывались в игре «бросками из-под кольца», а визиты без предварительной договоренности – «бросками в прыжке»[123]123
  Ethan Mollick, conversation with the author, Philadelphia, June 20, 2019.


[Закрыть]. На гигантских экранах, установленных на этаже отдела продаж, можно было увидеть имена лучших представителей и иногда баскетбольные анимации. «Игрокам» приходили регулярные письма с информацией о том, кто ведет в счете, а по завершении «матча» победитель получал бутылку шампанского.

Чтобы проверить результативность такой игры, Итан и Нэнси разрешили участвовать в ней сотрудникам только с одного этажа. Обитатели двух других этажей, где тоже размещались торговые представители, остались за рамками игры. Через некоторое время они сравнили траектории тех сотрудников, которые принимали участие в игре, и тех, кто продолжал работать как прежде[124]124
  Johan Huizinga, Homo Ludens: A Study of the Playlement in Culture (New York: Roy Publishers, 1950), 10.


[Закрыть].

Итан и Нэнси питали большие надежды на результат эксперимента, но на самом деле они с удивлением обнаружили, что игра не повысила показатели продаж. Не улучшила она и самоощущение сотрудников на работе. Но, если оставить в стороне конкретный результат, полученные ими данные продемонстрировали очень интересную закономерность.

Мои коллеги тогда задали всем участникам несколько вопросов, пытаясь определить, «включились» ли сотрудники компании в игру. Следили ли они за ее ходом? Понятны ли им были правила? Считали ли они игру справедливой? Ответы на эти вопросы позволяли понять, кто из сотрудников «вошел в магический круг» – термин, используемый для описания тех, кто согласен руководствоваться скорее правилами игры, нежели обычными правилами повседневного общения[125]125
  Katie Selen and Eric Zimmerman, Rules of Play: Game Design Fundamentals (Cambridge, MA: MIT Press, 2003), 94.


[Закрыть],[126]126
  Происхождение этой концепции приписывается голландскому историку Йохану Хёйзинге, который еще в 1938 г. писал об игровом элементе в культуре, однако популярность она приобрела после книги Эрика Циммермана и Кэти Сален «Правила игры» (2003), посвященной геймификации и разработке игр.


[Закрыть]. Если люди не вошли в магический круг, смысла в игре нет. Например, когда я играю в «Монополию» со своим маленьким сыном, он не входит в магический круг, когда попросту забирает все деньги из банка. И это означает, что игра ему неинтересна и не доставляет особого удовольствия – в ней нет ни настоящего смысла, ни вызова.

Итан и Нэнси обнаружили, что этот же принцип применим и в их исследовании. Те из продавцов, кто считал игру в баскетбол полной чушью (и потому не хотел играть по этим правилам), после внедрения игры стали чувствовать себя на работе даже хуже, чем прежде, и показатели их продаж слегка просели[127]127
  Снижение показателей продаж было, как говорят ученые, «на грани значимости». Это означает, что, хотя показатели в среднем слегка снизились, трудно сказать, произошло это в результате эксперимента или просто было статистическим отклонением.


[Закрыть]. Игра пошла на пользу только тем, кто в нее искренне включился (они стали значительно более энергичными на работе).

Итан и Нэнси считают, что их исследование подчеркнуло распространенную ошибку геймификации, которую часто допускают компании. Геймификация не приносит пользы и может даже оказаться вредна, если сотрудники компании чувствуют, что работодатель вынуждает их участвовать в «обязательном веселье». А если игра получилась неудачной (а создание удачной игры – настоящее искусство), она не принесет никому пользы. Получится как в случае увязывания с искушением, если в роли искушения на время занятий в спортзале будет выступать скучная лекция.

ЧТО ВОЗМОЖНО, ЕСЛИ ВКЛЮЧИТЬСЯ В ИГРУ

Хотя эксперимент Итана и Нэнси не принес ожидаемых результатов, геймификация не всегда бесполезна. В лучших своих проявлениях геймификация помогает людям достичь целей, которые они сами перед собой ставят, делая процесс движения к ним более интересным и увлекательным. Важно то, что каждый, кто принимает участие в игре, делает это по собственному выбору. Когда люди по-настоящему включаются, результаты могут оказаться весьма впечатляющими.

Возьмем хотя бы опыт Нэнси Штраль, которая появлялась у меня в подкасте, чтобы объяснить, как геймификация изменила ее жизнь. Мир Нэнси перевернулся в 2008 году, когда она отвезла мужа и сына в аэропорт и вдруг почувствовала сильную тошноту. Сначала она решила, что отравилась чем-то, но ее состояние ухудшалось, и, когда она приехала в больницу, оказалось, что у нее инсульт. На следующий день, проснувшись, она узнала от врачей, что вся левая сторона ее тела парализована. Ей сказали, что она вряд ли когда-нибудь поправится полностью и, вероятно, никогда уже не сможет ходить.

Но шанс все же оставался. И Нэнси была готова сделать все возможное, чтобы вновь обрести самостоятельность, – она надеялась еще потанцевать на свадьбах сыновей и когда-нибудь помогать им с внуками. К несчастью, она узнала, что для возвращения подвижности ей нужно принять участие в длительной интенсивной программе реабилитации.

Нэнси была настроена решительно. Еще в стационаре она начала выполнять реабилитационные упражнения по пять часов в день, но вскоре срок ее пребывания в больнице закончился, и теперь ей самой предстояло организовывать свою работу. Каждый день дома ей нужно было заставлять себя проделывать десятки движений, которым научил ее физиотерапевт, и заниматься часами – поверьте, это очень трудно и скучно. Неудивительно, что подобные программы пациенты выполняют очень редко. Вот и у Нэнси были все шансы бросить реабилитацию на полпути, особо ничего не добившись.

В поисках пути вперед Нэнси наткнулась на клинические испытания нового типа реабилитационной программы, включавшей в себя видеоигру. Упражнения там были встроены в историю прохождения порожистой реки на каяках, и все вместе это называлось «Пороги выздоровления». Каждый день Нэнси забиралась в виртуальный каяк и гребла вниз по изображенной на экране реке, подбирая бутылки или разыскивая сундук с сокровищами, и потихоньку пробиралась через пороги. Когда Нэнси преодолевала очередной уровень, игра усложнялась. И она быстро втянулась: игра оказалась не только невероятно интересной, ее польза тоже была заметна. Так, поиграв, Нэнси вдруг заметила, что может самостоятельно включить свет в комнате – впервые после инсульта.

Восстановление Нэнси прошло просто поразительно. Постепенно она вновь обрела способность ходить и водить машину и даже начала ходить на каяке по озеру рядом с домом. Через несколько лет после того, как врачи сказали, что она никогда больше не будет ходить, она танцевала на свадьбе сына.

Сегодня Нэнси обладает всей той независимостью, которую она так боялась потерять навсегда после инсульта. И сама она объясняет свой успех геймифицированным подходом к реабилитации[128]128
  Katy Milkman. “A Spoonful of Sugar,” Choiceology, May 25, 2020, accessed October 5, 2020, www.schwab.com/resource-center/insights/content/choiceology-season-5-episode-6.


[Закрыть].

Случай Нэнси не уникален – наука утверждает, что геймификация может помочь многим из нас добиваться поставленных целей, если, конечно, мы сами решим использовать ее при движении к целям, которых мы по-настоящему хотим достичь. Рассмотрим 12-недельный эксперимент, проведенный в Массачусетсе несколькими семьями, которые хотели больше заниматься физкультурой[129]129
  Mitesh Patel et al. “Effect of a Gameased Intervention Designed to Enhance Social Incentives to Increase Physical Activity Among Families,” JAMA Internal Medicine 177, no. 11 (2017): 1586–3, DOI:10.1001/jamainternmed.2017.3458.


[Закрыть]. Некоторые из этих семей решили геймифицировать свои занятия. В ходе эксперимента каждая семья устанавливала для себя ежедневные цели по количеству шагов (участники носили цифровые трекеры физической активности). Но некоторые, помимо этого, получали за ходьбу очки: набрав достаточное количество очков, они могли перейти на следующий игровой уровень и заработать призовую кружку, если к концу игры сумеют достичь наивысшего уровня.

Хотя главный приз здесь был по большей части символическим (кружка, конечно, штука симпатичная, но счета она за вас не оплатит), геймификация тем не менее принесла большую пользу. Во время игры и, что еще важнее, на протяжении 12 недель после ее окончания те семьи (отобранные случайным образом), которые были включены в игру, занимались физкультурой намного больше, чем те, для которых тренировки не были превращены в игру. Точно так же, как «Пороги выздоровления» сделали реабилитацию Нэнси Штраль более увлекательной, игра сделала физкультуру более приятной – и люди больше ею занимались. Мало того, это изменение уровня физической активности оказалось устойчивым.

Что еще важнее, все участники добровольно подписались на это и с готовностью «вошли в магический круг». Стало ясно, что подход Мэри Поппинс помогает нам лучше всего, когда мы и сами стремимся помочь себе.

С одной стороны, это означает, что мы можем настроить себя на успех. С другой, остается животрепещущий вопрос: как управленцам использовать преимущества геймификации, если они не могут заранее быть уверены, что сотрудники захотят вступить в игру? Один почти безрисковый способ сделать работу более привлекательной состоит в том, чтобы само рабочее место стало интересным и манящим – против этого сотрудники возражают редко. Посмотрите хотя бы на новаторский и многократно сымитированный впоследствии офисный дизайн Google, так поразивший меня в 2012 году[130]130
  Taylor Lorenz. “How Asana Built the Best Company Culture in Tech,” Fast Company, last modified March 29, 2017, accessed July 23, 2019, www.fastcompany.com/3069240/how-asana-built-the-best-company-culture-in-tech.


[Закрыть]. Компания предлагает своим сотрудникам все радости шикарного курорта: бесплатное вкусное питание, столы для настольного тенниса, плавательные бассейны, волейбольные корты и бесплатные футболки. Или возьмем IT-компанию Asana: она выделяет каждому сотруднику 10 тыс. долларов на отделку рабочего места. Или компания по производству собачьего корма The Farmer’s Dog[131]131
  “These are the 18 Coolest Companies to Work for in NYC,” Uncubed, accessed July 23, 2019, https://uncubed.com/daily/these-are-the-coolest-companies-to-work-for-in-nyc.


[Закрыть]: в ней «работают» собаки, задача которых – развлекать сотрудников-людей и обеспечивать, чтобы они чувствовали себя любимыми (у них даже есть официальные должности: Директор по вдохновению и Глава игрового времени). Список можно продолжать долго: всюду вокруг нас инновационные компании активно применяют подход Мэри Поппинс, чтобы разнообразить и оживить впечатления своих сотрудников от работы. Когда из-за пандемии коронавируса большая часть работников США перешли на удаленную работу, компании нашли способы сделать дистанционное общение более живым и интересным. Виртуальные часы неформального общения стали невероятно популярны в таких компаниях, как Zappos. Некоторые даже придумали для подобных встреч милые смешные названия вроде «Карантинки»[132]132
  Roy Maurer. “Virtual Happy Hours Help Co-Workers, Industry Peers Stay Connected,” Society for Human Resource Management, April 6, 2020, accessed June 24, 2020, www.shrm.org/hr-today/news/hr-news/pages/virtual-appy-hours-help-coworkers-stay-connected.aspx.


[Закрыть].

Некоторые работодатели поступают разумно, но многие почему-то не следуют совету Мэри Поппинс. Чтобы разобраться в этом, для начала следует признать, что в большинстве случаев нам не нравится делать то, что для нас полезно. А зря! Самыми ужасными помехами для перемен часто становятся кратковременные боль и неудобство, связанные с необходимыми для нас же – и мы это знаем! – действиями. Как правило, когда мы преследуем амбициозные цели, нам приходится бороться с искушениями.

Но как мне, к счастью, удалось выяснить после аспирантуры, когда я связала романы Джеймса Паттерсона со спортом, у этой проблемы существует простое решение. Нам нужно «перевернуть сценарий», чтобы тяга к моментальному результату работала на нас, а не против нас. Исследования вновь и вновь доказывают, что вместо того, чтобы сопротивляться искушению и полагаться в этом на силу воли, нам лучше было бы понять, как сделать правильные и полезные варианты поведения более приятными в краткосрочной перспективе. Большой победы где-то там, вдалеке, попросту недостаточно, чтобы у нас сохранялась мотивация. Подход Мэри Поппинс выбирает интерес, который мог бы в другой ситуации отвлечь нас от наших целей, и использует его, чтобы превратить препятствие в приманку: вдруг оказывается, что мы хотим пойти в спортзал, сосредоточиться на работе, перейти на здоровый рацион и упорнее учиться. Желания такого рода – мощный источник мотивации к переменам.

Что мы вынесли из этой главы

• Смещение к настоящему (оно же импульсивность) – тенденция предпочитать искушения, обещающие немедленное вознаграждение, действиям, которые обещают более существенные блага, но позже. Это разрушительное препятствие на пути к переменам.

• Мэри Поппинс была права. Если сделать так, чтобы движение к цели приносило немедленное удовольствие (добавив к делу «элемент развлечения»), смещение к настоящему можно преодолеть.

• Увязывание с искушением подразумевает разрешение себе некоторого «запретного» удовольствия (скажем, смотреть сериалы серию за серией целыми днями) только одновременно с каким-то полезным или ценным занятием, которого вы склонны бояться (например, физические упражнения).

• Увязывание с искушением решает сразу две проблемы. С одной стороны, с его помощью можно снизить излишнее увлечение этими самыми запретными удовольствиями, а с другой – увеличить время, затрачиваемое на деятельность, нацеленную на выполнение долгосрочных задач.

• Геймификация – еще один способ «подсластить» движение к цели немедленным удовлетворением. При этом предлагается сделать нечто, что игрой не является, похожим на игру, то есть более увлекательным и менее монотонным, путем добавления характеристик, присущих игре (символические призы, соревновательность, рейтинги).

• Геймификация работает, когда игроки «включаются» в игру. Если же участники считают, что игру им навязывают, геймификация может породить эффект, обратный желаемому.