Текст книги "Сильные лидеры нарушают правила"

Слишком много правил – слишком много вранья

В американской армии от ротного требуется ежегодно проводить 297 дней учебных занятий с личным составом, хотя в наличии всего 256 дней. Как указано в исследовании Армейского колледжа сухопутных войск США, «из-за поспешного стремления высшего командования ввести все удачные идеи в учебную программу общее количество учебных дней, необходимое для выполнения всех обязательных предписаний, действительно превышает наличное количество учебных дней в году». При этом все командиры докладывают о выполнении – возможность невыполнения даже не рассматривается.

Как такое может быть?

Отставные армейские офицеры Леонард Вонг и Стивен Геррас опубликовали увлекательное исследование под названием «Обманываем сами себя: недобросовестность в армейской среде». Хотя в своих интервью офицеры не употребляли слово «обман», они признавали, что всегда «творчески» подходят к выполнению предписанных нормативов – например, один солдат может выполнять онлайн-задание за все подразделение или же формы и отчетные документы заполняются без фактической отработки задач. Часто в этом случае употреблялось выражение «мы это рисуем».

Как ни странно, но, судя по всему, высшее командование такое положение дел устраивает. Когда одного офицера спросили, не кажется ли ему, что он получает липовые отчеты от командиров своих подразделений, он ответил: «Ну да, я и сам так делал, когда был на их месте».

Приврать при заполнении контрольных листов – дело вроде бы безобидное и даже забавное, но становится совсем не до смеха, когда узнаешь, что это случается и в боевой обстановке. Офицеры рассказывали об имитации недостач с целью получения дополнительного снаряжения, фальсификации инспекционных выездов на избирательные участки во время выборов в Ираке, подделке результатов оценки боеготовности войск союзников и даже о бесследных исчезновениях огромных сумм денег, предназначавшихся для помощи местному населению.

Вонг и Геррас утверждают, что, несмотря на широкое распространение очковтирательства, военные твердо придерживаются мнения о себе как о честных и порядочных людях. В своих интервью офицеры оправдывали свои недобросовестные поступки тем, что никто и никогда не фальсифицирует действительно важные вещи. В связи с огромным количеством возлагаемых задач у них возникает единственный вопрос: «А это вам нужно, чтобы что?»

Сегодня в эти игры вовлечены армейские офицеры сверху донизу. Новые правила могут вводиться в связи с каким-то кризисом, по требованию конгресса или просто по желанию отдельных генералов. Поскольку соответствовать всем этим нормам – дело немыслимое, военные просто «рисуют» информацию и живут себе дальше. Собранная информация проходит по инстанциям командования, которое тоже понимает ее сомнительную достоверность и также считает, что особого значения она не имеет.

Опасность (причем как для армии, так и для любой другой организации) в том, что этические нормы начинают меняться не в лучшую сторону. С каждой новой подписью под недостоверным документом, с каждым новым липовым контрольным листом, с каждым новым фиктивным актом соответствия люди становятся, по выражению авторов, «все более этически бесчувственными». Нарушения правил по мелочи со временем могут привести к вранью по поводу серьезных вещей – ошибок, действий и достижений.

Организация «без правил»

Можно сказать, что для высшего руководства правила – это способ дистанционного ручного управления. Предназначенные для защиты от маловероятных убытков и рисков, они неизбежно приводят к сужению возможностей работников. Резко снижаются желание работать «с огоньком», креативность и готовность рисковать. Пониженное чувство личной ответственности за порученное дело и постоянные мелкие придирки, контроль начальства способствуют падению морального духа коллектива. А ведь ваша конечная цель в том, чтобы члены команды самостоятельно принимали удачные решения. Для этого они должны понимать, что принятие таких решений и их результаты – их личная компетенция и ответственность. Продуманные самостоятельные решения, за которые люди готовы отвечать, означают, что в вашей компании создается атмосфера личной ответственности каждого за общее дело.

Для этого вам нужно создать условия, вдохновляющие людей на принятие правильных решений. Пусть это покажется забавным, но я предлагаю ввести несколько правил, которые сделают лишними все остальные. Вот мои «правилозаменители».

Правилозаменитель 1. Нанимайте правильных людей

Сегодня, спустя более двух десятков лет после своего создания, компания Netflix входит в число самых известных и успешных в мире. Начав свою деятельность в 1998 г. в качестве скромного сервиса доставки DVD по почте, Netflix проделала путь до нынешних трех с половиной тысяч сотрудников и 7 млрд долларов годовой выручки, которую обеспечивают свыше 81 млн подписчиков ее стриминговых сервисов. Конечно, только стримингом дело не ограничивается – компания производит и популярные телесериалы, в том числе «Очень странные дела», «Оранжевый – хит сезона» и «Корона».

Так в чем же секрет устойчивого успеха Netflix? Как у компании получается расти так быстро и менять свою бизнес-модель так часто, сохраняя при этом фанатично преданную платежеспособную аудиторию?

Мы помним, что правила обычно нужны для того, чтобы обеспечивать качество, слаженность и прибыльность растущего бизнеса. Однако в Netflix успех обеспечивают не правила, а их отсутствие.

Если вы в курсе того, что происходит в тусовке технологических стартапов, то наверняка слышали о презентации «Культура Netflix: свобода и ответственность» и произведенном ею фуроре. Она получила более 13 млн просмотров на Slideshare, а операционный директор Facebook Шерил Сэндберг назвала ее «одним из самых важных документов в истории Кремниевой долины».

В этой презентации лидеры Netflix объясняют логику, которой обычно руководствуются компании при введении правил: краткосрочные выгоды от уменьшения количества ошибок. Но далее они показывают, как со временем процессная культура ведения дел приводит к потере наиболее результативных сотрудников, которых компании желали бы сохранить. В условиях молниеносных рыночных сдвигов, обусловленных появлением новых технологий, игроков или бизнес-моделей, строго регламентированный порядок ведения дел приводит к отставанию и потере клиентов, которые переходят к более адаптивным конкурентам. В подобной среде медлительные, ориентированные на регламентацию компании «болезненно уходят в небытие».

На первом же слайде презентации Netflix культура компании (и ее конкурентное преимущество) резюмируется в двух словах: «свобода» и «ответственность».

В Netflix утверждают, что в центре внимания любой компании должны быть две конкретные составляющие:

1. Наем высокоэффективных сотрудников;

2. Создание и поддержание культуры, вознаграждающей лучших и отсеивающей хронически отстающих.

Лидеры Netflix уверены, что ответственные люди, которых хочет иметь в своих рядах любая компания, не просто достойны свободы – они в ней расцветают. Наличие среды, в которой нет бесчисленного множества ограничений, позволяет таким людям становиться лучше.

Воплощение этих взглядов на практике породило ряд неслыханной смелости инноваций в работе с персоналом. Взять хотя бы «политику неограниченных отпусков», существующую в Netflix. Взамен формального расчета отпускных дней штатным сотрудникам компании разрешили отдыхать столько, сколько им вздумается. (Для внештатных сотрудников существуют более жесткие правила.) Есть лишь несколько общих указаний: так, бухгалтерам и финансистам рекомендовано быть на работе в начале и конце каждого квартала. Кроме того, любой работник, желающий отдохнуть больше 30 дней подряд, должен проконсультироваться со своим куратором из службы персонала.

В Netflix подавили стремление формализовать требования к представительским и командировочным расходам. Как говорит бывшая директор по развитию талантов Netflix Патти Маккорд, «мы решили, что просто попросим людей вести себя по-взрослому… Политика компании в отношении представительских расходов укладывается в короткий слоган: поступайте в соответствии с интересами Netflix».

Что в результате? Компания сэкономила, отказавшись от услуг агента по организации поездок и позволив сотрудникам самостоятельно бронировать себе авиабилеты в интернете.

Разумеется, на первых этапах случались и перегибы. Маккорд рассказывала, что менеджерам время от времени приходилось проводить беседы с сотрудниками, «которые ели в дорогих ресторанах – это нормально для обеда с заказчиком или сотрудником, которого ты хочешь нанять, но не для ужина в одиночестве или с кем-то из коллег». Подобным же образом и в ИТ-подразделениях были склонны покупать больше гаджетов, чем нужно. Но Маккорд подтверждает безоговорочный успех нововведений, которые действуют и по сей день.

Однако главным фактором корпоративной культуры Netflix, главной движущей силой создания атмосферы высокого взаимного доверия в компании было то, что в нее набирали лучших из лучших. В статье, написанной для январского номера журнала Harvard Business Review за 2014 г., Маккорд резюмирует причины, по которым этот подход так хорошо срабатывает:

Если тщательно подходить к подбору и нанимать людей, которые ставят интересы компании выше собственных и разделяют идею высокоэффективной работы, то 97 % сотрудников будут делать то, что нужно. Большинство компаний тратят безумное количество времени и денег на создание и проведение в жизнь кадровых политик, предназначенных для решения проблем, создаваемых остальными 3 %. Мы решили, что вместо этого постараемся не брать к себе таких людей и будем избавляться от них, если окажется, что налицо ошибка подбора.

А как вам применить этот подход у себя на работе? Задайте себе следующие вопросы:

● Сколько еще времени и денег можно потратить на процесс подбора и найма?

● Как оцениваются наши менеджеры? По качеству работы их команд или по соблюдению регламентов и своевременности сдачи отчетности?

● Какую культуру мы создаем? Помогающую расцветать лучшим или защищающую от ошибок худших?

● Действительно ли менеджеры не спешат избавляться от слабых работников? Если да, то почему?

Чем выше качество найма, тем ниже вероятность того, что вам понадобятся правила. Как говорит Маккорд, «нанимайте, поощряйте и терпите у себя только полностью сформировавшихся взрослых людей».

Правилозаменитель 2. Возлагайте на людей ответственность за результаты

Может ли чувство ответственности быть полезнее правил?

Я помню, что в период моей работы в компании Kenexa мы с коллегами отчаянно старались повысить перекрестные продажи разных дивизионов. Заставить продажников делиться лидами и клиентами с другими подразделениями – трудновыполнимая задача, актуальная для многих крупных корпораций. Мы делали все, что положено в таких случаях: устроили «совещание в верхах» с целью мотивировать всех на перекрестные продажи, провели общие тренинги по продуктам каждого дивизиона и вменили в обязанность каждому сейлзу презентовать решения других дивизионов в качестве дополнительного предложения потенциальному заказчику (то есть создали соответствующий регламент). Разумеется, ничего не изменилось. Продажники говорили, что предлагают новые продукты, но на количестве сделок это никак не сказывалось.

И тогда наш гендиректор решил возложить всю ответственность за перекрестные продажи на нас – руководителей бизнес-единиц. Он не стал вводить новые правила, не потребовал провести дополнительные тренинги, а поступил очень просто. Нам было сказано: «Я рассчитываю, что ваши команды будут продавать продукты других подразделений, ваши годовые бонусы будут на 100 % зависеть от объема перекрестных продаж». На все 100 %! В организации успешно применялась система оплаты труда по результату (то есть с относительно невысокой фиксированной частью и относительно высокими бонусами и комиссионными), и выходило, что примерно половина нашего годового дохода теперь будет зависеть от перекрестных продаж. И даже если я удвою продажи своего подразделения, но при этом не продам продукты других бизнес-единиц, то годового бонуса мне не видать. И все тут же ринулись продавать продукты друг друга. Проблема была решена!

В начале этой главы я рассказывал, как финансовый директор компании, где я работал, пытался контролировать расходы с помощью запрета на покупку клейких закладок. Не лучше ли было установить квартальный лимит расходов на канцтовары на человека (в зависимости от позиции) и вменить людям ответственность за его соблюдение? И конечно, еще лучше было бы поощрять тех, кто работает, не выбирая весь лимит.

Как увязываются между собой ответственность и воспитательная работа? Вместо введения однозначного жесткого запрета на пиво финансовый директор мог бы просто обратить внимание соответствующего руководителя на графу в расходах его подчиненного на питание. Тогда можно было бы провести с последним воспитательную беседу. В результате расходы могли оказаться оправданными (например, «Я был на Манхэттене, работал с утра и до поздней ночи без обеда, и заказ еды в номер был единственным вариантом) или нет («А что, разве четыре пива за ужином – перебор?»), но сам по себе факт такой беседы прояснил бы подчиненному ожидания руководства в части профессиональной этики и расходов.

Вместо использования регламентов присмотритесь к возможностям развития в своих людях чувства личной ответственности за последствия принимаемых ими решений.

Правилозаменитель 3. Общие инструкции

Любые обсуждения лидерства будут неполноценными без упоминания о бразильском бизнесмене-визионере Рикардо Семлере. До недавнего времени Семлер возглавлял компанию Semco, доходы которой за без малого 20 лет его руководства выросли с 4 млн до 160 млн долларов. И это было достигнуто без какой-либо официально объявленной миссии, подобия оргструктуры и вообще без каких-либо формализованных политик. И без единой должностной инструкции.

В чем же секрет успеха Semco? Можно указывать на разные аспекты радикальной производственной демократии, которую практиковал на своем посту Семлер. Но сам он в своем выступлении на конференции TED Global в 2014 г. сформулировал суть этого секрета следующим образом:

Мы посмотрели на ситуацию и сказали: «Давайте отдадим все это на усмотрение самих людей. Давайте дадим этим людям компанию, из которой убраны все элементы школы-пансиона – во столько нужно приходить, вот так нужно одеваться, вот таким образом ведут себя на совещаниях, об этом говорят, о том не говорят, – а там посмотрим, что получится». То есть наш вопрос звучал так: что мы можем сделать для людей? Ведь люди – единственное, что у нас есть.

Власть – народу.

Семлер раздавал эту власть довольно необычно. Например, он позволял людям самим определять размер зарплаты. Больше четверти века назад Семлер установил в столовой компании компьютер, в котором можно было посмотреть выручку компании, ее маржинальный доход, заработки сотрудников и заработки сотрудников на аналогичных должностях в других компаниях. Вооружившись этой информацией, сотрудник назначал себе зарплату. И что же, кто-то выписывал себе несуразно большие деньги? Нет. Оказалось, что при наличии такой информации и под влиянием коллектива люди склонны придерживаться среднеотраслевого уровня.

И это лишь один из многочисленных примеров. Так, Семлер отказался контролировать количество отработанных сотрудниками часов. И разрешил им брать отгулы среди недели для походов на футбол. Или другой факт: в большинстве случаев присутствовать на совещаниях необязательно, а на заседаниях правления два места зарезервированы для первых двух пришедших на него рядовых сотрудников. (Семлер признавался, что иногда на правлении голосовали уборщицы. И каким был результат? «Они не давали нам фальшивить».)

Помните приведенный мною пример, когда руководителям компании не возмещали расходы на пиво, выпитое за ужином в командировке? Наверное, было бы лучше заменить правило «никакого алкоголя» некой общей инструкцией типа «Мы стараемся удерживать возмещение расходов на питание во время командировок на уровне 35 долларов на человека в день. Ну а если вы уложитесь в меньшие деньги, мы будем рады заплатить вам половину сэкономленных средств».

А если вместо регламента возмещения командировочных расходов ежемесячно публиковать сводную таблицу, в которой будут разложены по полочкам траты каждого сотрудника в служебных поездках? Представьте себе силу давления коллектива, если окажется, что вы тратите в среднем по 50 долларов в сутки, а большинство ваших коллег укладываются в 25. А если 25 самых экономных будут получать благодарность или подарочные карты в качестве поощрения? Не будет ли результатом всего этого естественное снижение затрат с одновременным ростом личной ответственности сотрудников?

По своей природе правила призваны внушать людям мысль о том, что в их способность самостоятельно сделать нечто правильное и разумное не верят. Правила и есть правила – их не нарушают. Инструкции общего плана и воспринимаются совершенно иначе, и представляют собой нечто совершенно иное. Они учат. Они говорят: «Мы считаем, что в большинстве случаев будет правильно поступить вот так, но в целом нужно всегда делать то, что наилучшим образом отвечает интересам компании».

Наверное, вы не готовы или не можете обнулить правила до уровня Semco, но задумайтесь о том, насколько больше вы получите от своих сотрудников, доверяя им по умолчанию. Конечно, в семье не без урода (то есть ошибки с подбором сотрудников случаются), и возникающие в связи с этим проблемы нужно будет решать). Задайте себе вопросы:

● Какие решения я готов делегировать моим сотрудникам?

● Какие решения они хотели бы принимать самостоятельно?

● Какая информация им требуется для принятия верных решений?

● Как перейти от «приказов» к «общим инструкциям»?

В 1994 г. Семлер писал в статье для журнала Harvard Business Review, что «сопричастность позволяет людям управлять своей работой, участие в прибылях дает им основания делать ее как можно лучше, информация сообщает им, что получается, а что нет».

Правилозаменитель 4. Стандарты и ценности вместо правил

Правила, как мы помним, лишают сотрудников возможности принимать решения самим. И так уж случилось, что мой друг Джек Клебер – один из ведущих мировых экспертов в области анализа решений. Он был армейским офицером, затем топ-менеджером фармацевтической компании, а сейчас руководит консалтинговой компанией Kromite, помогающей крупным корпорациям принимать стратегические решения на основе объективного анализа. Так что я попросил его объяснить, что такое «анализ решений» для простых людей вроде меня.

К моему удивлению, Клебер сказал, что в итоге принятие решения сводится к прояснению своих ценностей. Нужно проанализировать, как различные варианты решения увязываются с тем, что имеет для вас главное значение. Например, вам надо решить, стоит ли переходить на другую работу. Платить на новом месте будут больше, правда и дорога будет занимать существенно больше времени. Разумеется, вы будете оценивать и деньги, и время. Насколько существенна для вас эта прибавка? Что будет оставаться после уплаты налогов? А сколько это будет с учетом процентов по вкладу? Как дополнительный доход скажется на вашей жизни? Чем придется пожертвовать из-за увеличения времени на дорогу? Просмотром сериалов или чтением ребенку сказки на ночь? А может быть, есть какие-то другие варианты? Может быть, потенциальный работодатель разрешит вам работать удаленно раз в неделю? А супруга или супруг сможет работать меньше, если ваш доход возрастет?

Выше я писал о пренебрежении, с которым Коуч К относится к правилам. А что у него вместо них? В своей книге «Золотой стандарт» он пишет:

Я не убежден в пользе указаний для воспитания спортсменов. Я верю в стандарты. Указания не помогают выстроить командное взаимодействие, а стандартные ситуации помогают. Указания – диктат руководителя… Если нечто преподносится вам в виде указания, вы не считаете это своим. Вы не живете этим. А вот стандарты – жизненная вещь. И это то, чем мы всегда занимаемся. Это те вещи, за которые мы в ответе друг перед другом.

Еще важнее, что стандарты исходят от игроков, а не от тренера. Будь то подготовка олимпийской сборной страны или занятия с юными университетскими спортсменами, Коуч К всегда просит игроков предложить стандартные ситуации, которым будут следовать все. В отличие от указаний тренера, в этом случае появляются командные стандарты, за соблюдение которых все игроки отвечают друг перед другом.

Дина Дуайр-Оуэнс – сопредседатель правления компании Dwyer Group, объединяющей 11 брендов с общим годовым оборотом более миллиарда долларов. Она считает, что главным фактором успеха компании является твердая приверженность ценностям. Беседуя со мной в программе LEADx Leadership Show, она сказала, что в большинстве компаний обозначают некие ценности и быстро забывают про них, но в Dwyer их действительно используют на практике:

Они должны стать своего рода образом жизни для вас и вашей организации. Нам удается проводить наши ценности в жизнь, поскольку для нас «уважение», «честность», «внимание к потребителю» и «работа с удовольствием» – не абстрактные понятия. Это конкретные стандарты, на которые мы ориентируемся в своей деятельности сами и рассчитываем, что то же будут делать и другие.

Она привела пример с сотрудницей, в ярости показавшей одному из коллег средний палец. Стандарты поведения Dwyer предполагают, что сотрудники общаются между собой без взаимных колкостей или неприличных выражений. С нарушительницей провели воспитательную беседу, а через пару месяцев она уволилась по собственному желанию. Мощные культуры обычно укрепляются самостоятельно.