Текст книги "Сильные лидеры нарушают правила"

Смартфоны, безопасность и Чесли Салленбергер

Я удостоился чести принимать в качестве гостя сотого выпуска программы LEADx Leadership Show капитана воздушного судна Чесли Салленбергера по прозвищу Салли. Заканчивая беседу, я по традиции сказал ему: «Помогите нам стать немного лучше. Поставьте какую-нибудь задачу. Что именно вы хотели бы нам поручить?»

Может быть, человек, спасший жизни 155 пассажиров авиалайнера, успешно посадив его на Гудзон, захочет напомнить о необходимости держать ремни пристегнутыми во время всего полета и знать, где ближайший аварийный выход? В последние годы он борется против намерения некоторых конгрессменов приватизировать службу авиадиспетчеров и называет лоббистов авиакомпаний крысами в темных углах. Может быть, Салли поставит нам задачу призвать конгрессменов к обеспечению безопасности авиаперелетов?

Или же это будет что-то связанное с беспилотными автомобилями? Салли – единственный независимый член Консультативного совета по автоматизации транспортных средств при Министерстве транспорта США. Он поддерживает развитие вспомогательных технологических средств управления, но выступает против полностью беспилотных машин.

Однако задача капитана Салли оказалась никак не связанной со всем этим. На самом деле задач было две, и обе они касались использования мобильных телефонов. Во-первых, он настоятельно рекомендовал покончить с условным рефлексом, который вызывают у нас текстовые сообщения и электронная почта. Он сказал:

Выделив какое-то время, полчаса или час, чтобы ни на что не отвлекаться, освободить свой разум, да хоть выйти на пробежку в обеденный перерыв, а не просто реагировать на то, что возникает перед глазами в виде почты или эсэмэсок, все мы – и руководители, и рядовые сотрудники – получим возможность черпать из своих творческих резервов… Иногда в голову будут приходить замечательные идеи или удастся переформулировать вопрос так, что появится решение, до которого вы раньше не додумывались.

Вторая задача касалась эсэмэсок за рулем.

Сейчас, впервые за несколько десятилетий, растет число автокатастроф со смертельным исходом. Я убежден, что это происходит в основном из-за того, что водители отвлекаются на электронные устройства. Единственное и самое эффективное, что может сделать каждый из нас прямо сейчас, – отключить, заглушить, убрать с глаз долой свой телефон, находясь за рулем. И поступать так, как мы поступали еще десять или пятнадцать лет назад: доехать до места назначения, а потом выяснять, как обстоят дела. Можно отложить свои дела, отсрочить удовольствие, удовлетворить любопытство чуть попозже, и это незначительное проявление гражданской сознательности будет ежегодно спасать тысячи жизней наших сограждан. Мы не имеем права подвергать опасности жизни других людей ради собственного удобства.

Capsан Салли Салленбергер просит вас как лидеров отложить в сторону смартфон из соображений безопасности и для решения насущной проблемы.

Выводы

Сочетание интернета и смартфона обеспечивает нам беспрецедентную доступность информации, развлечений, коллег, родных и друзей. Вездесущность смартфонов и бесконечный поток уведомлений о новых сообщениях ведут к хронической рассеянности, которая вредит продуктивности и угрожает безопасности. Лидеры должны подавать пример, отключая сигналы смартфонов и убирая их из виду.

Как можно применять все это, если вы:

МЕНЕДЖЕР

Подавайте пример коллегам и не носите с собой телефон повсюду. На встречах будьте активным слушателем и не пытайтесь делать несколько дел одновременно с помощью телефона. Повесьте в переговорной плакат «Смартфоны запрещены» и помогайте людям поддерживать сосредоточенность и продуктивность на протяжении всего рабочего дня.

ПРОФЕССИОНАЛ В ОБЛАСТИ ПРОДАЖ

Даже если телефон вам действительно нужнее, чем остальным сотрудникам, из-за звонков клиентов, постарайтесь «обучить» их способам коммуникации, которые минимизируют необходимость отвлекаться и максимизируют результаты. Если вы позвоните им в середине недели, они вряд ли будут перезванивать вам еще раз. Если вы начнете заранее предупреждать их о времени своего звонка, они станут поступать так же, собираясь позвонить вам.

ТРЕНЕР

Ваша работа наделяет вас значительной властью над подопечным. Просто объясните, что и на скамейке запасных, и в раздевалке вы требуете от них сосредоточенности и отказа от мобильников.

АРМЕЙСКИЙ ОФИЦЕР

Как и в гражданской жизни, в армии смартфоны дают множество преимуществ, что, разумеется, сопровождается повышенными рисками утечки информации и утраты секретности действий. Это понимают все. Кроме того, существуют и общие проблемы, такие как эсэмэски за рулем или нарушающий баланс работы и личной жизни бесконечный информационный поток. В условиях боевых действий следует внимательно относиться к данным о потерях и действовать в этом отношении на опережение, поскольку вездесущие смартфоны не дают возможности полноценного контроля над информацией.

РОДИТЕЛЬ

Признаюсь, я и сам иногда поглядываю на телефон, остановившись на красный свет, но никогда не делаю ничего подобного, если в машине со мной дети. Во-первых, я не хочу попасть в аварию и травмировать их, а во-вторых, они и сами скоро получат права, и я подам им дурной пример, если буду пользоваться телефоном за рулем. Еще одно простое правило, укрепляющее семейные узы и помогающее общению: никаких смартфонов за ужином.

Действенная, но трудная в применении практика – полный отказ от использования мобильных устройств в присутствии детей. Психолог Кэтрин Стайнер-Эдэйр опросила больше тысячи детей в возрасте от четырех до восемнадцати лет об их отношении к использованию мобильных телефонов родителями. В ответах преобладали чувства раздраженности, грусти и одиночества. Другие исследования показали корреляцию между использованием мобильных телефонов родителями и детскими истериками ради привлечения внимания. У нас появится куча времени на Facebook, когда дети станут жить отдельно, а случится это быстрее, чем может казаться.

ОТДЕЛЬНАЯ ЛИЧНОСТЬ

Есть одна самая элементарная и самая радикальная вещь, которую можно сделать прямо сейчас: отключите все сигналы на своем телефоне. Вместо того чтобы реагировать на зуммер или вибрацию по образу и подобию собаки Павлова, вы будете заглядывать в телефон только тогда, когда захотите сами. Хотя для подавляющего большинства и это будет происходить слишком часто. Лично я рекомендовал бы прибегать к цифровому детоксу. Страшно? Но ведь можно идти к этому постепенно. Садясь ужинать, оставляйте телефон в другой комнате. Приехав на матч с участием дочки, «забывайте» телефон в машине на пару часов. Не проверяйте рабочую почту после девяти вечера. Никогда не заглядывайте в телефон в присутствии ваших детей. И очень скоро вы будете готовы отказаться от цифровых технологий на целый уик-энд.

3
Откажитесь от регламентов и правил

Я недоуменно разглядываю чек на возмещение моих расходов. Сумма на четыре доллара меньше, чем я ожидал. Скорее всего, я неправильно подбил итог, когда составлял отчет.

Нахожу копию отправленного отчета с суммами, потраченными за месяц на разъезды, гостиницы, представительские и канцтовары. Пересчитываю заново – все сходится.

Все это – подготовка отчета и возмещение расходов – происходит со мной впервые. Я продал свой бизнес всего месяц назад и теперь работаю вице-президентом купившей его компании. Наверное, я ошибся с заполнением формы или не понимаю, как устроена система возмещения расходов. Я скидываю короткое письмо нашему финансовому директору: сообщаю, что полученная сумма не соответствует отчету, и пишу, что четыре доллара для меня не принципиальны и я просто хочу убедиться, что ничего не путаю.

Сообщение, полученное от финдиректора, то есть от моего партнера по фирме – человека, который совсем недавно выписал мне чек на сумму больше миллиона в оплату покупки моей скромной компании, – гласило: «Я вычел 4 доллара 34 цента, поскольку мы не возмещаем сотрудникам расходы на покупку стикеров Post-it».

Что-что? Он на самом деле проверял мой отчет о расходах на канцтовары и вычел из него эту трату? И вообще, что не так со стикерами? Я спросил партнера: «Почему?»

И он ответил: «Лишние расходы. Дешевле нарезать обычную бумагу на квадратики».

И сейчас, спустя пятнадцать лет, я помню, какое впечатление это произвело на меня. Я ощутил себя никаким не вице-президентом и не совладельцем компании. Куда там – я даже права выбрать себе канцтовары не имею.

Я далеко не единственный, кого удивляют правила возмещения расходов. Другой топ-менеджер, незадолго до того продавший свою компанию, обнаружил, что сумму возмещения уменьшили на пять долларов, потраченных им на пиво за ужином во время командировки. Постфактум выяснилось, что политика компании запрещает возмещение затрат на алкогольные напитки. То есть пять долларов, потраченные на молочный коктейль за ужином, вам возместят, а ту же сумму, уплаченную за пиво, – нет.

В результате я оказался вовлеченным в то, что вскоре получило название «дискуссия о Post-it». Разумеется, дело было не в маленьких желтых стикерах. И не в пиве. Дело было в правилах.

Хотя в итоге партнеры договорились между собой о пересмотре внутренних регламентов (подробнее об этом ниже), изначально высшее руководство стремительно разделилось на два лагеря. Мы, конечно же, считали, что эти «мелочные зануды утратили связь с реальностью», а о нас думали как о «бесхозяйственных транжирах, которым по барабану финрезультат».

Дурные правила идут от лучших намерений

Все мы возмущаемся «дурацкими правилами», с которыми сталкиваемся на работе. Но ведь правила не создаются умышленно дурацкими. Те, кто их придумывает, искренне верят, что это принесет пользу организации. А откуда берутся все эти правила вообще?

Из лучших побуждений правила вводят с целью обеспечения надлежащего качества, высокой результативности, стандартизации, а также для того, чтобы минимизировать риски.

Вы решили начать собственное дело. Вы первый и единственный сотрудник своей компании, поэтому правила вам не нужны. Вы отлично знаете, что правильно, а что нет, и уверены в своем здравомыслии.

Через год компания выросла, и теперь у вас уже десять сотрудников. Правила вам по-прежнему не нужны, поскольку вы все еще можете лично нанимать, обучать, наставлять и управлять так, как сочтете нужным. Я помню, например, что, когда в моей команде было десять сотрудников, у нас не было каких-то официально объявленных правил. Но все знали, что я требую, чтобы трубку офисного телефона снимали не позже, чем на третьем сигнале вызова, что дресс-код свободный, но, если приходят клиенты, надо надевать костюм, и что начинать марафонские игры в Doom II можно не раньше трех пополудни.

Ваша компания развивается, и вот у вас уже 110 сотрудников в штате. Десять из них – ваши непосредственные подчиненные, но теперь каждый из них управляет еще десятком людей. А кроме того, у вас стало больше клиентов, продуктов и рисков. Вашего внимания требуют слишком многие и слишком многое. И вы уже не можете лично нанимать, обучать и наставлять каждого своего работника.

Внезапно для себя вы начинаете замечать вещи, которые вам не нравятся. Анджела отправила коммерческое предложение с опечатками. Никуда не годится! Мэй съездила в командировку и привезла счет на 700 долларов за ночь, проведенную в отеле Ritz Carlton. Это расточительство! Дэвид разгуливал по офису в шортах, сандалиях и расстегнутой до пупа гавайской рубахе, когда к нам приехал клиент. Это непрофессионально! Чтобы подобные вещи не повторялись, вы радуете всех электронным письмом:

Народ, для того чтобы мы работали качественно, профессионально и прибыльно, я устанавливаю несколько правил.

Дорис вычитывает и правит все коммерческие предложения перед отправкой клиентам.

В командировках вы ночуете в заведениях не дороже, чем Motel 6.

Дресс-код: впредь никакой обуви с открытым носком, никаких шорт и никаких расстегнутых рубах.

Несмотря на лучшие намерения и здравый смысл, которыми продиктованы эти правила, кончается это известно чем.

Вскоре компания теряет клиента, поскольку Дорис неделю болела и не могла вычитывать коммерческие предложения на предмет опечаток. В Motel 6 в Дулуте не было свободных номеров, и вместо того, чтобы заплатить на десятку больше и остановиться в соседнем Super 8, сотрудник потратил 250 долларов на арендную машину и четыре часа добирался до ближайшего Motel 6 со свободными местами. Да, а ваши менеджеры теперь очень заняты контролем над обувью сотрудников и увлеченно обсуждают вопрос, сколько незастегнутых пуговиц сверху делают рубашку «расстегнутой».

Появление политик и регламентов по мере роста компании – естественное явление. Бизнес усложняется, качество найма новых сотрудников обычно снижается, а коммуницировать с высшим руководством становится все труднее. Даже в небольших компаниях число вводимых правил быстро нарастает, закрепляя тем самым убеждения и представления их генеральных директоров. А в крупных компаниях, стремящихся исключить или минимизировать юридические риски, политики и регламенты размножаются как кролики.

Юридические фирмы, специализирующиеся на трудовом праве, пропагандируют идею о необходимости максимально большого количества корпоративных политик и коллективного договора. Как сказано на сайте одной из таких фирм, «каждый наниматель заинтересован в том, чтобы защититься от возможных судебных разбирательств любыми доступными способами. Одним из инструментов такой защиты является свод правил внутреннего трудового распорядка». Ирония, однако, в том, что эти правила разрастаются так, что даже служба персонала оказывается не в состоянии полностью разъяснить человеку их содержание.

Правила снижают ответственность

Как говорит гуру лидерства и мой личный наставник Билл Эриксон, «каждое правило лишает возможности сделать осознанный выбор». Чем больше у сотрудников обязательных рабочих процедур, политик и регламентов, тем меньше их чувство ответственности за свое дело и эмоциональная вовлеченность. Чем меньше у людей возможностей для выбора решений, тем больше они склонны считать компанию вашей, а не своей.

С 1980 г. Майк Кржижевски работал главным тренером баскетбольной команды Университета Дьюка. Коуч К, как его называли, привел подопечных к самому большому числу побед в турнирах Национальной студенческой спортивной ассоциации и выиграл вместе с ними больше чемпионатов, чем любой другой тренер, не считая легендарного Джона Вудена. И при этом Коуч К считает себя не столько тренером, сколько лидером, которому выпало заниматься баскетболом. В написанных им пяти книгах, в его выступлениях на радио и в аудиториях перед руководителями корпораций Кржижевски неустанно подчеркивает: лидеры должны стремиться к тому, чтобы их игроки отвечали за команду наравне со своим наставником.

В том, что касается правил, Коуч К считает, что «избыток правил становится помехой лидерству. Они просто ограничивают… Люди устанавливают правила, чтобы не принимать решения». Более того, в интервью Грегу Дейлу на сайте Championship Coaches Network Кржижевски настаивал на том, что это опасно: «Ты становишься администратором, а не лидером. Так что в первую очередь не надо устанавливать слишком много правил».

Джессика П. рассказала мне о начальнице, которая не давала ей решать даже какие письменные принадлежности использовать:

В свое время я работала в сфере здравоохранения под началом женщины, которая считала, что все записи надо делать черной ручкой конкретной марки. Она была уверена, что это известное всем общепринятое правило. Меня она заставляла переписывать все, что было написано ручкой не той марки, и при этом отказывалась покупать такие ручки в офис. Это правило очень демотивировало и заставило меня усомниться в выборе профессии. Если вы думаете, что я занималась чем-то важным вроде выписки рецептов или заполнения карточек пациентов, то сильно ошибаетесь. Я сидела в маркетинге, и вся моя писанина предназначалась для внутреннего использования в отделе.

Правила и процедуры могут лишать вас возможности добровольно сделать доброе дело. Вот какую историю рассказала Лорен, учительница международной школы в одной из азиатских стран:

В школе проводят мероприятие под названием «Международная весенняя ярмарка». Это одно из самых запоминающихся событий года. Родители и ученики вместе накрывают столы, принося лучшие блюда национальных кухонь своих стран. А еще куча прилавков с самыми разнообразными поделками. Как член школьного коллектива, я очень ждала этого дня, чтобы помочь с проведением мероприятия и поучаствовать в празднике вместе с мужем и детьми.

А потом появился документ, в котором был расписан график присмотра за прилавками. В него администрация вписала вот такое дурацкое правило: «Вы оказываете добровольную помощь не меньше двух часов. Мы будем следить за этим и проверять вас. Да, вы не обязаны помогать, но, если мы заметим, что вы отлыниваете, это будет нехорошо». Возможность хорошо провести день уничтожили одним махом. В отсутствие права выбора день превратился в обычную утомительную работу. Мы выполнили свои обязанности и разошлись по домам. Забавно, что одно дурацкое правило на самом деле так сильно подействовало на моральный дух.

Обязанности, к выполнению которых принуждают, лишают человека гордости и радости, которые дает добровольное участие в общем деле. И в данном случае менеджмент в очередной раз вырвал поражение из лап победы.

Правила причиняют неудобства большинству

Еще одна проблема, связанная с правилами, в том, что попытки предупредить неправильные поступки незначительной части сотрудников порождают определенное недоверие по отношению к абсолютному большинству и создают людям дополнительные неудобства. Историю, отлично иллюстрирующую это соображение, рассказал мне Ник – владелец бизнеса из Австралии, который оказался в роли создателя «дурацкого» правила:

У меня работают десять сотрудников, разделенных на три группы. Для работы каждому выдан служебный ноутбук. Я сформулировал и объявил корпоративную техническую политику, категорически запрещающую использование служебных ноутбуков для личной переписки, доступа в социальные сети и т. п. После чего, как самый умный, установил на эти ноутбуки набор программных средств, обеспечивающих соблюдение этого правила. В результате мои сотрудники и я сам потеряли кучу времени из-за того, что весь этот контролирующий софт рьяно блокировал не только социальные сети, а практически все что угодно, включая обновления стандартного ПО и нужные для работы сайты и приложения. В каждом таком случае требовался вход под моим паролем администратора. Для продуктивной работы это стало катастрофой.

Хайди написала мне о том, как корпоративный регламент, призванный предупреждать отдельные нарушения, мешает работать целому департаменту:

Приоритетная задача нашего департамента – поиск новых потребительских цифровых технологий. И при этом из офиса мы не можем заходить ни в социальные сети, ни на сайты вроде Slideshare. Каждый раз нужно писать запрос в центральную службу ИТ-поддержки от имени директора департамента. Учитывая, что это действительно нужно нам для работы, такая практика представляется допотопной и контрпродуктивной.

Правила ориентированы на процесс, а не на результат

Третья серьезная проблема, касающаяся правил, в том, что они регулируют процесс, тогда как действительное значение имеет результат. Это широко распространенная управленческая ошибка. Взять, к примеру, часто встречающийся запрет на работу из дома, призванный обеспечить полноценное использование рабочего времени сотрудниками. Но кто решил, что, находясь в офисе, человек не будет раскладывать пасьянсы на компьютере, бродить по Facebook в смартфоне или отсиживаться с интересной книжкой в туалете?

Шелли и ее муж – штатные сотрудники агентства недвижимости, работающие дистанционно. Своими попытками учить правилам работы с клиентами их начальница непроизвольно создает атмосферу недоверия, а это, в свою очередь, вредит вовлеченности людей в дело:

Наша начальница требует, чтобы на все ее письма отвечали в течение часа максимум, на эсэмэски – в течение двух минут, а на звонки – сразу же. Всегда. С семи утра и до десяти вечера, невзирая на выходные и праздники. По ее мысли, таким образом она приучает нас молниеносно реагировать на запросы клиентов. Я же считаю, что она просто тупо «строит» нас, и это очень плохо. Мы не из тех, кто работает с клиентами небрежно. Мы сверхчутки к их пожеланиям. Может, мы вообще трудоголики!!! Ну а когда нас начинают контролировать по мелочи… такое впечатление, что она только и ждет повода, чтобы наорать (и орет ведь). Я сказала, что по воскресеньям у меня выходной, и она согласилась. Но теперь требует, чтобы по воскресеньям на ее письма вместо меня отвечал муж.

Эндрю Крукстон поделился знаниями о правилах, существующих в сфере ИТ, и своим опытом борьбы с регламентами и политиками в качестве профессионала-наставника. Он рассказал, что многие софтверные компании вводят универсальный процентный норматив проверки программы тестовыми скриптами, вместо того чтобы дать разработчикам возможность самостоятельно определять наиболее подходящие способы контроля качества. Например, может существовать норматив, согласно которому 85 % написанной программы должно проверяться средствами автоматизированного тестирования. В результате разработчики (уже протестировавшие основные зоны риска) тратят время на написание ненужных скриптов, чтобы выполнить предписанный норматив.