Текст книги "Сильные лидеры нарушают правила"

Выводы

К регламентам, политикам и процедурам прибегают из самых лучших побуждений, намереваясь минимизировать риски (в первую очередь финансовые). Поскольку мы как руководители не вездесущи и не можем уследить за каждым, мы вводим правила, предупреждающие бесполезные траты, бесцельное времяпровождение и некачественную работу.

Защищаясь от неправильных поступков меньшинства (в случае Netflix – 3 % сотрудников), мы лишаем подавляющее большинство членов коллектива возможности задуматься над ценностями компании, развивать навыки принятия решений и углублять свое чувство ответственности и сопричастности. Вместо введения правил лидерам нужно нанимать заслуживающих доверия людей, переводить ценности компании в практическую плоскость, устанавливать общий курс и с готовностью помогать тем, кто искренне заблуждается.

Как можно применять все это, если вы:

МЕНЕДЖЕР

Устройте неформальное совещание со своими сотрудниками – угостите их пиццей и спросите примерно следующее: «Скажите-ка, ребята, какие местные регламенты и политики достают вас больше всего? Какие правила мешают вам работать еще лучше?» Послушайте, что вам скажут. Поищите возможности замены регламентов инструкциями общего плана. Если это невозможно, постарайтесь объяснить людям идею регламента и причины его введения. Проявите инициативу снизу и попросите своего руководителя объяснить причины существования регламентов и процедур, от которых, как вам кажется, больше вреда, чем пользы.

ПРОФЕССИОНАЛ В ОБЛАСТИ ПРОДАЖ

«Игра без правил» в продажах не означает, что можно поступаться этическими принципами – честность с клиентами и с руководством превыше всего. Нужно постараться понять, зачем введены правила, которые вроде бы создают помехи в работе. Да, действительно, внесение каждого потенциального заказчика в систему CRM отнимает драгоценное время и не приносит вам материальной пользы. Ну а если наличие полной информации по всей функции продаж помогает ее руководителям понять сезонные колебания, тренды и эффективность различных рыночных тактик? В части регламентов, не имеющих рационального объяснения, возьмите на себя роль агента перемен. Сделайте так, чтобы ваш начальник, начальник вашего начальника и все остальные начальники, вплоть до генерального директора, осознали, сколько времени у вас отнимает соблюдение каждой из политик и процедур. Пусть знают, сколько часов в неделю вы тратите на достижение договоренностей с клиентами, а сколько на администрирование.

ТРЕНЕР

Действительно, спортивные команды издавна живут по строгому распорядку, регулирующему все – от спортивной формы до времени отбоя. Но, может быть, есть какие-то лучшие способы? Попробуйте отказаться от строгих правил и попросите своих подопечных разработать перечень норм или кодекс поведения, которые заменят регламент и помогут им самим проявиться с наилучшей стороны. Объясните, что промах одного игрока ударяет по всей команде и что они должны отвечать друг за друга. Пусть спортсмены выберут из своих рядов нескольких лидеров, которые будут помогать воспитывать или наказывать провинившихся. Следует понять, что регламенты – вещь по определению негибкая, тогда как нормы применяются сообразно обстоятельствам. Нормальной реакцией на первое незначительное нарушение может быть предупреждение от лидеров команды, а незначительное нарушение дисциплины игроком, известным своим проблемным поведением, может потребовать от вас как тренера применить суровое наказание. Проявляйте должную строгость, но только в качестве крайней меры.

АРМЕЙСКИЙ ОФИЦЕР

В армии существует огромное число правил, призванных обеспечивать дисциплину, боеспособность, безопасность и сохранность традиций. И в обозримом будущем эти правила никуда не исчезнут. Но, если речь идет о нереальных или нарушающих боеготовность учебных задачах, командиры должны делегировать право не выполнять их вплоть до низшего командного звена.

РОДИТЕЛЬ

Рискну показаться одним из представителей категории родителей-зануд, но скажу: у меня отличные дети. Трое подростков, которые хорошо учатся, проявляют себя в общественной работе, очень вежливы и всегда возвращаются домой к установленному часу. Вообще-то говоря, этот час им никто никогда и не устанавливал. Уверен, что мне повезло с детьми, однако замечу, что в их детстве было очень немного правил. Даже когда они под стол пешком ходили, им не столько запрещали что-то («Не смей таскать Натали за волосы!»), сколько старались внушать определенные ценности («Нельзя обижать других, потому что…»). И даже сейчас, в период вечеринок старшеклассников, я не велю им быть дома к определенному часу, а обсуждаю вопрос. Они рассказывают, насколько важна или не важна для них эта конкретная вечеринка, а я напоминаю, что не лягу, пока они в целости и сохранности не вернутся домой, и спрашиваю, к которому часу их ждать. Обычно они предлагают более раннее время, чем то, которое я мог бы установить в качестве правила. А если они появляются на пять-десять минут позже, это не проблема. Наказания не будет, поскольку правила нет. Есть общий ориентир.

Позволю себе заметить, что, если бы мои дети регулярно совершали дурные поступки, связанные с физическими рисками для окружающих и для них самих, или если бы они проматывали большие суммы денег, можете быть уверены – уж я бы навел порядок и установил правила. Но еще раз: я делал бы это очень осторожно и избирательно и только после подробного обсуждения ценностей, поступков и их последствий. Чем больше правил вы устанавливаете детям, тем больше этот дом ваш, а не их и семья тоже ваша, а не их. А это опасная ситуация.

Задумайтесь о правилах, предназначенных для ваших детей. Может, стоит заменить «в девять вечера в постель» беседой о том, как важно высыпаться, когда засиживаться допоздна можно, а когда нет? Может, стоит заменить правило «никакой выпивки» беседой о том, чем опасен алкоголь и как вы расстроитесь, узнав, что ваш ребенок выпивает? И вместе с тем объяснить детям, что, выпив, они не должны садиться за руль, а должны позвонить вам без малейшего страха быть наказанными?

ОТДЕЛЬНАЯ ЛИЧНОСТЬ

А у вас есть собственные правила, в существовании которых вы не отдаете себе отчета? Чтобы обнаружить их, подумайте, как вы не поступаете никогда или, наоборот, поступаете всегда? Может быть, вы никогда не вступаете в романтические отношения с представителями иных политических взглядов. Может быть, вы всегда соглашаетесь, когда начальник просит вас задержаться, невзирая на то, что это пятничный вечер и у вас на него планы. Может быть, вы всегда откликаетесь на просьбы пожертвовать деньги на благотворительность.

Задумайтесь, откуда идут эти стереотипы. Это продукт неких правил, явно или неявно внушенных родителями, религией или общественными нормами, – или же такое поведение обусловлено вашими ценностями? Вы вспоминаете о ценностях и принимаете сознательное решение? Если так – отлично. А если нет, стоит поразмыслить на тему ваших повторяющихся поступков и ценностей. Какие решения вы принимаете машинально? Не тяготят ли они вас? Разоблачите скрытые правила, которые, возможно, управляют вами без вашего ведома.

4
Располагайте к себе, не стараясь понравиться

– У меня к вам важный вопрос. Вам нужно нравиться людям? – начал разговор миллиардер Брэд Келли.

– Ну да, мне хотелось бы нравиться людям, – ответил его 24-летний сотрудник Дэниел Хоутон.

– Я спрашивал не об этом.

– Потребности в том, чтобы нравиться, я не испытываю.

– Это хорошо. Потребность нравиться – проблема.

И Келли назначил юного Хоутона гендиректором легендарного издательства путеводителей Lonely Planet, которое купил по бросовой цене.

Персонаж американской версии телесериала «Офис» региональный управляющий Майкл Скотт (которого играет Стив Карелл) отвечает на этот вопрос совершенно иначе:

Хочу ли я нравиться людям? Вовсе нет. Мне приятно, если я нравлюсь. Я рад, если понравился человеку. Мне нужно нравиться. Но я бы не сказал, что испытываю навязчивое желание нравиться. В отличие от стремления к похвале.

На протяжении первых 20 лет карьеры я был больше похож на Майкла Скотта. И оказывается, что это мой главный изъян как руководителя. Заметьте: я использую настоящее время. Я нахожусь в процессе избавления от стремления нравиться окружающим. Эту черту мне нужно все время держать под неусыпным контролем.

Я был начальником, совершенно неспособным прямо сказать человеку, что он не тянет. Вот, например, Сэм – прекрасный парень, но совершенно не подходивший на роль нужного нам хваткого продажника. Это просто было не его. Ни одной продажи за полгода, а я все нянчился с ним со своими воспитательными беседами: «Ну, Сэм, что у тебя новенького, как идут дела?», «Нужна ли тебе какая-то дополнительная помощь с моей стороны?», «Понимаешь, каждый наш торговый представитель должен приносить по 100 000 за квартал. Что нам нужно сделать, чтобы подтянуть к этой планке и тебя?». Когда, в конце концов, я его уволил, он был крайне удивлен и обижен.

В другом случае моими стараниями обычная корректировка оргструктуры превратилась в дурдом на полгода. Все началось с того, что на общем собрании коллектива я сказал, что в связи с постоянным ростом компании нам, наверное, пора пересмотреть ее структуру. Это послужило сигналом к началу бесконечной череды встреч – каждый человек в компании считал своим долгом «заскочить ко мне на минутку», чтобы поговорить на тему предстоящей реорганизации. Одни боялись, что им дадут неподходящего начальника, другие рассказывали, как построят счастливое будущее, если начальниками сделают их, сами начальники желали расширять свои владения – короче, внести свою лепту хотели все без исключения. Мало того, после создания первого проекта новой оргструктуры мне пришлось по новой встретиться практически с каждым сотрудником, поскольку я хотел, чтобы всё всех устраивало. Похвальное стремление к демократии, не имевшее, однако, ничего общего с настоящим лидерством, обернулось жуткой неразберихой и потерями времени.

Больше всего я жалею о том, что был боссом, неспособным сказать человеку что-либо неприятное в лицо. Люди считают тебя милейшим человеком, пока случайно не услышат, что ты говоришь о них за глаза (прости, Джим, мне стыдно и 25 лет спустя). Единственное, что меня хоть как-то утешает, – аналогичный недостаток признает за собой и знаменитый консультант топ-менеджеров Маршалл Голдсмит в книге «Прыгни выше головы!»[1]1
  Голдсмит М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. – М.: Олимп-Бизнес, 2018.


[Закрыть].

Нравиться окружающим хотят все

Внутренняя потребность нравиться есть у всех, за исключением тех, кто страдает от серьезных расстройств психики. Вряд ли вам встречались люди, жаждущие неприязни окружающих.

Широкую популярность получила иерархическая модель потребностей Маслоу, отражающая этапы развития и становления человеческой личности. По мере удовлетворения физиологических потребностей человек испытывает необходимость в социальных – хочет быть частью некой общности, быть принятым, любить и быть любимым. Возможно, это заложено в человеческой ДНК, а возможно, обусловлено эволюцией, но, так или иначе, когда один пещерный человек не нравился всем остальным, его изгоняли на съедение саблезубым тиграм.

Вне зависимости от их первопричин дружба и дружелюбие высоко ценятся человеческим обществом. В детстве нам велят делиться игрушками, не пререкаться и не дергать Дженни за косички. В подростковом возрасте наш эмоциональный радар яростно прочесывает школьную столовую. С подносом в руках мы оглядываем все помещение: «Куда сесть? Где тут мои? А не погонят меня, если я попробую сесть вот к этим? Да нет уж, сяду один – кому я нужен, лузер лузером!»

Нравиться коллегам (другими словами, поддерживать с ними дружеские отношения) считается делом хорошим и всячески приветствуется. «Дружба по работе» тесно коррелирует с высокой степенью вовлеченности сотрудников. Именно поэтому очень многие компании – в особенности эти безумные стартапы из Кремниевой долины – тратят столько времени и усилий на организацию корпоративных вечеринок, настольный футбол, бесплатное пиво по пятницам и прочие групповые увеселения. И весело, и сближает людей.

Так в чем проблема?

Если чувство принадлежности и одобрения окружающих является одной из базовых человеческих потребностей, а дружба на работе – хорошее дело, то что не так с боссом, который хочет быть другом своим людям?

Это тонкая, но крайне важная грань. Друзей связывает между собой только удовольствие от общения. А отношения начальника и подчиненного подразумевают выполнение последним определенного круга задач. И то, что в этих отношениях фигурирует некая цель, будь то заключение многомиллионной сделки, завершение работы над программным модулем или сборка тысячи смартфонов, полностью меняет ситуацию.

Будучи боссом, легко говорить о равенстве между собой и своими подчиненными: «Ребята, я такой же человек, как и вы, у меня просто работа другая». Легко поверить в то, что вы ничем не отличаетесь от членов своего коллектива и ваша роль не более чем роль наставника. Но это не так.

Во время службы в американских ВМС Бен Саймонтон был капитаном нескольких кораблей, а после увольнения в запас руководил тысячами работников в электроэнергетике. В разговоре со мной он был однозначен:

Босс как приятель? Это одна из худших ошибок, которую может совершить руководитель. Начальник – практически полная противоположность другу. Друзья не решают вопросы прибавок к зарплате, организации обучения и продвижения по службе своих друзей. Друзья не критикуют друг друга и не требуют исправиться. Это совершенно разные вещи.

Обычно в функционал менеджера входит право увольнять прямых подчиненных. И даже если это право не концентрируется в руках одного человека, непосредственный руководитель, как правило, имеет огромную власть над карьерой сотрудников его подразделения. Вы аттестуете работника по результатам труда. Вы решаете вопрос о его бонусе или повышении зарплаты. Вы можете замолвить о нем словечко перед высшим руководством и высказываете свое мнение службе персонала. Короче говоря, хотите вы этого или нет, но если друзья равны между собой, то между начальниками и их прямыми подчиненными существует огромное различие во властных полномочиях. И стремление понравиться членам своего коллектива может привести руководителя к вполне конкретным проблемам.

Запоздалые или необъективные решения

Только в Кремниевой долине может считаться неудачником человек, создавший компанию, превративший ее в гигантское предприятие и заработавший состояние в 2 млрд долларов. Но именно так многие венчурные капиталисты и игроки отрасли относятся к сооснователю Yahoo Джерри Янгу. Конкретно неудачником его никто не называет, но, по общему мнению, своим упадком Yahoo обязана именно Янгу, поскольку он «слишком приятный человек». Ну то есть полная противоположность известным сволочам вроде Стива Джобса, Стива Баллмера и Джеффа Безоса.

Считается, что Янг, как слишком приятный человек, не стал проводить массовые увольнения с целью сокращения издержек. Считается, что у Yahoo отсутствовала четкая стратегия – компании нужно было выбирать между медийным и технологическим вектором развития, а Янг старался сохранить оба, поскольку жесткое решение больно ударило бы по половине сотрудников. Он не принял исходившие от Microsoft и Google предложения продать компанию за бешеные деньги, поскольку, как хороший человек, посчитал, что это было бы неправильно по отношению к сотрудникам.

Судить о причинах медленного заката одной из крупнейших компаний в стремительно развивающейся и высококонкурентной технологической области я не берусь. Но мысль о том, что желание нравиться людям может затруднить принятие решений, представляется достойной внимания.

Анализируя неудачи Yahoo и лично Янга, венчурный капиталист Марк Састер пишет:

Люди далеко не всегда одобрительно относятся к трудным решениям. Некоторые заранее склонны считать любое трудное решение неудачным. А если речь идет об изменениях властных полномочий, доходов или статуса или об отказе о проекта, которому человек посвятил полтора года жизни, будьте уверены в том, что это не добавит вам популярности. Плохие лидеры слишком сильно хотят всеобщей любви, в результате чего страдают их компании (или страны).

Далее Састер справедливо замечает, что важной частью работы гендиректора или любого другого руководителя является распределение ресурсов. Их всегда не хватает. Генеральному приходится заниматься дележкой бюджета и численности между продажами, маркетингом, разработкой продукта и сервисом и выступать в роли арбитра, разрешающего нескончаемые конфликты по этому поводу. Хотя руководителю подразделения и не приходится принимать столь же драматичные решения, он все равно должен распределять дефицитные ресурсы. Кому отдать только что освободившийся кабинет с окном? Из ИТ-службы пришли два новых ноутбука, а сейлзов у меня пятеро. Кому из них поменять компьютер? Кто-то должен будет поработать в выходные, чтобы закончить эту работу, но желающих нет. Кого назначить «добровольцем»?

В подобных ситуациях потенциальной проблемой руководителя, желающего нравиться людям (повторюсь, я тоже из их числа), может стать либо необъективность в пользу своих «друзей», либо бесконечное откладывание решения в поисках компромисса, который устроит всех.

Неприятный разговор, который все никак не состоится

Наряду со своей нелюбовью к принятию трудных решений управленцы, испытывающие настоятельную потребность нравиться, печально известны также и бесконечными отсрочками неприятных разговоров. Будь то необходимость конструктивной критики сотрудника или улаживание служебного конфликта, уклоняться от решения вопроса – значит делать только хуже. Стресс и напряжение возрастают, и ситуация усугубляется. Часто бывает, что такого рода бездействие приводит к уходу из компании лучших людей.

Если вы не знаете точно, насколько вам свойственно избегание конфликтов любой ценой, подумайте над этими вопросами:

● Насколько регулярно вы даете своим сотрудникам конструктивную обратную связь?

● Часто ли вы даете шанс оправдаться за некачественную работу? (Наверное, это просто был не ваш день. Уверен, что в будущем вы не допустите подобных опечаток.)

● Как долго вы тянете с вызовом к себе «на разборку» двоих враждующих сотрудников коллектива?

● Как вы обычно округляете годовой аттестационный балл сотрудника – в сторону повышения или понижения?

● Как вы себя почувствуете, если в ответ на ваши претензии сотрудница расплачется? Или станет возмущенно кричать?

Не стоит ли вам заменить свою потребность в одобрительном отношении окружающих чем-то более действенным и продуктивным?

Поймите, что нравиться всем без исключения невозможно

На самом деле в потребности нравиться или даже в желании нравиться нет ничего плохого. Проблему представляет стремление понравиться всем.

Раньше я мог несколько дней переживать по поводу человека, который явно спал на моем выступлении, хотя оно и заслужило горячие аплодисменты всей аудитории. Получив на оценке по методу «360 градусов» девять позитивных отзывов и один негативный, я мучился вопросом: «Кто бы это мог быть? Ведь это так несправедливо!» При наличии более чем сотни положительных отзывов на мою книгу на Amazon я очень обижался, обнаружив пару плохих. Мне очень хотелось возразить их авторам или объяснить Amazon, почему они не должны публиковать неправильные рецензии.

Подумайте о великих: Мартине Лютере Кинге, Ганди, Иисусе. У каждого из них были ненавистники. Они понимали, что благие дела не всегда влекут за собой всеобщую популярность. А вы знаете, например, что ненавистники были даже у матери Терезы? У матери Терезы! Оказывается, немало людей обвиняют ее в небрежности при оказании медицинской помощи, вроде многократного использования шприцов или недостаточной изоляции туберкулезных больных. Другие уверяют, что она обращала в христианство мусульман и индуистов без их ведома, когда они были при смерти. Наконец, есть и те, кто подозревает ее в тесных контактах с албанским диктатором-сталинистом Энвером Ходжой.

Следует осознать, что понравиться каждому или стать объектом всеобщего обожания невозможно. Вам нужно перейти от стремления понравиться всем к удовлетворенности сознанием факта, что вы нравитесь достаточному количеству народа.

Сможете переформатировать потребность нравиться всем в желание любви немногих избранных? Ваша половинка вас любит? Дети любят? Родители любят? Есть пара-тройка друзей, с которыми можно прошвырнуться по магазинам или сходить на матч? Вот и хорошо. Этого более чем достаточно.