Текст книги "Сильные лидеры нарушают правила"

Сперва уточню у босса

Некоторые сотрудники заходят в открытую дверь без какой-либо опаски. И проблема с ними как раз в том, что они хотят переступать ее порог постоянно. Желание делиться любыми своими проблемами, идеями и решениями с начальством делает этих людей чрезмерно зависимыми от руководства. По сути, они уже боятся принимать большую часть решений, не заручившись предварительно мнением вышестоящего начальника.

Легендарный наставник топ-менеджеров Маршалл Голдсмит рассматривает причины этого в эссе, написанном для журнала Harvard Business Review. Голдсмит отмечает, что сотрудники знают свою работу лучше, чем кто-либо еще в организации. Но далеко не каждого из них устраивает необходимость принятия решений:

Раскрепостить человека, просто наделив его ответственностью и правом принятия решений, невозможно. Люди должны раскрепоститься сами. Ваша задача в том, чтобы создать и поддерживать благоприятствующую принятию решений среду и дать сотрудникам соответствующие инструменты и знания для самостоятельного принятия решений и проведения их в жизнь. Таким образом вы поможете сотрудникам достичь уверенности в собственных силах.

Зачастую политика открытых дверей представляет из себя легкую (и неэффективную) подмену усилий по обучению персонала и должному вниманию, которое следует ему уделять. А когда людей учат принимать верные решения и предоставляют им необходимый для этого инструментарий, они именно так и поступают. Напротив, отдав предпочтение политике, позволяющей обращаться к вам когда угодно, вы будете сдерживать развитие своих людей в целом и их способности принимать решения в частности.

Ник, менеджер одной семейной компании из Австралии, попытался модернизировать существовавшую в ней культуру в числе прочего путем введения политики открытых дверей. Вот как он описывает результаты:

Я работал по 70 часов в неделю, ведь, сам того не желая, создал культуру зависимости, в которой ко мне обращались даже по мельчайшим поводам… Самые сильные и ценные работники не чувствовали, что в должной мере наделены правами и даже доверием, и все больше подумывали об уходе. А самые слабые делались еще более зависимыми от начальства. Все это означало, что сильные сотрудники уйдут, а слабые останутся. Оказалось, что моя политика открытых дверей, по сути, стала механизмом, позволяющим сотрудникам перекладывать свои проблемы на плечи руководства.

В качестве руководителя вы обязаны передавать свои знания и опыт, развивая и обучая сотрудников. Но это должно делаться в соответствующих случаях. Возможность же дергать вас по любому поводу лишает персонал надлежащего делового настроя и ограничивает возможности для развития.

Драма и терапия

Эта проблема с продуктивностью разрастается в ситуациях, когда отсутствуют ограничения на использование политики открытых дверей.

В своей программе LEADx Leadership Show я беседовал с экспертом по лидерству, популярной писательницей Сай Уэйкман о том, какие потери для продуктивности влекут за собой драмы на работе. Она пошутила, сказав, что люди въезжают в открытые двери руководящих кабинетов на своих БМВ – Брюзжании, Мучениях и Ворчании. «Я очень быстро поняла, что открытая дверь – портал производственных драм. Она обслуживает раздутое самомнение, подпитывает чувство виктимности и способствует падению морального духа», – считает Сай.

Пол работает менеджером на производстве. Он поведал мне о трудностях, которые испытывает их-за того, что работники постоянно делятся с ним своими личными проблемами.

Это настоящая палка о двух концах. С одной стороны, я понимаю, что мотивирует моих работников, и стараюсь быть с ними максимально откровенным и честным. А с другой стороны, мне приходится выслушивать стенания мужиков по поводу поведения их подружек или жен, разговоры о том, какими оскорбленными они себя чувствуют в связи с этим и почему им обязательно нужен отгул на завтра. И так далее и тому подобное. Наверное, я слишком далеко зашел с моей политикой открытых дверей, и граница между понятиями «босс» и «приятель» стерлась.

Один командир подводной лодки рассказывал мне, что, поскольку теоретически потопить судно может любой член экипажа, его обязанность – знать, что происходит с каждым из подчиненных как в служебном, так и в личном плане. Но если в вашем коллективе подобные риски отсутствуют, возможность заходить к вам по любому поводу очень скоро сделает ситуацию бесконтрольной.

Рабочий кошмар менеджера

Политика открытых дверей в ее обычном варианте вредит не только сотрудникам. На самом деле ее самые неприятные последствия испытывают на себе менеджеры среднего и высшего звена. Нетрудно понять, что на их собственной работе открытые двери сказываются самым кошмарным образом. Данные многочисленных исследований свидетельствуют, что в среднем офисного служащего отвлекают от работы 50–60 раз в день с интервалом примерно три минуты.

Менеджер Конни рассказала, что ее сотрудники выражают недовольство, если не могут к ней попасть в любое время и по любому вопросу. Полученное от нее письмо проникнуто отчаянием: «Я работаю в условиях политики открытых дверей. Самый большой ее недостаток в том, что я ничего не успеваю. Каждое дело, которое я собираюсь сделать, растягивается до бесконечности, и это, разумеется, сказывается на моей продуктивности, моей электронной переписке и на моей удовлетворенности достигнутым».

Другой менеджер, Тина, сказала мне: «Хотя я и сторонница политики открытых дверей, но она означает, что каждый раз после того, как меня отвлекли, мне нужно 15 минут, чтобы вернуться к своим делам».

Эксперты в области продуктивности по-разному оценивают степень воздействия на нее таких отвлечений. Достаточно высокой считает эту степень профессор информатики Калифорнийского университета Глория Марк. Она установила, что офисному работнику требуется в среднем 25 минут, чтобы после того, как его отвлекли, в полном объеме вернуться к своей работе. И в таких исследованиях не учитывается влияние на качество выполняемой работы.

Не надо быть математиком, чтобы увидеть, что даже несколько внеплановых встреч способны разрушить весь план работы на день.

Надо ли захлопывать открытую дверь?

Так не пора ли захлопнуть открытую дверь, учитывая все связанные с ней проблемы? Не надо ли руководителям отказаться от практики незапланированных встреч тет-а-тет? Не стоит ли дистанцироваться от сотрудников и оставаться недоступными?

Конечно, нет.

Опасность в том, что плохо обученные менеджеры воспринимают политику открытых дверей в ее наиболее примитивной форме. Существует множество методов, позволяющих усовершенствовать или дополнить эту политику для целей транспарентности и создания атмосферы сотрудничества и взаимного доверия. Политику открытых дверей можно исправить.

Решение № 1: Рабочий график

Мы убедились, что традиционная политика открытых дверей может быстро привести к серьезным потерям в производительности труда менеджеров и высшего руководства. А как насчет простой модификации, которая позволит сохранить все преимущества политики открытых дверей, одновременно лишив ее роли убийцы продуктивности?

С постоянно открытой, даже фигурально, дверью кабинета вы не в состоянии спрогнозировать, как сложится ваш рабочий день. И наоборот, если дверь к вам открыта в строго определенное и заранее известное время, вы можете контролировать ситуацию и не позволять окружающим выбивать вас из рабочего ритма. Вдобавок к этому ограниченный доступ заставит ваших людей полагаться на себя в решении не самых важных вопросов и обращаться к вам за советом или помощью только по достаточно серьезным поводам.

Возможно, стоит подумать о том, чтобы сделать один из рабочих дней «днем открытых дверей». В частности, в таком качестве может быть полезен понедельник, поскольку в этом случае все сотрудники получат необходимую информацию и указания на предстоящую неделю. Если вы уже отвели понедельники под личные встречи (очень хорошая практика), то удачным днем может быть пятница – тогда все будут иметь возможность облегчить душу перед выходными.

Некоторые из моих знакомых выделяют на «открытую дверь» по часу ежедневно. В этом случае вам нужно будет в первую очередь руководствоваться требованиями собственной продуктивности. В какое время вам работается лучше всего? У большинства людей это утренние часы. Тогда имеет смысл до обеда «делать дела», а после обеда переходить к «управлению».

Решение № 2: Базовые правила

Возможно, папа римский Франциск и придерживается политики открытых дверей, но любому, кто захочет переговорить с ним у него в кабинете, придется обратить внимание на вывеску перед входом в его апартаменты, гласящую: «Vietato Lamentarsi», то есть «Жаловаться запрещается».

Фото этой вывески, которую подарил Франциску местный сочинитель книг о самосовершенствовании Сальво Ноэ, опубликовала итальянская газета La Stampa. Более мелким шрифтом на вывеске напечатано следующее: «Нарушители будут страдать непреходящим синдромом виктимности с последующей утратой чувства юмора и способности разрешать проблемы».

При всей своей шутливости этот текст служит важным напоминанием о том, что с папой следует говорить не только о проблемах, но и об их возможных решениях.

Генеральный директор компании BattleAxe Consulting Карен Бетцель отдала 30 лет своей жизни службе в рядах военно-морской авиации США. Она рассказала мне о четких и подробных правилах, которые устанавливала для служивших под ее началом мужчин и женщин:

Думаю, что открытая нараспашку дверь – путь к организационной неразберихе. Я считаю намного лучшим решением «полуоткрытую дверь» и в бытность свою командиром детально разъясняла вверенному личному составу, что это значит. Это значит, что ко мне можно обращаться в следующих случаях:

1. Когда вам известно, что ваше обращение в рамках обычной субординации не рассматривается как положено, а не тогда, когда вы получили на него не тот ответ, какой хотели;

2. Когда, по вашему мнению, творится нечто небезопасное, незаконное или не соответствующее исконно американским ценностям;

3. Вы понимаете последствия злоупотребления предоставленным вам правом или использования его по незначительному поводу.

Австралийский менеджер Ник, который убедился, что его политика открытых дверей приводит сотрудников к зависимости от руководства, ввел правило «двух решений». «Теперь всем сотрудникам по крайней мере известно, что к руководству нельзя обращаться с проблемой, не предлагая при этом два-три варианта ее решения. Если человек приходит без них, я предлагаю ему пойти подумать и вернуться, когда они у него будут», – объясняет он.

А как быть со встречами через голову непосредственного начальника? То есть когда некто из «низов» организационной структуры обращается непосредственно к вам в обход собственного босса? На форуме RallyPoint cвой подход к подобным случаям описывает анонимный офицер ВМФ США:

Если это вопрос, который должен решаться в порядке подчиненности, я всегда спрашиваю: «Обращались ли вы по команде?» Если ответ отрицательный, я отправляю человека воспользоваться тем, что у военных вместо своей головы. Если ответ утвердительный, я спрашиваю, прошел ли человек по всей командно-начальствующей цепочке. Мне нужно убедиться, что в порядке субординации вопрос не решается.

А что касается людей, наделенных даром замечать все, что нуждается в улучшении, и обращать на это ваше внимание, то с ними нужно просто соглашаться и назначать их ответственными за решение вопроса. За последние годы мне приходилось делать это не раз:

● «Ты прав, Карл, наша таблица расчета цены предложения далека от совершенства. Давай-ка ты и займешься добавлением искомого функционала, а через месяц покажешь мне, что получилось».

● «Ты прав, Джеймс, похоже, мы упускаем возможность выйти на рынок общеобразовательных учреждений. Давай-ка ты исследуешь вопрос и подготовишь первый проект бизнес-плана, а потом мы с тобой посмотрим, что там получается».

● «Ты прав, Майк, нашим авторам нужно лучше разбираться в процессе продаж. Давай-ка ты организуешь им серию "познавательных ланчей", чтобы мы могли восполнить этот пробел».

Неудивительно, что многие из этих «проблем» рассасывались сами собой после того, как найти решение предлагалось тем, кто их выявил.

Решение № 3: Еженедельные личные встречи

В том, что касается выстраивания информационно насыщенных и взаимно полезных отношений между руководителем и его прямыми подчиненными, мало что может сравниться по эффективности с регулярными еженедельными личными встречами.

Заранее спланированные личные встречи убирают из политики открытых дверей элемент непредсказуемости и привносят в нее нечто недостающее, а именно возможность подготовки. Готовясь к каждой такой встрече, можно сделать свое участие максимально полезным для собеседника.

Просто помните о том, что эта встреча проводится для сотрудника, а вы присутствуете на ней, чтобы выслушать и предложить свою помощь. В числе самых подходящих вопросов будут: «Как настроение?», «Какие главные задачи на ближайшую неделю?», «Чем я могу помочь?», «Что вам нужно, чтобы стать успешнее?».

Кроме того, подобные еженедельные встречи позволяют придать рабочим отношениям более личную, неформальную окраску. Все мои сотрудники знают меня как типичного интроверта, и никто не ждет, что я стану белым и пушистым. Но каждый понедельник я начинаю все свои встречи с простого вопроса: «Ну, как прошли выходные?»

Решение № 4: Регулярность коммуникации

При всем первостепенном значении личных встреч они представляют собой лишь одну из составляющих культуры эффективных коммуникаций. Кроме них, должны проводиться:

● еженедельные собрания рабочих групп;

● ежемесячные собрания подразделений;

● ежеквартальные общие собрания компании.

Целью должно являться построение упорядоченной системы коммуникаций, охватывающей всех сотрудников вне зависимости от их «ранга» в организационной иерархии. На таких групповых совещаниях все члены коллектива получают информацию или практические указания.

Спрашивать «Остались ли у кого-то вопросы?» не возбраняется, но следует помнить, что люди могут остерегаться высказываться на публике. Одним из способов преодоления этой проблемы является предложение аудитории задавать вопросы в виде анонимных записок.

Вряд ли людям захочется лишний раз зайти к вам, чтобы обсудить какой-то слух или статус конкретной инициативы, если эти темы и так регулярно освещаются вами на собраниях.

Выводы

Развитие коммуникативных навыков и умения решать проблемы – благородные цели, однако традиционная политика открытых дверей – пассивное мероприятие, в котором участвует не более половины работников. Кроме того, она не способствует самостоятельности и развитию потенциала сотрудников и снижает продуктивность менеджеров.

Более эффективное решение – ограниченные часы приема и еженедельные личные встречи. Таким образом можно проактивно получать мнение даже самых молчаливых членов коллектива и деятельно способствовать созданию обстановки взаимного доверия.

Итог: чем регулярнее вы общаетесь с сотрудниками и задаете им вопросы, тем лучше они понимают, что вы их цените и что обращать ваше внимание на те или иные вопросы можно без каких-либо опасений.

Если вы все еще сомневаетесь в необходимости захлопнуть свою открытую дверь, то задумайтесь над приведенным ниже высказыванием Мелинды – очень жесткого менеджера. У нее отлично получилось резюмировать этот вопрос:

Мне больше нравится, когда мой босс и даже мои коллеги работают за закрытыми дверями. Это значит, что они слишком заняты, чтобы отвлекаться на разговоры. Я лучше воспользуюсь их безраздельным вниманием, когда мне действительно потребуется что-то обсудить, чем буду ориентироваться на «всегда открытые двери». Открытые двери и открытость к собеседнику – совсем разные вещи.

Как можно применять все это, если вы:

МЕНЕДЖЕР

Подумайте о еженедельных 15-минутных встречах тет-а-тет с каждым из членов вашего коллектива. Проводите их по постоянному графику, чтобы и вы, и ваши коллеги могли рассчитывать на регулярность коммуникации. Если у вас больше десятка прямых подчиненных, встречайтесь с каждым раз в две недели. Объясните людям, что с появлением дополнительных регулярных встреч вы сокращаете ежедневный «прием сотрудников» до одного часа. Не забудьте оформить нововведения как заботу о совершенствовании коммуникаций и развитии потенциала сотрудников.

ПРОФЕССИОНАЛ В ОБЛАСТИ ПРОДАЖ

Для увеличения объема продаж существующим покупателям нужно значительно меньше времени и усилий, чем для поиска новых. И директору по продажам, ответственному за многомиллионные корпоративные аккаунты, и супервайзеру команды полевых продавцов будет полезно ежемесячное или ежеквартальное подведение итогов с заказчиком. В случае обычных торговых операций для этого может быть достаточно рассылки информации по электронной почте. В случае крупных корпоративных продаж может понадобиться полноценное выездное совещание на целый рабочий день. Помните: если просто спрашивать у покупателей, как обстоят дела, то примерно половина ответит «все нормально». Вопросы должны быть толковыми и конкретными. Вам нужно определить, есть ли что-то, что не вполне устраивает ваших партнеров, и принять меры до того, как это превратится в проблему, чреватую потерей покупателя.

ТРЕНЕР

В сложившейся в спорте культуре взаимоотношений спортсмены крайне редко обращаются к наставникам по поводу своих проблем или идей. Подумайте над тем, чтобы на собраниях команды на тренировке или после игры попросить каждого игрока поделиться мыслями об удачных моментах и обозначить области для дальнейшего совершенствования. Подумайте также о еженедельных встречах с капитанами команд, которые наверняка знают, что действительно волнует игроков.

АРМЕЙСКИЙ ОФИЦЕР

Подробно изложите свои ожидания от политики открытых дверей и объявите их приказом по личному составу. Объясните подчиненным, что они должны в первую очередь постараться разрешить проблему со своим младшим командиром и что вы требуете от них доклада по команде о намерении встретиться с вами. Придайте политике открытых дверей активный характер – посещайте вверенные вам подразделения.

РОДИТЕЛЬ

Идеальный вариант – как можно раньше заведенный обычай ежевечернего ужина всей семьей. А как быть, если это невозможно? Попробуйте ввести традицию большого семейного ужина по воскресеньям. Или ежемесячного вечера игр всей семьей. Или ежеквартального мини-отпуска в виде поездки с сыном на рыбалку, бейсбол или по магазинам. Научитесь задавать вопросы, подразумевающие ответы по существу. Это особенно непросто с подростками. Если спросить «Как прошел день?», ответом на это будет, конечно же, «нормально». Попробуйте вместо этого спросить так: «Расскажи, что у тебя сегодня было самого хорошего?» Или: «А о чем книга, которую задали читать в школе?» Меня всегда удивляет, сколько всего интересного мне рассказывают в ответ на вопрос «Ну так о чем там переживают и сплетничают на этой неделе ваши ребята?»

ОТДЕЛЬНАЯ ЛИЧНОСТЬ

Кто из родных и друзей вам особенно дорог? Не общаетесь ли вы с ними бессистемно, когда и как получится? Подумайте о том, чтобы установить определенный порядок общения: ежедневные эсэмэски в середине дня и еженедельный выход в город с супругой или супругом, встреча в первое воскресенье каждого месяца с братьями и сестрами или родителями, ежеквартальная вечеринка или пикник на природе с университетскими друзьями. Задавайте вопросы о том, что вас действительно интересует. Не думайте, что люди, может быть, не захотят говорить об этом, – возможно, они, тоже думают, что это вам неинтересно.

2
Отключите смартфон

Скажите честно: вы проверяете смартфон на предмет почты и текстовых сообщений во время деловых встреч?

Если да, то, как считают ученые из бизнес-школы Университета Южной Калифорнии, вы, скорее всего, раздражаете этим босса и коллег. В опросе на эту тему приняли участие 554 штатных сотрудника с заработком не ниже 30 000 долларов в год из компаний штатом не менее 50 человек. Исследователей интересовало, как люди пользуются смартфонами в официальной и неофициальной обстановке – отвечают на звонки, пишут или читают текстовые сообщения и электронную почту, выходят в интернет – и другие особенности поведения, связанные с мобильными устройствами. В числе главных выводов были следующие:

● 86 % опрошенных считали, что нельзя отвечать на звонки во время деловых встреч;

● 84 % опрошенных считали, что нельзя писать текстовые сообщения или электронные письма во время деловых встреч;

● 75 % опрошенных считали, что нельзя просматривать текстовые сообщения или почту во время деловых встреч;

● 66 % опрошенных считали, что нельзя писать текстовые сообщения или просматривать почту во время любых встреч;

● не менее 22 % опрошенных считали, что пользоваться телефоном во время встреч вообще нельзя.

Более того, исследование показало, что сотрудники старшего возраста и более высокооплачиваемые намного чаще считают неприличным проверку эсэмэсок и почты во время любых встреч. В случае крупных компаний это значит, что «наверху» – то есть там, где решаются вопросы вашего карьерного роста, – особенно критично относятся к вашим телефонным привычкам.

Культура поведения на работе – важная вещь, но применительно к смартфонам ее значение меркнет на фоне проблем с вниманием, производительностью и собранностью. Мы уже привыкли к этим докучливым устройствам – носим их в кармане или в руках и кладем на рабочий стол в пределах видимости. Как это стало возможным?