Текст книги "«Дни науки» факультета управления, экономики и права КНИТУ. В 2 т. Том 2"

Миронов Д.С. (аспирант каф. экономики)

Научный руководитель: Сагдеева А.А.

ОСОБЕННОСТИ РЫНКА КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ В РЕГИОНАХ

The article says the main consumers of consulting services – small and medium enterprises. Characteristics of small and medium-sized enterprises from the perspective of management consulting business.

Общеизвестно, что основными заказчиками консалтинговых услуг являются крупные компании. Руководство такими компаниями, в основном, сосредоточено в Москве, в меньшей степени – в Санкт-Петербурге. Даже в тех случаях, когда юридический адрес компании расположен где-нибудь в Сибири или на Севере, ее управляющие органы чаще всего фактически находятся в Москве («РИТЭК», «Норильский никель» и др.). Приходя в регионы и открывая дочерние компании, филиалы или представительства, эти компании «приводят» с собой консультантов, обслуживающих головную компанию московские или зарубежные консалтинговые фирмы. На долю местных консалтинговых компаний достаются, в основном, местные предприятия малого и среднего бизнеса. Некоторые консалтинговые компании из регионов прорываются на федеральный уровень, однако обслуживание крупных компаний федерального уровня достается им, как правило, по очень узким направлениям. Конкурировать с крупными столичными и зарубежными компаниями региональные консалтинговые фирмы могут лишь за счет исключительно высоких компетенций по отдельным узким направлениям, что встречается отнюдь не часто. Что же касается таких факторов стратегической конкурентоспособности, как активы, синергизм видов деятельности и, главное, сила бренда и политические возможности, то возможности региональных компаний несравнимы с возможностями столичных и зарубежных конкурентов. Поэтому основные сегменты рынка региональных консалтинговых компаний – малый и средний бизнес. При этом компании малого бизнеса не нуждаются в управленческом консультировании, предъявляя спрос на юридические, налогово-финансовые услуги, разработку бизнес-планов для получения кредитов, обучение персонала по простейшим вопросам (стандартные тренинги продаж и т.п.) и некоторые другие услуги, строго говоря, не относящиеся к консалтингу. Консультированием малого бизнеса, как правило, занимаются компании, которые лишь условно можно называть консалтинговыми, либо консалтинговые фирмы, диверсифицировавшие свою деятельность на сегмент малого бизнеса по инициативе местных властей и в целях поддержания отношений с ними.

Преобладание на рынке региональных консалтинговых компаний сегмента среднего бизнеса в силу целого ряда указанных ниже причин негативно сказывается на доходах компаний и, следовательно, на размерах их активов, но, как будет показано ниже, ведет к ускоренному развитию компетенций.

Поскольку уровень потребности в консалтинге в «развитых» странах значительно выше, чем в России, наличие в регионе дочерних компаний, филиалов или хотя бы представительств зарубежных фирм инициирует спрос на консалтинговые услуги и является сильным стимулятором роста спроса со стороны «рядом стоящих» отечественных компаний, во-первых, наглядно показывая, что консалтинговые услуги полезны, и, во-вторых, делая пользование ими своеобразным атрибутом престижного поведения в бизнесе. Концентрация в Москве иностранных фирм, работающих в России, интенсифицирует спрос на консалтинговые услуги. Регионы почти лишены такого «допинга», развитие спроса на консалтинговые услуги обусловлено лишь внутренними причинами и поэтому сильно замедлено.

Средний бизнес как клиент консалтинга обладает целым рядом особенностей.

Во-первых, платежеспособность этого сегмента относительно низка. Суммы, которые могут быть выделены в бюджетах компаний среднего бизнеса на оплату консалтинговых услуг, в десятки и сотни раз меньше сумм, которые выделяются крупным бизнесом.

Во-вторых, в управлении средним бизнесом, как правило, непосредственно участвуют собственники. Это имеет целый ряд следствий. В отличие от крупного бизнеса, где решения о привлечении и выборе консультантов принимают наемные менеджеры, получившие соответствующее образование, в среднем бизнесе это делают собственники. Уровень их управленческого образования (если таковое вообще имеется) не позволяет оценить целесообразность привлечения консультантов и обоснованно выбрать консалтинговую компанию. Первые встречи потенциального клиента с потенциальным консультантом чаще всего обусловлены «сарафанным радио». Попытки клиента устроить тендер среди консультантов чаще всего наталкиваются на отсутствие у него сколько-нибудь обоснованных критериев выбора консультанта. При этом консалтинговые компании, предлагающие наименьшую цену, могут быть не выбраны из-за опасений «дешевки». Компании, профессионально проясняющие клиенту комплексное проблемное поле (насколько это возможно в предварительных переговорах), отвергаются ввиду подозрения, что они стремятся «накачать» побольше проблем и завысить стоимость работы. Компании, предлагающие на первом этапе провести диагностику и далее определить, нужны ли консалтинговые услуги и сколько они будут стоить, отвергаются как «некомпетентные» («не знают сразу, что надо делать») и т.п. Решение по тендерам часто откладывается на месяцы, так как клиент не знает, как принять такое решение. В дальнейшем оказывается, что запрашиваемая услуга потеряла актуальность, и переговоры идут по второму, третьему и т.д. кругу с тем же результатом – работа не начинается.

Разумеется, сказанное относится не ко всем компаниям среднего бизнеса. Рост квалификации менеджеров в среднем бизнесе (как наемных, так и собственников) очевиден. Этим обусловлен и рост спроса на консалтинговые услуги. Однако следует признать, что уровень транзакционных издержек при заключении контракта на консалтинговые работы с компаниями среднего бизнеса весьма высок по указанным причинам.

Собственники в гораздо большей степени, чем наемные менеджеры, склонны оценивать риски возникновения непроизводительных затрат при привлечении консультантов. Это естественно, так как они рискуют собственными деньгами. Однако, пытаясь снизить риски, собственники часто требуют раскрытия в предварительных переговорах таких деталей будущей работы, которые «наводят» интуицию собственника на нужное решение.

Сказанное требует особого искусства ведения предварительных переговоров консультанта с потенциальным клиентом, чтобы было сказано все необходимое для осознания клиентом целесообразности заключения контракта, но не сказано ничего, что дало бы потенциальному клиенту возможность обойтись без консультанта. Эта проблема хорошо известна, но очевидно, что она приводит к дополнительному увеличению транзакционных издержек при заключении контрактов.

В третьих, средний бизнес в большей степени, чем крупный, склонен к закрытости, применению «серых» схем, зачастую неизвестно, кто является реальным собственником бизнеса. Такие же явления, разумеется, существуют и в крупном бизнесе, но в последние годы, в связи с необходимостью IPO, требованиями государства и другими факторами крупный бизнес вынужден становиться более открытым. Средний бизнес тоже «светлеет», но объективных факторов, заставляющих его раскрываться, значительно меньше, чем у крупного бизнеса. Отсюда – опасения работать с консультантами из-за боязни утраты конфиденциальности, отказ предоставить консультантам информацию – и вновь рост транзакционных издержек в общении консультант – клиент.

Что касается региональных дочерних компаний, филиалов и представительств крупных организаций федерального и международного масштаба, то, выступая в роли заказчиков консалтинговых услуг, они ограничены бюджетом, утвержденным головной компанией. В силу удаленности от головной компании и, иногда, не слишком высокого авторитета руководства местных подразделений в исполнительном аппарате головной компании, согласование увеличения бюджета представляет собой проблему, далеко не всегда разрешимую. В то же время головные компании, стремясь сохранить контроль над такой «тонкой» сферой, как использование консалтинговых услуг, ограничивают расходы на консалтинг в региональных бюджетах порой смехотворными объемами. Поэтому цены контрактов региональных консультантов с такими компаниями могут быть в десятки раз меньше, чем цены столичных или зарубежных консультантов, при тех же видах и объемах работы – если только региональная консалтинговая компании не «прорывается» сама на уровень головной компании. Средний бизнес далеко не всегда считает опыт консультирования крупных и крупнейших компаний конкурентным преимуществом консультанта, считая, что работу для крупной фирмы можно выполнить формально, для «красивого отчета корпоративного чиновника, представляющего заказчика, перед начальством», и это не свидетельствует об умении консультанта принести реальную пользу клиенту.

Точно так же часто не является конкурентным преимуществом работа консалтинговой компании по заказам органов власти. Среди собственников среднего бизнеса негативное отношение к власти достаточно прочно. В отличие от крупного бизнеса, часто создающего для себя власть в регионе или городе (разумеется, с большими затратами, но и с большой эффективностью), средний бизнес устанавливает контакты с властью ценой немалых потерь, не всегда окупаемых. При всем этом региональные и муниципальные заказы являются, по крайней мере, для некоторых консалтинговых компаний важным сегментом рынка. Как правило органы власти и управления заказывают разработку различных программ социально-экономического развития территорий (комплексных программ, отраслевых в сферах образования, здравоохранения и др.), но встречаются и более сложные работы стратегического характера.

Список использованной литературы:

1. Кубр М. Управленческое консультирование.// Кубр М. – М.: 1992– , с. 9-17.

2. Посадский А.П. Основы консалтинга.// Посадский А.П. – М: ГУ ВШЭ, 1999,– с.16.

3. Уткин Э.А. Консалтинг: Учебник.// Уткин Э.А. -М: ЭКМОСБ, 1998– с. 13..

Миронов Д.С. (аспирант каф. экономики)

Научный руководитель: Сагдеева А.А.

ДИНАМИКА РЕГИОНАЛЬНЫХ РЫНКОВ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ

The article reveals aspects of consulting, and especially its development in Russia.

В развитии рынка консалтинговых услуг в регионах за последние 20 лет можно выделить три этапа.

Первый этап – с конца 80-х по первое полугодие 1992 г. – период ломки всех десятилетиями установившихся принципов управления советскими предприятиями. Рост экономической самостоятельности предприятий, демократизация управления (вплоть до выборности руководителей, принесшей немалый ущерб) и т.п. – породили растерянность руководителей, неспособность справиться с растущими трудностями. Привычка к патернализму и невозможность получить необходимые указания от прямых руководителей привела к взрывообразному росту спроса на консалтинговые услуги. Эти услуги, если они грамотно оказывались, в основном, заключались в содействии переоценке ценностей и смене жизненных и управленческих стереотипов руководителями и работниками. Наибольшее значение имели технологии процессного консультирования, управления изменениями, в первую очередь Organization Development. Период закончился вследствие высокой инфляции и потери платежеспособности предприятиями в середине 1992 г. именно тогда, когда такие услуги были необходимы более всего.

Летом 1992 г. в дискуссии с американскими и европейскими консультантами на XII Всемирном конгрессе по Organization Development я говорил западным коллегам: «Мы все – врачи по бизнесу, но вы – терапевты, а мы – реаниматологи». Реально во многих случаях наши потенциальные клиенты попадали к «патологоанатомам» в состоянии банкротства раньше, чем становились нашими клиентами.

Второй этап – со 2-го полугодия 1992 г. до начала XXI века. Приватизированные предприятия переживали кризис, который часто становился смертельным, но оплачивать услуги по управленческому консультированию им было решительно нечем, поэтому потребность в этих услугах не порождала спрос. Народившийся частный бизнес не понимал, зачем нужны консультанты, если главное в бизнесе – обмануть налогового инспектора и договориться с бандитами, а в случае кризиса – что может консультант, если и сам собственник в своем бизнесе разобраться не может. В то время как в столице развивался крупный бизнес, привлекая отечественные и иностранные консалтинговые компании и создавая быстрый рост рынка консалтинговых услуг, большая часть консалтинговых компаний в регионах попросту исчезла, не имея заказов. Наиболее крупные региональные клиенты (АвтоВАЗ и др.) также пользовались услугами столичных и иностранных консультантов. Для региональных консалтинговых компаний – тех, кто выжил, – наиболее перспективным рынком на этот период стали государственные и муниципальные заказы. Развивались также компании, оказывающие консультационные услуги в узких областях: юридическое, налоговое консультирование, разработка бизнес-планов – но это не было управленческим консультированием. Экспертные методы решительно вытеснили процессный консалтинг, об Organization Development в регионах стали забывать.

Третий этап – с начала нового века по сегодняшний день – период сначала медленного и затем – все ускоряющегося роста спроса на консалтинговые услуги. Предприятия обрели необходимую платежеспособность для оплаты этих услуг, а рост профессионализма менеджеров привел к осознанию того факта, что собственными силами разработать и реализовать стратегию развития, систему мотивации персонала, рациональную схему бизнес-процессов и т.д. – невозможно. Спрос на экспертные услуги постепенно (очень медленно и только при наличии соответствующего предложения консалтинговых компаний) дополняется спросом на процессное консультирование. Наиболее быстрый рост выявился в секторе ITконсалтинга, так как было осознано, что в новом веке без информационных технологий управлять бизнесом невозможно. Управленческое консультирование пока серьезно отстает в развитии от IT, но рост спроса очевиден, и он наверняка породит предложение. Сегодня проблема в том, что региональные консалтинговые компании, во многом ушедшие с рынка на предыдущем этапе, должны вернуться (или быть созданными заново) во всеоружии сегодняшних технологий. А в необходимом технологическом оснащении региональных консалтинговых компаний проявляются существенные особенности, рассмотренные ниже.

Начиная примерно с 2006 года, с перерывом на глобальный кризис, все большее распространение у клиентов получает проблема дефицита ресурсов для освоения быстро растущего рынка. Пытаясь угнаться за ростом рынка и не пустить конкурентов, компании привлекают все более дорогие ресурсы и теряют рентабельность. Вопреки обычным представлениям, рост рынка может стать (и порой становится) причиной убыточности компании. Это открывает для консультантов новое направление работы по комплексному повышению эффективности всех ресурсов компании, начиная от снижения материалоемкости и энергоемкости производственных технологий до оптимизации бизнес-процессов управления, логистики и пр.

Консалтинг, как и всякая деятельность, направленная на удовлетворение потребностей клиентов, развертывается между двумя полюсами: рынок и технологии. Все остальное: бизнес-процессы, структуры компаний, кадры, ценообразование и доходы, издержки и оплата труда консультантов, внешняя и внутренняя организационные стратегии консалтинговых компаний и т.д. – определяется, в конечном счете, двумя указанными полюсами. Поэтому говорить об особенностях, динамике и перспективах консалтинга в регионах можно только на основе анализа рынков и технологий консалтинга. При этом используемые технологии во многом зависят от специфики рынка.

Список использованной литературы

1. Обзор рынка консалтинговых услуг.//Интернет ресурс: http://www.estimation.ru

2. История консалтинга в России.// Интернет ресурс: http://www.rbc.ru

3. Современный рынок консультационных услуг: структура и динамика спроса и предложения. // Интернет ресурс: http://rusagroug.ru

Михеева Е.А. (гр. Д-181, ИСГЗ)

Научный руководитель: Стрекалова Г.Р.

АНАЛИЗ ИСПОЛНЕНИЯ ДОХОДНОЙ И РАСХОДНОЙ ЧАСТИ РЕГИОНАЛЬНОГО БЮДЖЕТА РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

Researches on the analysis of execution of a profitable and account part of the regional budget determination of equation of the budget became which purpose is carried out. It is shown that division into districts, a ball and rating assessment and priority of distribution of budgetary funds on development of areas will increase efficiency of use of allocated means.

В настоящее время в Республике Татарстан практически отсутствуют исследования проблем управления бюджетными ресурсами. Между тем, это одна из проблем, от решения которой в значительной степени зависит дальнейшее развитие экономики в целом.[1].

Актуальность темы исследования определяется необходимостью совершенствования механизма управления региональной бюджетной политикой в инновационной экономике, повышением эффективности распределения бюджетных ресурсов.[2].

Анализ исполнения доходной и расходной части регионального бюджета призван показать насколько сбалансированы доходная и расходная части бюджета на сколько эффективно используются выделенные средства, то есть в конечном итоге ответить на вопрос: на сколько эффективно производиться распределение бюджетных средств.

В основу анализа положено территориальное экономическое районирование Республики Татарстан, целью которого являлось выявить наиболее перспективные рыночные ниши, способные обеспечить конкурентоспособность Татарстана и сбалансированность развития экономических регионов республики.[ 3].

Согласно программе «Развития и размещения производительных сил Республики Татарстан на основе кластерного подхода до 2020 года и на период до 2030 года» проведено экономическое районирование республики и сформировано 7 районов: северный, западный, южный, восточный, столичный, камский, нефтяной.[4].

Для оценки социально-экономического развития перечисленных районов, вначале рассматривали развитие производственной структуры экономических районов, путем анализа рентабельности предприятий, вошедших в реестр 100 крупнейших компаний Республики Татарстан.

Анализ индикаторов развития социальной инфраструктуры в территориальном разрезе экономических районов показал, что показатели социально-экономического развития по экономическим районам достаточно отличаются по своим значениям.

Полученные данные позволяют нам выстроить приоритеты в распределение бюджетных средств на развитие районов в следующей последовательности: Камский экономический район – 25 %; Столичный экономический район -12 %; Северный экономический район – 15 %; Восточный экономический район – 12 %; Западный экономический район – 12 %; Нефтяной экономический район – 12 %; Южный экономический район – 12 %.

Процент проставлен условно и будет меняться в зависимости от выделенных бюджетных средств, направляемых на развитие, с учетом других факторов, например, умения главы района принимать стратегические решения, направляемые на развитие района, умения получать с каждого вложенного рубля, как минимум 1,1 рубля дохода.[5].

Таким образом, совершенствование межбюджетных отношений в Республике Татарстан остается актуальной проблемой, решение которой требует применения соответствующих мероприятий, в качестве одного из них можно предложить мероприятие по стимулированию деятельности муниципальных образований на основе районирования, бально-рейтинговой оценки и приоритетности распределения бюджетных средств на развитие районов.

Список использованной литературы

1. Аносов В. О резервах роста рентабельности на современном этапе /В.О. Аносов// Финансы. Учет. Аудит. 2009. – С.21-23.

2. Герчикова З. Критерии эффективности диктует бизнес /З. Герчикова // Управление компанией, 2009. – №-9. – С.48-51.

3. Пашнанов Э.Л. Основные направления бюджетной политики Российской Федерации / Э.Л. Пашнанов // Финансы и кредит,2008.-№ 30. -С. -46 – 50.

4. Интернет-ресурс: www.minfin.ru.

5. Интернет-ресурс: http://mert.tatar.ru/

Муртазина Л.Н. (гр. 628121)

Научный руководитель: Газизова О.В.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ БИОРАЗЛАГАЕМЫХ УПАКОВОК В ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

The food industry, as far as possible, passed to polymeric packing materials (packages, films, bags, bottles, and packing container) for long storage of products. Polymeric packing after use gets on garbage dumps, and term of complete decomposition under natural conditions at some polymers reaches till 300 years. To avoid an environmental problem the biopolymers received on will help to basis of synthetic polymers or from renewable raw materials.

Высокие темпы роста производства и потребления упаковочных полимерных материалов, характерные для развитых стран, способствовали возникновению относительно новой проблемы – уничтожения и утилизации полимерных отходов.

В России, по статистическим данным, годовой уровень накопления полимерных отходов составляет 710-750 тыс. тонн. Только 3-10 % подвергается вторичной обработке, из них бумага и картон – 25-30 %; упаковки пищевых продуктов – 10-12 %; полимеры – 20-30 % и прочие – 5-10 %.

Почти все полимерные упаковочные материалы для пищевых продуктов переходят на свалку. Остальные отходы захороняют, сжигают, подвергают гидролизу.

Не секрет, что сроки, необходимые для разложения популярных упаковочных материалов в естественных условиях, таковы:

• пакет от молока – 5 лет;

• пластиковая бутылка – более 100 лет;

• полиэтиленовые пакеты – 10–20 лет;

• полиэтиленовая пленка – до 200 лет;

• алюминиевая банка – до 500 лет;

• фольга – до 100 лет;

• полиэтилентерефталат от 50 до 100 лет;

• полипропилен до 300 лет.

В 2009 году в рамках круглого стола обсуждалась, а затем 29.12.2009 была утверждена целевая «Программа развития потребительского рынка на 2010–2012 гг.», в которой был предусмотрен проект «Внедрение биоупаковок в торговые сети Москвы», разработанный Департаментом природопользования и охраны окружающей среды города Москвы.[1].

Преимущества биополимеров более чем очевидны. Их производят из растительного сырья (типа кукурузы, картофеля, древесины или свекловичного сахара), которое, в отличие от полезных ископаемых, воспроизводимо, что способствует сохранению полезных ископаемых для будущих поколений. Кроме того, культивирование такого растительного сырья открывает новые возможности роста для сельскохозяйственной отрасли. Оно обладает низким барьером пропускания кислорода, водяного пара; стойкостью к разложению в обычных условиях; быстрой и полной разлагаемостью либо в специально созданных, либо в естественных условиях; независимостью от нефтехимического сырья.[2].

Основная особенность инновации – применять биоразлагаемые упаковки при производстве пищевых продуктов. Как было сказано ранее, отходы от упаковок пищевых продуктов почти не перерабатываются, а если и перерабатываются, это требует больших затрат.

Так, например, на московском современном мусоросжигательном заводе (построен немецкой фирмой), который производит электроэнергию, официальный тариф на переработку бытовых отходов составляет около 1700 руб. за 1 т. Очевидно, что производство биоразлагаемых материалов будет экономически более выгодным.

Надо признать, что в настоящее время биоразлагаемые упаковочные материалы дороже традиционных. Но, принимая во внимание экологическую ценность данного материала, многие крупные розничные сети переходят на такую современную упаковку. Рост объемов производства таких упаковочных средств приведет к снижению их стоимости. Надо отметить, что многие зарубежные производители уже выпускают пищевые продукты в упаковках из биоразлагаемых материалов: Danon – стаканчики для йогуртов из PLA, Coca-Cola – из растительного аналога РЕТ, компания PepsiCo – бутылки из растительного сырья PET.

В этом направлении в России только планируется принять новый ГОСТ и Закон об утилизации упаковки.

Данная работа может быть рассмотрена как призыв для отечественных производителей продуктов питания и товаров народного потребления обратить внимание на упаковки для продуктов и задуматься как о грядущем налоговом бремени, так и о защите нашей планеты.

Список использованной литературы

1. Тарасюк В.Т. Актуальность и перспективы применения биополимеров в пищевой промышленности // Хлебопекарное производство.-2011. -№ 5-6. -с.21-28.

2. Бабаева С. Биополимеры или разлагающиеся добавки?// Тара и упаковка.-2008. -№ 8.-с.12-16.