Текст книги "«Научные чтения» факультета социотехнических систем. Выпуск 1. Часть II"

Дикова А., гр. 3191-52, науч. рук. доц. Медведева В.Р.
Построение взаимоотношений с поставщиком

В данной статье мы хотим раскрыть вопрос о том, как грамотно выстроить отношения с поставщиками, выбрать стратегию работы с ними. Выбор подходящей стратегии важен в первую очередь для самой компании, ведь от этого зависит количество затрат и усиление ее конкурентных позиций на том или ином рынке. По данным исследований известно, что около 50 % резервов той или иной компании пускаются именно в область закупок, а оставшиеся 50 % в управление, организацию производства и другие области.

Как правило, руководители недооценивают важность этого вопроса. Работая с поставщиками, руководители чаще полагаются на собственную интуицию и пытаются предугадать события, не основываясь на конкретном исследовании, а интуитивно.

Не последнюю роль также играет индивидуальная предрасположенность руководителя. К примеру, ему проще устанавливать партнерские или оппортунистические отношения, вести жесткую политику, проявлять симпатию или антипатию, в зависимости от личных предпочтений или черт характера – все это факторы, которые учитывает среднестатистический руководитель при выборе отношений с поставщиком.

К сожалению, такого рода руководителей очень много и очевидно, что деловые отношения не могут строиться таким образом, они не имеют отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия и не принесут пользы компании. Тип отношений с поставщиком а, следовательно, и переговорную стратегию, правильнее выбирать обоснованно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Выделяют два основных типа отношений:

1. Оппортунистические. Характеризуются жесткой позицией на переговорах о закупке и стремлением получить наиболее выгодные условия сделки любым способом.

2. Партнерские. Характеризуются тесными взаимовыгодными контактами.

На первый взгляд самое простое это следовать принципу экономической целесообразности, жестко ставить свою позицию на переговорах, не уступать и стремиться получить наибольшую выгоду, не смотря ни на что, любыми средствами. Несомненно, такой подход эффективен в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной не всегда.

Партнерские отношения – это совершенно другой тип отношений. Они подразумевают две стороны, которые объединены общей целью, которые заинтересованы в эффективности совместной работы и дальнейшем партнерстве. Оба этих варианта имеют свои преимущества и недостатки.

Преимуществами партнерского типа отношений можно назвать то, что оба предприятия стремятся помогать друг другу, совместно реализуют долгосрочные отношения и способны к системным инновациям, а недостатками снижение возможности маневра, большие затраты.

Преимущества оппортунистических отношений заключаются в поддержании конкурентной борьбы, позволяющем снизить затраты и в простоте смены поставщика. Недостатки: ограниченная возможность совместных действий, риск симметричного ответа.

Из этого можно сделать вывод, что оба типа отношений по-своему выгодны. Казалось бы, строить только партнерские отношения это более правильно, но не всегда экономически выгодно. Так и с оппортунистическими, сотрудничать исключительно таким образом, довольно недальновидно.

Поэтому тип отношений с поставщиками выбирается сознательно на основе глубокого анализа факторов внутренней и внешней среды и в первую очередь зависит от поставляемой продукции.

Определив в конечном итоге тип отношений с поставщиком, можно начинать разработку переговорной стратегии. Подобный подход позволяет принимать взвешенные решения, избегать случайных решений, структурировать отношения с поставщиками, тактически планировать стратегию работы, основанную на результатах анализа.

Этот подход требует временных затрат и сил закупающей компании, но в то же время, позволяет минимизировать затраты и повышать степень адаптации предприятия к рыночным условиям в дальнейшем. Это острая проблема российских компаний и если не задуматься об этом сейчас, то возможно потом они обанкротятся, в силу неэффективности работы и чрезмерных затрат. Красочным примером ведения неправильной политики отношений с поставщиками являются сетевые магазины, в частности сеть магазинов «Пятерочка» и «Карусель».

По данным расследования Федеральной антимонопольной службы в 2009 г., известно, что розничные сети в текущем году усилили ценовое давление на своих поставщиков, неоднократно оттягивали сроки расчетов за поставленную продукцию под предлогом кризиса и склоняли к бонусной системе оплаты, что вынуждало поставщиков работать себе в убыток.

Например, рост бонусных выплат по опрошенным поставщикам бакалеи в сети ОАО «Агроторг» (операционная компания сети «Пятерочка») в 2009 г. в сравнении с предыдущим составил от 50 % до 70 %.

Из этого можно сделать вывод, что эта проблема достаточно актуальна на сегодняшний день и требует соответствующего внимания и решения и чтобы изменить сложившуюся ситуацию руководители должны в ближайшее время пересмотреть стратегию работы с поставщиками, чтобы исправить прошлые ошибки и в дальнейшем улучшить эффективность своей работы.

Ермишева Д., Ибатуллина Л., гр. 3101-51, науч. рук. доц. Медведева В.Р.
Формирование системы логистического обслуживания в России и за рубежом

В современных условиях развития рынка, особенно товаров широкого потребления, где обострение конкуренции осуществляются крайне остро, бизнес связывает укрепление своих конкурентных преимуществ в первую очередь с предоставлением своим потребителям высокого уровня логистического обслуживания. Оно является составной частью общей политики логистического обслуживания.

Логистический сервис – представляет собой определенную совокупность услуг, оказываемых в процессе непосредственной поставки товаров потребителям, который является завершающим этапом продвижения материального потока по логистическим цепям. Формирование логистического обслуживания требует тесного взаимодействия логистики и маркетинга. Задача маркетинга заключается в разработке политики обслуживания на базе стандартов логистических услуг, предложенных службой логистики. Однако для разработки стандартов маркетинг должен предоставить логистике оценку рынка конкурентов и рынка потребителей. Рассмотрим последовательность действий, которые позволяют сформировать систему логистического сервиса:

– Сегментация потребительского рынка, т.е. его разделение на конкретные группы потребителей, для каждой из которых могут потребоваться определенные услуги в соответствии с особенностями потребления.

– Определение перечня наиболее значимых для покупателей ycлуг.

– Ранжирование услуг, входящих в составленный перечень. Сосредоточение внимания на наиболее значимых для покупателей услугах.

– Определение стандартов услуг в размере отдельных сегментов рынка.

– Оценка оказываемых услуг, установление взаимосвязи между уровнем сервиса и стоимостью оказываемых услуг, определение уровня сервиса, необходимого для обеспечения конкурентоспособности компании.

– Установление обратной связи с покупателями для обеспечения соответствия услуг потребностям покупателей.

Изучим организацию логистического сервиса на российском и зарубежном рынках. В нашей стране логистические услуги составляют почти четверть ВВП (23-25 %), тогда как в европейских странах – 6-12 %, в США – 10-11 %. Основной причиной этого являются не столько большие расстояния (в Америке они тоже немаленькие), сколько неэффективность транспортнологистической системы. Не лучшим образом на стоимости логистики сказывается и доминирующая роль железнодорожных перевозок при монополии одного игрока – РЖД. Наконец, вся организация доставки грузов от производителя к потребителю в России архаична. Владельцы грузов в большинстве случаев занимаются сами, либо, если они пользуются услугами логистических операторов, заказывают все звенья цепи поставок у разных подрядчиков.

В России производители привыкли самостоятельно заниматься транспортировкой грузов. Это радикально отличает российский рынок от европейского, где преобладает автомобильный транспорт и почти весь он отдан на аутсорсинг. Российские логистические операторы уверены, что структура нашего рынка транспортно-логистических услуг в ближайшие годы будет меняться по образу и подобию европейского. Ему прогнозируют рост на 10-15 % в год, и этот рост неизбежно будет сопровождаться качественными изменениями, в том числе «отчуждением» логистики от тех, для кого она не является специализацией.

В Европе компании предпочитают отдавать любые непрофильные активы на аутсорсинг, в том числе логистические, потому что в руках логистического оператора они работают эффективнее.

Причем практикуется несколько вариантов сотрудничества логистического оператора с производителем. Транспортировка грузов из точки А в точку Б – это лишь первая ступень оптимизации процесса, или логистика второй стороны – 2PL (second party logistic).

В Европе же в 1980-1990 гг. получили распространение более тесные отношения между транспортно-логистическими компаниями и их клиентами, когда логистический оператор не просто выполняет географическое перемещение продукта, но отвечает за всю цепь поставок или за блок цепи поставок. При этом он не обязан все делать самостоятельно, а может привлекать субподрядчиков. Это поколение транспортно-логистических компаний получило название 3PL-логистика третьей стороны.

У компании-клиента может быть несколько 3PL-операторов или сочетание собственной логистики с 2PL и 3PL. Но она может и полностью «избавиться» от логистики, если привлечет оператора следующего уровня – 4PL. Такие услуги можно сравнить с бухгалтерией на аутсорсинге, когда происходит интеграция IT-платформ 4PL-провайдера и владельца грузов, поэтому цепочка движения товара и ценообразование прозрачны для логоператора. Соответственно, у него больше возможностей для сокращения логистических издержек клиента.

В последнее время стали появляться услуги, позиционируемые как 5PL, когда логистический оператор работает в электронном формате, используя в качестве основной платформы интернет.

В России картина логистических услуг выглядит иначе. Если в Европе и США проникновение 3PL-услуг на рынок составляет около 60 %, то у нас – всего 22 %.

Если рассмотреть существующие на российском транспортнологистическом рынке коммерческие предложения логистических предприятий, то создается впечатление, что многие уже давно 3 PL из них намереваются стать 4 PL. Но при соотнесении этих предложений с вышеприведенными критериями становится очевидным, что в России пока не существует ни одного предприятия, которое бы полностью отвечало этим требованиям.

Стоит отметить, если эта услуга и в Европе еще находится в стадии развития, то в России она совсем непопулярна, счет контрактов всех представленных в России операторов (а это все иностранные и некоторые российские операторы 3PL) идет на единицы: «Если у нас в Европе двадцать клиентов 4PL, то в России только один», – сказал ген. Директор компании «Kuehne + Nagel Russia» П. Нойманн.

В связи с этим мы считаем, что зачастую российские транспортно-экспедиторские предприятия только развивают имеющуюся концепцию контрактной логистики 3PL, не желая критически рассматривать существующие решения, которые они предлагают рынку.

В настоящее время даже в промышленно-развитых странах пока еще нет предприятий, которые полностью отвечают с точки зрения теории конструкции 4PL. Наиболее далеки от идеала те транспортно-логистические предприятия, которые оказывают в России логистические услуги внутри отраслей (автомобилестроение, химическая, металлургическая и др.). Они могут называться, в лучшем случае, «внутренними логистическими провайдерами» отрасли. Но, в целом, предприятия, которые действительно вырастают до уровня 4PL, развиваются, как правило, из существующих и часто закрытых систем. Сначала они предоставляют услуги исключительно для партнеров по цепочке поставок, из которой они сами родом.

Несмотря на все вышеотмеченное мы считаем, что сама жизнь приведет идею и понятие 4PL в тот вид, который нужен всем партнерам по цепочке поставок для управления единой сетью.

Загидуллин М., гр. 3191-52, науч. рук. доц. Медведева В.Р.
Финансовые пирамиды – ностальгия или реальность?

Финансовая пирамида представляет собой специфический способ обеспечения дохода за счёт постоянного привлечения денежных средств от новых участников пирамиды. Обычно финансовые пирамиды регистрируются как коммерческие учреждения и привлекают средства для финансирования некоего проекта. Название «пирамида» наглядно демонстрирует ситуацию, когда люди «внизу» пирамиды отдают деньги малочисленной верхушке. При этом каждый новый участник платит, чтобы увеличить возможность своего продвижения наверх пирамиды. потенциальные инвесторы осуществляют вклады, доверяя обещанию о выплате им больших средств, полученных за счет привлечения последующих клиентов. По одной из версий, термин «финансовая пирамида» получил свое распространение в отечественной экономике после краха МММ в 1994 г. Предположительно, его истоки берут свое начало в прессе.

По причине невозможности обеспечения на длительный период постоянного притока новых вкладчиков, ресурсы финансовой пирамиды начинают сокращаться. Таким образом, уже через полгода существования данной структуры способность вкладчиков получить высокие доходы сильно ограничивается. Финансовых обязательств становится все больше, денежная база сужается. Возможность выплаты обещанных средств с течением времени становится все меньше, но финансовые обязательства растут в геометрической прогрессии. В этой ситуации инвесторы начинают испытывать волнение, основание финансовой пирамиды «расшатывается» под влиянием слухов, неутешительных прогнозов, паники. Все это приводит к массовому сбросу ценных бумаг, резкому падению их рыночных курсов, неспособности организаторов пирамиды, поддерживать их рыночную стоимость и ликвидность. В качестве примера также можно привести финансовую пирамиду Мавроди в 1990-х гг.

МММ начинала свою деятельность с советского периода, в 1989 г.

«МММ» зарегистрировалась в Ленисполкоме города Москвы и начинала свою деятельность торговлей зарубежной оргтехникой. Через три года было зарегистрировано АООТ «МММ». Ещё через год существования «МММ» был зарегистрирован первый проспект эмиссий акций, а уже в 1-го февраля акции «МММ» поступили в свободную продажу с первоначальным номиналом в тысячу рублей.

К четвертому августу 1994 г. стоимость акций возросла в 127 раз, а число вкладчиков составляло что-то около 15 млн. человек (для сравнения это количество жителей Казахстана). По косвенным данным, в те времена Мавроди зарабатывал до 50 долл. в день! И вот в 4 августа 1994 г. Мавроди был взят под арест у себя на квартире, официальное объявление гласило о том, что взят тот был под стражу из-за неуплаты налогов. Интересный факт, 19 октября того же года обманутые вкладчики пришли к Белому Дому и принялись требовать освобождения этого человека. Психология таких людей нам непонятна.

И, что странно мы замечаем, что снова появляется подобная пирамида. МММ-2011 – международная финансовая пирамида, созданная тем же С. Мавроди в январе 2011 г. Принцип действия системы – участники по текущему курсу «покупают» либо получают виртуальные «МАВРО» и через определенное время «продают» уже по повышенному курсу «Сегодня всегда дороже, чем вчера» именно этим завлекают новых участников. Цены на виртуальные билеты растут ежедневно, и предполагаемый рост представлен на месяцы вперед. По состоянию на март 2012 г. существует несколько видов «МАВРО» с разным уровнем «доходности» (от 20 до 75 % в месяц) и разными условиями их «покупки» (простые, льготные, депозитные, страховые, лотерейные).

Памятная людям старшего возраста финансовая пирамида МММ, созданная им же в начале 90-х гг. ХХ века в России насчитывала 10-15 млн. участников и просуществовала 8 месяцев. Сам С. Мавроди в своем видеоблоге рассказывает, что правительство РФ целенаправленно создавало панику, среди участников и это стало одной из причин краха пирамиды.

В отличие от МММ 1994 г., у МММ-2011 – нет официально зарегистрированной организации, нет единого центра, нет единого счёта в банке. Она не имеет государственных границ и распространена по всему миру. Все деньги лежат в счетах десяток и самих же участников и распределены по разным банкам. По сути это свободный обмен деньгами между людьми.

Схема движения финансовых средств в этой пирамиде следующая. Когда участник хочет «продать» все или часть своих «МАВРО», то деньги он получает непосредственно от другого участника. Форма передачи средств не регламентирована (наличные, денежный перевод, электронная платёжная система и т.п.).

Следует отметить, что организаторов и участников МММ-2011 не удаётся привлечь к юридической ответственности, поскольку «в пирамиду силой некого не приводят» все переводы производиться в добровольном порядке. В случае отказа переводить деньги, участник отстраняется навсегда, без права восстановиться в системе. В настоящий момент, для участия в МММ-2011, достаточно зарегистрироваться у руководителя десятки. После успешной регистрации, независимо от суммы вклада и вовсе его наличия, на счёт нового участника зачисляются подарочные «МАВРО» в эквиваленте 20 дол. США, которые разрешается продавать уже через 2 недели после регистрации.

С. Мавроди считает, что эта пирамида не разрушиться на протяжении многих десятилетий, но не дает гарантий, лишь предполагает. На официальном сайте часто встречается предупреждения, что это финансовая пирамида, что не кто не дает никаких гарантий о возможных выигрышах, что вкладчики могут просто не получить свой вклад, без объяснений причины. Перед регистрацией в системе, десятники так же неоднократно предупреждают, что это финансовая пирамида, что это может быть опасно для вашего финансового положения. Так почему же после всего выше написанного, люди все равно несут свои деньги? Неужели ностальгия по прошлым легким заработкам?

Однако, какая бы причина не приводила бы на самом деле людей в ряды участников данной финансовой пирамиды стоит отметить, что их на данный момент насчитывается более 20 млн участников и ее деятельность процветает. В заключение следует отметить, что с развитием средств телекоммуникации, увеличивается количество финансовых пирамид, в которых финансовые операции и привлечение участников осуществляется через Интернет. Отличительной особенностью таких пирамид является возможность получателю средств оставаться анонимным. Это значительно усложняет отслеживание денежных потоков, привлечение к юридической ответственности, почти невозможно вернуть деньги, поэтому стоит задаться вопросом «А оно того стоит»?

Зарайченко И.А., аспирантка каф. ЛиУ, науч. рук. проф. Шинкевич А.И.
Модель влияния инновационных сетей на прирост отраслевой доли добавленной стоимости

Наблюдаемая в настоящее время ситуация в инновационном секторе России характеризуется наличием ряда узких мест и проблемных сфер. Экономический механизм инновационного развития, тесно связанный с кооперацией ресурсов субъектов инновационной деятельности, до настоящего времени не демонстрирует в российских условиях стабильных и масштабных результатов, поскольку сложившаяся годами обособленность и научной сферы вместе с низкой отдачей от инвестиций в инновации обусловливают возникновение устойчивого институционального разрыва между сферами бизнеса и НИОКР. Эффективной формой преодоления данного разрыва является построение инновационных сетей.

Инновационная сеть представляет собой полицентрированное множество независимых субъектов инновационной деятельности, объединенных коммуникационными связями и ресурсными потоками, обеспечивающее посредством обмена ресурсами трансфер технологий и/или диффузию инноваций, способствующее возникновению сетевого эффекта как следствия экономического эффекта увеличивающейся отдачи.

Институциональное содержание категории «инновационная сеть» характеризует ее высокую эффективность в контексте влияния на формирование устойчивого инновационного развития на мезо– и микроуровнях экономических систем. Наряду с этим неблагоприятная институциональная среда осуществления инновационной деятельности в России, характеризуемая недостаточными стимулами к инновациям, преобладание политики заимствования над эволюционным инновационным развитием экономических агентов, существенное влияние антиинститутов в рамках осуществления инновационного процесса и многое другое требуют разработки управленческих механизмов формирования и регулирования инновационных сетей в экономике.

Модель управления инновационной сетью обеспечивает выбор оптимальных управленческих подходов, инструментов и методов регулирования функционирования инновационной сетью. Добровольный характер участия в инновационной сети обусловливает необходимость стимулирования потенциальных участников к вступлению в них, для чего необходима разработка мотивирующих воздействий, обеспечивающих максимальную результативность при минимальных затратах.

В рамках предлагаемой модели объектом управления является прирост доли добавленной стоимости, формируемой в отрасли за счет инновационной деятельности, в частности, его часть, полученная за счет функционирования инновационной сети. При этом доля добавленной стоимости дифференцирована по этапам диффузии инноваций (добыча, обработка, реализация). Поток выпуска инновационной продукции складывается из промежуточного потребления и величины добавленной стоимости. Следует отметить, что за счет низкой стоимости сырья на начальных этапах обработки материального потока, в рамках добывающих отраслей наблюдается значительная доля добавленной стоимости, по мере продвижения потока, используемые ресурсы удорожают за счет углубления переработки, в связи с этим удельный вес добавленной стоимости в обрабатывающих отраслях снижается. В сфере распределения наблюдается рост добавленной стоимости за счет нематериального характера производства в данной сфере. Такое распределение добавленной стоимости формирует дисбаланс: значительная добавленная стоимость в добывающих отраслях обеспечивает накопление ресурсов, необходимых для осуществления инновационной деятельности, в то же время этот же фактор (значительная доля добавленной стоимости) снижает стимул к инновациям, в то же время низкая доля добавленной стоимости в обрабатывающих отраслях формирует положительные стимулы к инновациям, но эта же причина ограничивает инновационную активность этих отраслей в связи с отсутствием необходимых ресурсов (рис. 1). При этом для добывающих отраслей характерна ориентация на технологические инновации, ориентированные на рост добавленной стоимости за счет снижения промежуточного потребления, обрабатывающие производства тяготеют к продуктовым инновациям в связи с динамичными требованиями к потребительским свойствам продукции.

Рис. 1. Формирование потока добавленной стоимости за счет инновационной деятельности (разработано автором)

Сфера распределения, ориентированная на выполнение сервисных услуг продвижения инновационной продукции, ориентирована на организационные и маркетинговые инновации. Распределение прироста добавленной стоимости за счет реализации инновационной деятельности имеет обратную закономерность: по мере приближения инновационного потока к сфере распределения величина прироста добавленной стоимости увеличивается, так как увеличивается потребительская ценность результата инновации.

Формирование инновационной сети оказывает существенное воздействие на процесс формирования добавленной стоимости инновационной продукции, так как обеспечивает снижение трансакционных издержек за счет снижения неопределенности взаимодействия ее участников. При этом на одних отрезках движения потока формирования добавленной стоимости она обеспечивает рост добавленной стоимости за счет снижения трансакционных издержек, а в других – за счет увеличения объема выпуска (рис. 2).

Рис. 2. Модель влияния инновационной сети на долю добавленной стоимости по этапам диффузии инноваций (разработано автором)

Для добывающей сферы производства характерно, как было отмечено наличие необходимых для инновационной деятельности ресурсов, их вливание обеспечивает увеличение объема выпуска инновационной продукции, в то же время функционирование инновационной сети позволяет сократить удельный вес трансакционных и трансформационных издержек, что приводит к увеличению доли добавленной стоимости, то есть наблюдается эффект масштаба. Далее, в обрабатывающих отраслях, при отсутствии значительных ресурсов, сеть обеспечивает снижение трансакционных издержек, что приводит к росту добавленной стоимости в сравнении с ситуацией ее отсутствия, при этом на тот же объем выпуска инновационной продукции приходится большая величина добавленной стоимости – наблюдается эффект увеличивающейся отдачи ресурсов. В сфере распределения реализация организационных и маркетинговых инноваций на базе инновационной сети позволяет повысить эффективность продвижения инновационной продукции, тем самым увеличив ее объем продаж, что при снижении доли трансакционных издержек за счет сети приводит к росту величины добавленной стоимости и, соответственно, ее доли, реализуя эффект масштаба.

Таким образом, функционирование инновационной сети позволяет увеличить долю добавленной стоимости в цепочке товародвижения, объединив положительное влияние на добавленную стоимость эффектов масштаба и возрастающей отдачи ресурсов.