Текст книги "Управление проектами. Фундаментальный курс"

Теория финансового портфеля зародилась в 50-60-е годы XX в., и в определенном смысле можно отметить, что в сферу проектов понятие портфеля пришло из области финансовых активов. Там портфель традиционно формируется как комплекс активов, характеризующихся разной доходностью, различным уровнем риска и разными долями в стоимости портфеля. Родоначальник теории финансового портфеля – Гарри Марковиц. Важным аспектом этой теории является то, что может быть сформирован оптимальный портфель, минимизирующий риск и позволяющий обеспечить требуемую инвесторам доходность. При этом инвестору известны ожидаемые доходности каждого включаемого в портфель актива и риски этих активов, измеряемые дисперсией доходности каждого. Кроме того, что очень важно, известны ковариации (или коэффициенты корреляции) доходностей активов. Теоретически можно построить безрисковый портфель (когда дисперсия портфеля равна нулю) за счет того, что при наличии отрицательно коррелируемых активов (или коротких продаж) будут взаимно сглаживаться колебания доходностей отдельных активов. Известный принцип инвестора «не держать все яйца в одной корзине» как раз и связан с обратной корреляцией доходностей и вытекающей отсюда компенсацией потерь по одним активам доходами по другим.

Как было отмечено выше, в основе финансового портфеля лежит измерение корреляции, или ковариации, ценных бумаг, включаемых в портфель, а также дисперсии отдельных активов. Для расчета этих показателей нужно иметь временные ряды доходностей за период, длительность которого определяется исходя из экономических и статистических соображений.

Финансовый портфель – это совокупность ценных бумаг, имеющих определенную стоимость. Стоимость может быть определена на начало периода в рыночных ценах и представлять объем сделанных инвестиций. Стоимость также может определяться на конец периода в рыночных ценах на данный момент. Если разделить стоимость портфеля на конец периода на его стоимость в начале периода, можно рассчитать доходность инвестиций в портфель за период. В течение этого периода какие-то бумаги будут продаваться, какие-то покупаться. При прочих равных условиях ценная бумага будет продаваться, а значит, выводиться из состава портфеля в случае прогнозирования снижения ее цены и покупаться или вводиться в портфель – в противном случае. Конечная цель – увеличить рыночную стоимость портфеля.

Продажа ценной бумаги может происходить, когда ее цена выросла до некоторого локального максимума и возможна фиксация прибыли, либо когда цена падает – чтобы избежать дальнейших убытков. В первом случае образуется доход, реинвестирование которого в покупку недооцененных бумаг создает предпосылки дальнейшего роста стоимости портфеля. Во втором – стоимость портфеля уменьшится. В ситуации, когда цена бумаги меняется циклично, ее исключение из портфеля носит временный характер и при достижении ценой локального минимума снова покупается и вводится в состав портфеля.

Таким образом, решения по управлению финансовым портфелем принимаются непрерывно.

Рассмотрим портфель проектов. От финансового портфеля портфель проектов отличается рядом обстоятельств.

• Инвестирование в разработку проектов, как правило, имеет определенную протяженность во времени. Доход может быть получен на разнице в ценах (проекты по созданию недвижимости) или от производства продукции или оказания услуг за счет эксплуатации активов после завершения проекта. В каких случаях актив может быть выведен из состава проекта? Во-первых, когда проект завершен. Во-вторых, когда имеются трудности с его разработкой или в силу ряда причин не выполняются требования, сформулированные при запуске проекта. Могут быть и другие причины.

• Как правило, отсутствует статистика ретроспективного периода для определения доходности. Как известно, центральным моментом анализа финансовых активов явялется расчет их доходности на основе биржевой информации по ценам этих активов. Применительно к проектам такая информация отсутствует. Во многих случаях само понятие цены проекта отсутствует как таковое.

• Поскольку нет статистических рядов доходностей, трудно, а в большинстве случаев невозможно измерить корреляцию доходностей активов, создаваемых на основе проекта. Можно рассмотреть два выхода из данной ситуации. Первый – это использовать цены на продукцию, производимую по проекту для оценки дисперсии доходности, так как цена является одним из факторов, определяющих доходность. Второй способ предполагает будущую оценку денежных потоков с использованием вероятностного подхода, например, на основе дерева решений.

Таким образом, финансовый и проектный портфели имеют наряду с некоторыми сходствами серьезные различия, не позволяющие непосредственно применить весь арсенал инструментов финансовой теории в управлении портфелем проектов.

Анализ жизненного цикла – это центральный момент общей методологии управления проектами. Жизненный цикл портфеля проектов отличается от жизненного цикла проекта. В литературе рассматриваются различные подходы к анализу и планированию жизни портфеля проектов.

Харви Левайн приводит понятие продолжительности жизни портфеля, состоящей из следующих этапов (рис. 7.3):

1. Идентификация потребностей и возможностей.

2. Отбор проектов для их комбинации в портфель.

3. Планирование и исполнение проектов.

4. Запуск продуктов (использование результатов).

5. Получение выгод.

Рис. 7.3. Жизненный цикл портфеля проектов

Смысл данной классификации фаз жизни портфеля заключается в стремлении показать, во-первых, что портфель формируется задолго до того, как появятся отдельные проекты (выявление потребностей и возможностей). Инициация отдельных проектов (связанная с конкретными процедурами, например, с созданием устава проекта) как первая фаза их жизни начинается после выявления потребностей и возможностей и после включения этих проектов в портель. В соответствии с данным подходом проведение, например, SWOT-анализа на определенной его стадии – это уже подготовительный этап формирования портфеля, но еще не инициация проекта. Во-вторых, использование результатов и получение выгод не относятся к жизни проекта (в узком ее понимании), но еще связаны с существованием портфеля, например, в части определения эффективности и достижения целей. По сути, это означает, что в портфеле появляются другие проекты, развивающие данный проект, который касается, например, создания продукта. Эти другие проекты могут быть связаны с маркетингом, созданием каналов сбыта и т. д. Такая трактовка жизни портфеля обусловлена тем, что он должен обеспечить достижение целей, причем долгосрочных, в то время как выполнение проекта в соответствии со всеми требованиями не гарантирует достижения целей компании.

Другой аспект вопроса жизни портфеля касается цикличности, т. е. повторяемости отдельных фаз. Для описания цикличности часто используется так называемый цикл Деминга (рис. 7.4). Эдвард Деминг предложил закольцованную последовательность действий: планирование – выполнение – контроль – действие.

Рис. 7.4. Диаграмма (цикл) Деминга

Данная диаграмма была разработана для описания процессов управления качеством, ее цель – показать, что эти процессы непрерывны и цикличны. Сама идея может быть использована для описания процесса формирования портфеля и стадий его жизненного цикла (табл. 7.1; рис. 7.5) [Platie, Seidel, Wadman, 1994].

Таблица 7.1

Проектно-портфельные решения принимаются в особых условиях. Такими условиями являются:

• непрерывность;

• обновление информации;

• динамика возможностей;

• множество целей и стратегий;

• множество лиц, принимающих решения;

• взаимозависимость проектов.

Рассмотрим эти условия более подробно.

Непрерывность означает, что портфель проектов не создается «один раз и на всю жизнь» или на очень длительный период. Важной чертой формирования портфеля является то, что он постоянно обновляется и пересматривается. В его состав включаются новые проекты и выводятся внесенные ранее, меняются приоритеты проектов. Это связано с постоянным обновлением информации по всем аспектам внутреннего и внешнего окружения.

Динамичными, постоянно меняющимися являются возможности рынка, инноваций, финансов и др. Постоянно возникают новые возможности, реализуются или исчезают прежние.

Компании ставят перед собой комплекс целей по отдельным аспектам своего функционирования (можно говорить о дереве целей). Достижение целей требует запуска проектов. При ограниченных ресурсах возникает конкуренция целей за эти ресурсы.

То же можно сказать и конкуренции отдельных лиц, которые участвуют в принятии решений о формировании портфеля. У них есть свои интересы по освоению ресурсов для реализации нужных им проектов.

Рассмотренные выше условия принятия проектно-портфельных решений обусловливают их особенности.

• Ориентация на изменение границ и масштабов портфеля в соответствии с изменением стратегических целей.

• Проведение непрерывного мониторинга изменения широкой окружающей среды.

• Осуществление мониторинга агрегированных характеристик и результатов портфеля в целом.

• Формирование портфеля на определенный момент времени с последующим уточнением и пересмотром.

• Определение успеха в терминах агрегированных результатов портфеля в целом.

• Фокусирование руководящих воздействий на получении дополнительной ценности портфельных решений.

• Поддержание коммуникаций относительно портфеля в целом.

Управление портфелем проектов – это процесс принятия централизованных эффективных решений, касающихся проектов и программ, позволяющий обеспечить достижение целей организации.

Рис. 7.5. Динамический аспект управления портфелем проектов

Особенностью формирования портфеля проектов, как уже отмечалось, является то, что этот процесс постоянно обновляется. Также указывалось, что однажды созданный портфель – не вечное, застывшее образование. Совершенно не значит, что проекты, попавшие в него в какой-то момент времени, будут находиться в разработке до своего завершения. Вполне возможно, что по истечении некоторого времени эти проекты окажутся неактуальными в связи с изменившимися внутренними или внешними обстоятельствами и им на смену придут другие проекты, наиболее отвечающие изменившейся обстановке.

Портфель не отражает бизнес-стратегию

В ряде случаев проекты в малой степени связаны со статегией компании. Во-первых, далеко не всегда компания имеет четко сформулированную стратегию, поэтому трудно понять, как ориентировать проекты стратегически. Во-вторых, как уже отмечалось, многие лица в компании стремятся запустить свои личные проекты. Иногда они исходят из собственных интересов или интересов подразделений, в которых работают.

Представим ситуацию, когда компания по инициативе руководителей технологического и маркетингового отделов начала разработку нового пищевого продукта для продажи на рынке Восточной Европы. Проект был успешно завершен, но выяснилось, что компания уходит с этого рынка, как, впрочем, предполагалось уже к моменту начала проекта. Но при запуске проекта такому изменению стратегии не придали значения. Позиции упомянутых руководителей были в компании очень сильны. В результате был инициирован, принят и разработан ненужный компании проект.

Причина возникновения подобной ситуации – отсутствие постановки управления портфелем проектов в соответствии со стратегией компании.

Низкая ценность (вклад в ценность бизнеса) проектов

Компания может иметь проекты, свободный денежный поток от реализации которых не является значительным и не может оказать серьезного влияния на рост стоимости (ценности) бизнеса. Если перевести рассуждения в термины инвестиционнго анализа, то речь идет о проектах, которые имеют внутреннюю норму доходности, не намного превышающую (если не оказавшуюся ниже) ставку дисконтирования. При значительном числе таких проектов вряд ли следует ожидать заметного увеличения стоимости компании.

Тривиализация проектов (отсутствие «прорывных» проектов)

Проекты компании можно условно разделить на простые, дающие незначительную, но быструю и понятную отдачу, и на сложные, ориентированные на длительный период реализации и обещающие скачок в изменении ключевых показателей, таких как объемы продаж, доля на рынке и др., по истечении нескольких лет. Риск простых проектов связан с угрозой потери конкурентных преимуществ, устаревания продуктов и процессов, стагнацией бизнеса.

Отсутствие «фокусировки»

Если компания реализует большое число проектов, то в условиях конкуренции за ресурсы и при ограничениях на них эти ресурсы будут как бы распределяться «узким слоем» между данными проектами, что может привести к затягиванию их реализации на длительный период, а это, в свою очередь, вызовет угрозу срокам исполнения, а иногда и ухудшение качества конечного результата.

Управление проектами, и, в частности, управление портфелем проектов, имеет процессный характер, т. е. может быть представлено в виде совокупности отдельных бизнес-процессов.

В управлении портфелем проектов процесс представляет собой комплекс взаимосвязанных действий, направленных на решение определенной управленческой задачи. Выделение процессов необходимо, с одной стороны, для понимания действий, которые следует осуществить в отношении портфеля проектов, с другой – для организации работ и установления ответственности в данном направлении.

Процессы взаимосвязаны и представляют собой систему, в которой выход (результат) одного процесса является входом (информационным условием начала) другого.

Рассмотрим процессы управления потфелем проектов, рекомендованные стандартом Института управления проектами (PMI). В общем виде эти процессы представлены на рис. 7.6. Как видим, они делятся на две большие группы: группу процессов стратегической настройки (выравнивания проектов со стратегиями) и группу процессов мониторинга и контроля. Каждая группа состоит из отдельных процессов, которые рассмотрены ниже.

Рис. 7.6. Процессы управления портфелем проектов

Идентификация – это процесс сбора и обобщения с целью составления листа новых и разрабатываемых компонентов для дальнейшей категоризации.

Речь идет о выявлении компонентов (проектов, программ), которые могут быть претендентами для осуществления над ними дальнейших действий с целью выяснения целесообразности включения в портфель. В некотором смысле это сбор предложений заинтересованных лиц и подразделений компании. В ходе данного процесса решаются следующие основные задачи.

Во-первых, формируется множество инициатив, которые в дальнейшем будут подвергнуты более глубокому изучению, что само по себе важно, ибо чтобы начать анализ, нужно иметь перед собой объект исследования.

Во-вторых, происходит предварительная фильтрация инициатив. Иными словами, сразу отсекаются те из них, которые даже при поверхностном рассмотрении не могут быть признаны компонентами портфеля проектов. В-третьих, формируется база данных о параметрах инициатив, которая в дальнейшем используется в других процессах.

На начальном этапе процесса поступают инициативы, представленные заинтересованными лицами с описанием их характеристик. Каждая инициатива должна иметь две группы характеристик:

• Определение инициативы с указанием ее класса (проект, программа или что-то другое), сроков исполнения, величины бюджета, с отнесением к той или иной цели бизнеса. Данная информация поможет сразу не рассматривать для целей формирования портфеля те инициативы, которые «недотягивают» до статуса проекта по масштабам, длительности и т. д. (их можно запустить при помощи «непроектных» механизмов). Инициативы, которые относятся к текущей операционной деятельности, также выпадают из обсуждения в данном контексте. Не подпадают под дальнейшее рассмотрение и те инициативы, которые не привязаны к целям бизнеса или такая привязка является слабой и поверхностной.

• Описание инициативы (набор дескрипторов). В данном контексте дескриптор – это количественный или качественный параметр, описывающий проект с определенной стороны. Здесь речь идет о наборе характеристик, более детальных, чем при рассмотренном определении инициативы. Это количественные и качественные параметры, требуемые ресурсы, потребители и рынки, спонсоры, ключевые стейкхолдеры и др. Общее требование к описанию – формирование исчерпывающего комплекса характеристик, которые будут использованы в других процессах, и прежде всего в процессах оценки, селекции, приоритизации.

На выходе данного процесса должны быть:

• перечень принятых для дальнейшего рассмотрения (квалифицированных) компонентов;

• перечень отклоненных компонентов;

• полный комплекс дескрипторов для каждого компонента;

• описание взаимосвязи компонентов.

Когда в сопоставление попадают проекты из разных областей функционирования компании, их трудно сравнивать между собой. Например, сложно сравнивать проект по выводу на рынок нового продукта с проектом по утилизации отходов энергетического хозяйства компании. Поэтому прежде чем приступить непосредственно к отбору проектов, следует разделить их на отдельные относительно однородные группы или категории. Разнесение проектов по таким группам и создание этих групп назвается категоризацией.

Каждая компания разрабатывает категории проектов исходя из особенностей своего бизнеса. Эти особенности накладывают отпечаток на пути получения прибыли и чистого (свободного) денежного потока. В конечном счете именно эти показатели интересуют акционеров и влияют на ценность бизнеса, и они должны быть учтены при создании категорий.

Рис. 7.7. Факторы увеличения чистого денежного потока

Как видно из рис. 7.7, всю совокупность факторов формирования прибыли и денежного потока можно разделить на три группы: поступления от продаж, снижение затрат и использование имеющихся активов. В зависимости от того, какие факторы прибыли в большей степени характерны для компании, формируется перечень категорий. Кроме того, факторы формирования денежного потока можно разделить на рыночные и нерыночные (внутренние). Например, если компания работает на растущем высококонкурентном рынке, то категории проектов должны быть связаны с созданием новых продуктов, выводом их на рынок, развитием бренда, рекламой и т. д. Если рынок зрелый, уже не растет доля компании на нем высока и стабильна и при этом в совокупных издержках значительный удельный вес занимают общие затраты, то следует обратить внимание на такие категории проектов, как совершенствование внутренних бизнес-процессов, развитие персонала и др.

В качестве примера категорий проектов можно привести следующие:

• увеличение продаж и доли на рынке;

• снижение затрат;

• увеличение производительности активов;

• снижение риска;

• выполнение обязательств;

• улучшение процессов;

• требования ведения бизнеса и др.

Данный процесс осуществляется в разрезе категорий проектов и на основе информации процесса «выявление (идентификация) проектов».

Процесс оценки – это комплекс действий по определению частной и интегральной ценности проектов, предлагаемых для включения в портфель.

Частная ценность – значимость и эффективность проекта в рассмотрении его отдельного аспекта. Например, проект может изучаться в следующих аспектах: соответствие целям компании, финансовой эффективности, риск, влияние на создание семейства будущих продуктов и технологий, удовлетворение потребностей клиентов и т. д. В результате получим набор частных ценностей.

Интегральная ценность – целостная эффективность проекта по всей совокупности рассматриваемых критериев.

В процессе оценки важно сбалансировать финансовые и нефинансовые показатели проекта. Финансовые показатели основываются на оценке будущих денежных потоков проекта. Однако на момент оценки проект еще не существует, поэтому степень неопределенности и ошибки в определении финансовых показателей могут быть очень велики. В то же время многие стороны проекта становятся ясными уже тогда, когда проект существует еще лишь в умах или на бумаге. Это техническая осуществимость, соответствие компетенциям компании, создание новых потребностей и т. д.

Для определения интегральной ценности может быть использована карта сбалансированных показателей для оценки проектов в портфеле по аналогии со сбалансированной системой показателей (balanced scorecard) по компании в целом (рис. 7.8).

Рис. 7.8. Карта сбалансированных показателей для оценки проекта