Текст книги "Управление проектами. Фундаментальный курс"

Встраивание процедур SGP в управление портфелем проектов может быть осуществлено следующим образом.

1. Определение проектов, которые имеют критически важное значение для бизнеса и должны быть осуществлены в обязательном порядке. Эти проекты не подподают под оценивание и отбираются по особым правилам.

2. Осуществление SGP и рассмотрение проектов на воротах через призму обязательных критериев, которым они должны соответствовать. На каждых воротах используются специфические критерии. Те проекты, которые соответствуют критериям, переходят на следующую стадию. Проекты, не отвечающие требованиям критериев, отвергаются. Некоторые проекты могут быть возвращены на предыдущую стадию, какие-то – приостановлены.

3. Проекты, прошедшие ворота и отобранные для перехода на следующие стадии, подвергаются процедуре скоринга и объединяются в единый пул для сравнения друг с другом.

4. По результатам скоринга осуществляется приоритизация проектов.

5. С учетом приоритетов осуществляется распределение ресурсов между проектами. При дефиците ресурсов может оказаться так, что проекты, успешно прошедшие процедуру SGP, не получат ресурсов и не будут разрабатываться до момента нахождения ресурсов.

Экономическая оценка проектов необходима для понимания ожидаемых стоимостных результатов от разработки и коммерциализации. Существует ряд показателей экономической оценки. Каждый показатель в отдельности анализирует тот или иной аспект оценки. Рассмотрим эти показатели.

1. Чистая приведенная стоимость (net present value – NPV).

Характеризует сумму дисконтированных чистых денежных потоков проекта:

NPV = CF₁(1 + r)^-1+CF₂(1 + r)^-2+… + CF_t(1 + r)^-t +… + CF_n⋅(1 + r)^-n,

где CF_t – чистый денежный поток проекта в период t. Денежный поток может быть положительным или отрицательным в зависимости от преобладания притока или оттока денежных средств в этот период. В периоды инвестирования в проект до получения отдачи чистый денежный поток – отрицательный; r – ставка дисконтирования; (1 + r)^-t – коэффициент дисконтирования для периода реализации проекта t.

Пример расчета NPV при ставке дисконтирования 15 % приведен ниже.

Таблица 7.14

Проект считается эффективным при неотрицательной величине NPV.

Для портфеля проектов в целом совокупная величина может быть определена суммированием величин данного показателя по отдельным проектам:

где NPV_p – чистая современная стоимость портфеля в целом; NPV_k – чистая современная стоимость k-го проекта портфеля.

Применительно к портфелю проектов в целом ставится задача максимизации NPV.

2. Внутренняя ставка (норма) доходности (internal rate of return – IRR).

Внутренняя ставка (норма) доходности – это ставка дисконтирования, при превышении которой NPV меняет знак с положительного на отрицательный (при условии, что такая ставка существует, в противном случае проект не имеет внутренней нормы доходности).

Определяется из решения уравнения:

CF₁(1 + r)-¹+CF₂(1 + r)^-2+… + CF_t(1 + r)-^t+… + CF_n(1 + r)^-n=0.

Чтобы проект был эффективным, величина IRR должна быть не ниже ставки дисконтирования, используемой для расчета NPV.

Для приведенного выше примера величина IRR составила 67,1 %.

3. Срок окупаемости.

Различают простой срок окупаемости (payback period – PP) и дисконтированный (discounted payback period – DPP). Кроме того, срок окупаемости может рассчитываться от момента запуска проекта и от момента получения доходов.

Графически срок окупаемости представлен на рис. 7.28.

Рис. 7.28

Для определения срока окупаемости следует рассчитать кумулятивный денежный поток (т. е. денежный поток, определенный нарастающим итогом). Для приведенного выше примера кумулятивный денежный поток показан в табл. 7.15.

Таблица 7.15

Визуально срок окупаемости можно определить временем смены знака кумулятивного денежного потока – это 4 года. Точная величина срока окупаемости (дисконтированного) равна 3,47 года (3 + 143,3/285,88).

4. Bang for Buck Index (ценность проекта на единицу усилий, value for money).

Если отбирать проекты, ориентируясь только на величину NPV, крупные проекты, потребляющие большие объемы ресурсов (а величина NPV напрямую связана с размерами проекта), могут поглотить весь объем имеющихся у компании ресурсов, оставив менее масштабные, но эффективные проекты без ресурсов. Поэтому было бы логично учесть тот объем ресурсов, который предстоит направить в проект до завершения его разработки (это и есть остаточные ресурсы). Кроме того, необходимо знать, сколько ресурсов нужно будет направить в проект в ближайший период (например, в ближайший квартал).

Bang for Buck Index = NPV проекта/стоимость остаточных ресурсов для завершения проекта (табл. 7.16).

Таблица 7.16

Пример расчета Bang for Buck Index (BfBI)

Как следует из расчета, проект В, имеющий наибольшое значение NPV, оказался на последнем месте по величине BfBI. На основе данного показателя может быть проведено формирование портфеля с учетом лимита ресурсов, доступных в ближайшем квартале. Как видно из табл. 7.17, в этом случае в портфель будут включены два проекта: Б и А.

Таблица 7.17

Примечание. Всего в наличии 4,0 млн руб. ресурсов.

4. Ожидаемая коммерческая стоимость (expected commercial value – ECV).

В традиционном расчете NPV предполагается детерминированность будущих денежных потоков, между тем в жизни они носят вероятностный характер.

Схематично проект по разработке нового продукта можно представить рис. 7.29. Как видно из данного рисунка, разработка продукта может быть удачной (технический успех) или неудачной. В случае технического успеха проводят подготовку к коммерциализации (запуску на рынок), которая также может завершиться успехом (коммерческий успех) или неудачей. Для технического и коммерческого успехов следует определить вероятности – P_TS и P_CS соответственно. Должны прогнозироваться затраты на разработку (D) и затраты по подготовке запуска на рынок (С). В случае успешного запуска образуется чистый денежный поток, современную стоимость которого обозначим PV (все денежные показатели, включая D и C, приводятся к начальному моменту времени).

Рис. 7.29

Формула расчета ECV имеет вид:

ECV = [(PV × P_CS – C) х P_TS] – D.

Для лучшего понимания сути показателя имеет смысл раскрыть скобки:

ECV = PV × P_TS × P_CS – C × P_TS – D.

Из последней записи еще более очевидно, что положительные денежные потоки по проекту зависят от вероятностей технического и коммерческого успехов, затраты на подготовку запуска на рынок – от технического успеха, затраты на разработку – условно детеминированы.

Пример расчета ECV приведен в табл. 7.18.

Таблица 7.18

5. Финансовый индекс (financial index – FI).

Данный индекс относится к группе value for money – определяется выручка на единицу затрат на разработку.

где S – выручка от продаж; P_CS – вероятность коммерческого успеха; P_TS – вероятность технического успеха; D – затраты на разработку.

Особенностью данного индекса является высокая чувствительность к изменению вероятности технического успеха.

Пример расчета финансового индекса приведен в табл. 7.19.

Таблица 7.19

Как видно из табл. 7.19, индекс быстро растет при увеличении вероятности технического успеха.

В данном направлении важно рассмотрение следующих аспектов:

• постановка управления портфелем проектов в компании;

• организация управления портфелем проектов;

• функции портфельного менеджера.

Постановка управления портфелем проектов в компании является сложным и длительным процессом. Сама по себе эта работа может быть представлена как начинание, имеющее классические признаки проекта, а значит, она может включать в себя такие адекватные элементы проектной методологии, как устав проекта, план проекта, матрица ответственности, выбор средств поддержки, проведение тренингов, аудит внедрения, создание пилотного портфеля (рис. 7.30).

Рис. 7.30. Этапы разработки проекта «Постановка управления портфелем проектов»

На данной стадии осуществляется необходимая подготовительная работа по изучению лучших практик, созданию команды проекта, разработке плана и требований к системе управления портфелем проектов в компании. Укрупненно можно рассмотреть следующие работы:

• создание специальной комиссии, обеспечение спонсорства (наличие спонсора, группы спонсоров);

• обеспечение солидарности в понимании задач комиссии и результатов ее деятельности;

• начало деятельности комиссии и обсуждения посредством семинара с приглашением пользователей и высших менеджеров;

• литературный обзор;

• анализ опыта других фирм;

• аудит текущей практики;

• определение системных требований (наш портфель должен…);

• определение метрик отбора проектов;

• разработка детального рабочего плана;

• обеспечение поддержки проектно-портфельного управления ключевыми спонсорами и пользователями.

Выше были рассмотрены основные процессы управления портфелем проектов. Содержание этих процессов имеет свою специфику в каждой конкретной компании. Задача данного этапа – определить, как будут работать процессы портфельного управления (принципы распределения ресурсов по направлениям, стадия – ворота, обзор портфеля и др.). Определяются ключевые метрики портфеля, потребности в информационных технологиях.

На данном этапе проводится установка программного обеспечения, осуществляется сбор данных о проектах, готовится обзор текущего портфеля, проводится презентация проекта спонсорам.

На этом этапе проводится поиск, выбор и назначение менеджера портфельного процесса (portfolio process manager, portfolio manager, gate meister). Предпринимаются усилия по вовлечению высших менеджеров в управление рассматриваемым проектом внедрения. Нельзя недооценивать проведение внутреннего маркетинга, тренинги, создание планов по совершенствованию процессов.

Особенностью организации управления портфелем проектов является вовлеченность в этот процесс акционеров (например, через совет директоров), высших менежеров, руководителей подразделений, отдельных специалистов.

Кроме того, в ряде случаев целесообразно создание портфельного совета (проектно-портфельной группы)[2]2
  Иногда этот совет называется инвестиционным или проектным.


[Закрыть] и введение должности портфельного менеджера. Общая схема управления представлена на рис. 7.31 [Gareis, 2005].

Рис. 7.31. Организация проектно-ориентированного управления компанией

Работы, которые являются прерогативой портфельного совета (проектно-портфельной группы):

• выявление потребностей и возможностей развития компании;

• выравнивание проектов со стратегиями;

• отбор проектов для включения в портфель;

• рекомендации по приостановке проектов и ограничению работ по ним;

• определение проектных приоритетов;

• соотнесение выгод и рисков по отдельным проектам;

• определение баланса между проектами различных типов;

• определение ценности и выгод совокупности проектов для фирмы в целом.

Данную группу целесообразно создавать при наличии в компании достаточного числа одновременно разрабатываемых проектов при определенной численности работающих (рис. 7.32). Портфельная группа должна действовать на регулярной основе, и формат ее функционирования должен быть установлен в соответствующих нормативных документах.

Рис. 7.32. Особенности функционирования портфельного совета

Ключевая роль в организации рассмотренных выше процессов управления портфелем проектов принадлежит портфельному менеджеру. Он и его команда предоставляют лицам, принимающим проектно-портфельные решения, информацию о состоянии портфеля, обеспечивают измерение ценности портфеля с помощью показателей эффективности инвестиций (ROI, NPV и др.), гарантируют своевременные коммуникации со стейкхолдерами, участвуют в составлении критического обзора портфеля для принятия решений по его поддержке. В целом роль и функции портфельного менеджера определяются уровнем зрелости управления проектами в компании.

Портфельный менеджер должен:

• понимать миссию, видение, цели и стратегии организации, ее выгоды;

• знать проектные и программные технологии;

• владеть коммуникационными и лидерскими навыками, уметь контактировать с высшим руководством;

• владеть методами определения метрик портфеля;

• знать отчетность о содержании и результатах портфеля (достижение целей, риски, использование ресурсов, финансы).

Портфель – это совокупность проектов или/и программ и других работ, которые объединены для обеспечения эффективного управления достижением целей бизнеса, они не обязательно связаны между собой.

Жизненный цикл портфеля проектов отличается от жизненного цикла проекта и состоит из следующих этапов – это идентификация потребностей и возможностей, отбор проектов для их комбинации в портфель, планирование и исполнение проектов, запуск продуктов (использование результатов), получение выгод.

Управление портфелем проектов имеет процессный характер, т. е. может быть представлено в виде совокупности отдельных процессов. Эти процессы могут быть сгруппированы в две группы: группу процессов стратегического выравнивания и группу процессов мониторинга и контроля.

В группе стратегического выравнивания, в свою очередь, можно выделить процессы идентификации, категоризации, оценки, отбора, приоритизации, балансировки и др. В группе мониторинга и контроля – отчеты и обзоры, стратегические изменения, коррективку критериев и др.

Портфель проектов – это совокупность проектов или/и программ и других работ, не обязательно напрямую связанных и взаимодействущих, объединенных для обеспечения эффективного управления достижением целей бизнеса.

Управление портфелем проектов – это процесс принятия централизованных эффективных решений, касающихся проектов и программ, позволяющий обеспечить достижение целей организации.

Процессы управления портфелем проектов – комплекс взаимосвязанных действий, направленных на решение определенной проектно-портфельной управленческой задачи.

Идентификция проектов – процесс сбора и обобщения для составления листа новых и разрабатываемых компонентов с целью дальнейшей категоризации.

Категоризация проектов – процесс группировки относительно однородных компонентов портфеля в соответствии с выбранными критериями.

Оценка проектов – процесс определения частной и интегральной ценности проектов для последующей селекции.

Скоринг — процедура, основанная на использовании принятой модели комплексной балльной оценки проектов.

Селекция проектов — процесс формирования комплекса проектов, которые соответствуют принятым критериям и моделям оценки, с учетом имеющихся ресурсов.

Приоритизация — процесс определения значимости и ранжирования проектов в их сопоставлении друг с другом.

Балансировка проектов — процесс создания такой структуры портфеля по совокупности установленных параметров, которая соответствовала бы представлениям акционеров и высшего руководства об оптимальном соотношении между этими характеристиками.

Портфельная группа (совет) – постоянно функционирующая структура, принимающая решения по составу проектов в портфеле, приоритетам проектов и распределению ресурсов для наилучшего достижения целей организации.

Портфельный менеджер — лицо, ответственное за реализацию процессов управления портфелем проектов в компании.

1. К чему относится определение структуры инвестиционного фонда компании по направлениям: управление программой, управление портфелем, управление проектом, стратегическое управление?

2. Можно ли назвать портфелем совокупность несвязанных проектов, которые управляются несогласованно?

3. С какой целью создаются дескрипторы проекта?

4. Для чего проводится категоризация проектов в управлении портфелем?

5. Как определить интегральную ценность проекта?

6. С какой целью используется метод скоринга в управлении портфелем проектов?

7. Информация о каких процессах управления портфелем передается в процессе селекции проектов?

8. Обоснуйте необходимость осуществления процесса балансировки проектов при формировании портфеля.

9. В каких случаях проводится корректировка критериев балансировки портфеля проектов?

10. Какие задачи позволяет решить метод «стадия – ворота»?

11. В каких компаниях и для чего может быть создан портфельный совет (группа).

12. Перечислите функции портфельного менеджера.

1. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004.

2. Чернов А. Портфельное управление проектами // Управление проектами. 2007. № 4; 2008. № 1.

3. Cooper R. G., Edgett S. J., Kleinschmidt E. J. Portfolio Management for New Products. 2nd ed. N.Y.: Basic Books, 2001.

4. Dickinson M., Thornton A., Graves S. Technology Portfolio Management: Optimizing Interdependent Projects Over Multiple Time Periods // IEEE Transactions on Engineering Management. 2001. Vol. 48. No. 4. November.

5. Gareis R. Happy Project! Manz, Vienna, 2005.

6. Levine H. A. Project Portfolio Management: A Practical Guide to Selecting Projects, Managing Portfolios, and Maximizing Benefits. Jossey-Bass a Wiley Imprint, 2005.

7. Loch C. H., Pich M. T., Terwiesch C., Urbschat M. Selecting R&D Projects at BMW: A Case Study of Adopting Mathematical Programming Models // IEEE Transactions on Engineering Management. 2001. Vol. 48. No. 1. February.

8. Platje A., Seidel H., Wadman S. Project and Portfolio Planning Cycle. Project-based Management for the Multi – roject // International Journal of Project Management. 1994. Vol. 12. No. 2. P. 100106.

9. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3®) Version 2.1. OGC, 2008 [Электронный ресурс]. URL: http://wwwp3m3-officialsite.com/nmsruntime/saveasdialog.asp?lID=322&sID=90

10. P3M3® – Portfolio Management Self-Assessment, OGC [Электронный ресурс]. URL: http://www.p3m3officialsite.com/nmsruntime/saveasdialog. asp?lID=459&sID=166

11. Rad P., Levin G. Project Portfolio Management. Tools and Techniques. N.Y., IIL, 2006.

12. The Standard for Portfolio Management // Project Management Institute. 2nd ed. 2008.

Глава 8. Управление программой

Изучив данную главу, вы узнаете:

• что такое программа и когда целесообразно ее создавать;

• как использовать программу для управления стратегическими изменениями;

• какие функционально-тематические области включает управление программами;

• в чем состоят особенности конфигурации жизненного цикла программы;

• как управлять программой по фазам жизненного цикла.

Термин «программа» используется в разных смыслах – компьютерная программа, телевизионная, годовая программа капиталовложений и т. д. При таком использовании термина в него не вкладывается организационный смысл – это некий штамп, расхожее употребление. Оно не касается проектной методологии и не рассматривается в данном контексте.

Имеет место и в некотором смысле обратная ситуация: то, что является программой, иногда называется крупным проектом. Так что же такое программа? С точки зрения проектной методологии существуют различные, но в целом близкие и взаимодополняющие определения программы.

Британский стандарт MSP (Managing Successful Programmes) определяет программу как временную гибкую организацию, созданную для координации, обеспечения направленности и надзора внедрения набора связанных между собой проектов и действий с целью приведения результатов и выгод в соответствие со стратегическими целями организации.

По американскому стандарту, разработанному PMI (The Standard for Program Management), программа – это группа связанных проектов, скоординированно управляемых, получение выгод и контроль за исполнением которых невозможны при изолированном управлении этими проектами.

Программа – временная организация для выполнения уникальных и сложных процессов большого масштаба. Применение программной организации «вместо крупного проекта» позволит снизить сложность управления за счет создания комплекса малых проектов, входящих в программу, применить более ясную терминологию, в том числе устранить неблагозвучный термин «субпроектный менеджер» (крупный проект делится на субпроекты), использовать различные по составу участников команды для проектов различных видов [Gareis, 2005].

Действительно, традиционно программы и соответствующие методы управления применялись в крупномасштабных мероприятиях по развитию обороны и освоению космического пространства. Однако серьезные и быстрые социальные изменения последних десятилетий, ускорение и усложнение хода событий, усиление факторов неопределенности сделали масштаб не самым главным признаком программы. Вместе с тем эта особенность учитывается при формировании программ как один из ее аспектов, на что обращается внимание, например, в японском стандарте P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation).

Можно рассмотреть ряд аспектов, определяющих особенности программы как управленческого подхода [Martinsuo, Lehtonen, 2007; Thiry, 2004]:

• эффективность – управление крупным проектом в ряде случаев становится более эффективным, когда он разбивается на более мелкие интегрированно управляемые проекты;

• координация – это интегрирующий механизм согласования сложных проектов, покрывающий, как зонтик, и связывающий деятельность в этих проектах;

• объединение и концентрация – мероприятие, собирающее вместе отдельные проекты, приводящее в том числе к появлению «эффекта масштаба»;

• масштабность – средство больших сдвигов и серьезного воздействия в противоположность малым изменениям, решение крупных задач;

• общность – средство единения, с помощью которого отдельные участники, ранее не работавшие вместе, собираются для достижения общей цели;

• выгоды – создание выгод на уровне бизнеса в целом;

• цели – комплекс сгруппированных действий по изменению стратегических или тактических выгод;

• синергия – получение бо́льших выгод, чем при раздельном выполнении проектов.