Текст книги "Управление проектами. Фундаментальный курс"

Как следует из названия рассматриваемой области менеджмента, ключевым является понятие «стратегия». Сам термин имеет военное происхождение. Он исходит от греч. слов «stratós» – войско и «ágō» – веду. Кстати, нужно отметить, что одними из первых проектов, с которыми столкнулось человечество, были военные операции. Поэтому в некотором смысле можно сказать, что стратегические задачи впервые решались в военных проектах и стратегический менеджмент брал свое начало именно в них. Крупные операции являлись даже в большей степени программами, чем просто проектами, они требовали координации действий многих фронтов и армий, обеспечения боеприпасами, горючим, транспортными средствами, продовольствием, медикаментами и другими ресурсами. Не случайно одним из первых глубоко исследовал стратегию теоретик войны Карл фон Клаузевиц. Он отделил стратегию от тактики. Тактика, по Клаузевицу, – это организация и ведение отдельных боев, а стратегия – увязка их с общей целью войны. Он определил элементы стратегии, но выступал за целостное ее рассмотрение, отмечая, что «если бы кто-нибудь вздумал вопросы стратегии толковать по этим элементам, то это была бы самая неудачная мысль, какая только может прийти в голову, ибо чаще всего в конкретных военных операциях эти элементы самым тесным и сложным образом сплетаются между собою» [Клаузевиц, 2010]. Данное соображение Клаузевица в полной мере справедливо к созданию и реализации стратегии современных проектов в любых сферах их реализации.

В теории менеджмента имеется несколько определений стратегии, в которых рассматриваются разные элементы стратегического процесса.

Стратегия – один из нескольких наборов правил принятия решений относительно поведения организации; системная концепция, связывающая и направляющая рост сложной организации; направления, в соответствии с которыми компания будет расти и развиваться. Стратегия – средства достижения результатов, цели представляют собой результаты (Ансофф, 1999, с. 159–161). Стратегия – это план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое (Минцберг, Куинн, Гошал, 2001, с. 23). Иногда стратегия определяется посредством элементов или направлений: товарно-рыночное инвестирование, предложение потребительской ценности, активы и компетенции и др. [Аакер, 2007, с. 21–26].

Большинство этих понятий при соответствующей корректировке можно применить и к проектам. Обобщая их, можно определить стратегию проекта как способ достижения его целей с учетом миссии и видения проекта.

Создание стратегии проекта предполагает решение трех основных задач:

• определение миссии и статегического видения;

• определение целей;

• разработку функциональных стратегий как способов достижения целей.

Применительно к проекту миссия – это то, ради чего затевается проект, его предназначение, та польза, которую он принесет, в самом общем ее рассмотрении. Миссия может быть определена для проектов самых различных уровней и масштабов: от национального до компании и даже проектов отдельных лиц.

Миссия проекта должна отличаться от миссии актива, который будет функционировать после завершения проекта. В проекте должны быть разработаны уникальные решения, связанные с созданием актива. Миссия проекта как раз и заключается в создании таких решений. Проект должен обеспечить уникальность решений – в этом его миссия.

Для иллюстрации данного тезиса приведем ситуацию, когда первоначально рассматриваются несколько альтернативных конкурирующих проектов. Допустим, в конце концов для разработки должен быть выбран один проект. Менеджер каждого конкурирующего проекта должен разработать план и указать, в чем состоит уникальность и эффективность именно его проекта. Предположим, что эти проекты имеют разные свойства, такие как экономичность, сроки, технические параметры. Причем каждое проектное предложение имеет свои особенности: один проект позволит дешево произвести продукт, другой может быть завершен в рекордно короткие сроки, третий позволит получить уникальные технические характеристики. Миссия первого проекта – «Мы обеспечиваем экономичные технические решения», второго – «Мы обеспечиваем опрежение конкурентов по срокам», третьего – «Мы создаем уникальные технические решения». В данном случае миссия формулируется для заказчиков проекта.

Стратегическое видение – это долгосрочный желаемый образ будущего, стремление чего-то достичь; то, куда следует идти. Есть афоризм, приписываемый Джонатану Свифту: «видение – это искусство увидеть невидимое».

Видение проекта – это образ будущего, каким его представляют владельцы, участники и основные стейкхолдеры. Типична ситуация, когда у каждой из перечисленных категорий и отдельных лиц существует свое видение. Поэтому возникает задача достижения консенсуса и подготовки единого заявления о видении проекта или программы.

Учитывая, что проект по своей сути – это прогнозная субстанция будущего, т. е. он вообще не существует на момент формирования видения, то «вольности» в предсказании того, что будет представлять собой проект на момент его завершения, могут быть достаточно велики.

Когда разрабатывается видение проекта, его следует формировать по следующим основным направлениям:

• окружение, в котором будет существовать созданный в проекте актив; окружение весьма многоаспектно: политическая система, внешнеполитическое окружение, различного рода доктрины государства, в том числе военная; финансовые ресурсы, конкретные люди и т. д.;

• технические и производственные решения, которые будут существовать к моменту завершения проекта;

• технические и производственные средства разработки проекта;

• методы организации работ;

• ресурсы, которые будут использованы в процессе разработки проекта.

В методологии стратегического менеджмента есть понятие «визионерский глаз, используемое при формировании видения [Маурик, 2002]. Это метафора, которую можно применить и к проекту, т. е. рассмотреть «визионерский глаз» проекта.

«Визионерский глаз» проекта (рис. 5.9) смотрит вперед и видит то, к чему мы стремимся в проекте. Глаз связан со зрительным нервом, который посылает сигнал в мозг, анализирующий и вырабатывающий отношение к тому, что видит глаз. Если теперь от физиологии перейти в область стратегии проекта, то речь пойдет об анализе будущей картины, о выработке целей, планов и действий по их достижению.

Рис. 5.9. «Визионерский глаз» проекта [Маурик, 2002]

Цели проекта – это конкретные результаты, которых хочет добиться инициатор проекта с учетом мнений стейкхолдеров.

Вместе с тем цель – это критерий успеха или неудачи. С этих позиций можно говорить об элементах цели: показателе, способе измерения и задаче (Ансофф). Показатель характеризует критерий, по значению которого судят об успехе проекта. Способ измерения показателя – прием, при помощи которого исчисляется показатель (среднее значение, темп роста). Задача – направление изменения показателя, которое хотелось бы получить (минимизация, стабилизация, максимизация и др.).

Можно говорить о системе и иерархии целей проекта. Цели могут быть рыночными, инновационными, финансовыми и др. (П. Друкер). Возможно выделение целей разных уровней, т. е. они могут выстраиваться в определенной иерархии. Например, рентабельность капитала проекта может быть целевым показателем, на который влияют оборачиваемость активов, рентабельность продаж, мультипликатор капитала.

В теории сбалансированных показателей, например, выделяются показатели: финансовые, работы с клиентами, операционной деятельности, обучения и развития персонала. Они могут быть рассмотрены на различных уровнях: корпорации, бизнес-единиц, отдельных работников. Такое преобразование показателей и переход от показателей верхних уровней к более низким называется каскадированием.

В некоторых проектах ставятся весьма амбициозные и сложные цели. Например, в проекте «Аполлон» была обозначена цель полета человека на Луну и возвращения на Землю. С учетом технологий начала 60-х годов прошлого века задача казалась нерешаемой. Она была представлена с позиций «обратного ракурса», т. е. определения комплекса и последовательности задач, которые нужно решить для достижения главной цели. Иными словами, сначала был рассмотрен процесс обратного движения от конечной цели к промежуточным (метафора – как бы последовательные прыжки лягушки в обратном направлении; на приведенном ниже графике – сверху вниз), а затем, наоборот, – от настоящего к будущему (снизу вверх) (рис. 5.10).

Рис. 5.10. «Прыжки лягушки» как образ структуризации во времени целей проекта [Маурик, 2002]

Разные цели и аспекты реализации проекта требуют применения соответствующих подходов и концепций, а в целом способов, которые определяют содержание так называемых функциональных (деловых) стратегий. Это следующие основные стратегии:

• маркетинговая стратегия проекта – концепция продвижения проекта навстречу потребителю (в том числе заказчику) на разных фазах его жизненного цикла;

• финансовая стратегия проекта – концепция привлечения денежных средств для реализации проекта;

• инвестиционная стратегия проекта – концепция вложения денежных средств для создания активов проекта;

• инновационная стратегия проекта – концепция использования, создания и внедрения новшеств в проекте;

• ресурсная стратегия проекта – концепция обеспечения проекта необходимыми ресурсами;

• стратегия рисков – концепция определения допустимого уровня рисков в сопоставлении с вознаграждением за риск, планов и ответных действий при активации рисковых событий;

• операционная стратегия – концепция практического осуществления проекта, производственных действий, найма и увольнения персонала, закупок, партнерства и др.

Схематично место проектов в стратегическом управлении компанией представлено на рис. 5.11.

Рис. 5.11. Место проектов в стратегическом процессе организации

Как видно из рис. 5.11, проекты осуществляются для реализации стратегий компании. Эти проекты при их завершении создают возможность проведения изменений, ведущих к формированию нового состояния организации. В свою очередь, это новое состояние приведет к определенным результатам (выгодам, бененфитам) для компании в целом. Через обратную связь результаты могут корректировать цели на следующем этапе развития.

Учитывая, что проекты вытекают из необходимости реализации стратегий организации, рассмотрим общие моменты их взаимосвязи, а также структурные и продуктивно-рыночные аспекты формирования проектов (рис. 5.12).

Рис. 5.12. Стратегический аспект структуры проектов компании

Рассмотрим стратегические подходы, ведущие к определенным проектам и идеям их формирования [Аакер, 2007]:

• стратегическое видение;

• динамическое видение;

• стратегический дрейф;

• стратегические намерения;

• стратегическая гибкость.

В соответствии с данным подходом компания определяет долгосрочный желаемый образ, к которому она стремится. Этот образ фиксируется на определенный промежуток времени. Если компания ориентируется на долгосрочное видение, то она должна представлять последовательность проектов, которые будут запускаться в разные годы периода, для которого это видение существует. Проекты, реализующие данную стратегию, являются, с одной стороны, долгосрочными, а с другой – представляют некоторую цепочку во времени (рис. 5.13). Они должны обладать свойством дополнительной синергии.

Рис. 5.13. Цепочка проектов стратегического видения

Недостаток данной стратегии – ошибочное видение, недоучет изменения среды функционирования компании.

Подход основан на прогнозе смены парадигм в будущем. Проекты действующей парадигмы являются основными, но в преддверии новой парадигмы упреждающе запускаются новые проекты, которые как бы набегают на действующие. Их можно назвать «перекрывающей волной» проектов (рис. 5.14).

Рис. 5.14. «Перекрытие» проектов динамического видения

В данном случае компания оперативно реагирует на появляющиеся возможности, приносящие доход. Проекты возникают по мере выявления таких возможностей. Поскольку возможности могут быть самыми различными, то же касается и проектов. В большей степени проекты в такой ситуации окажутся краткосрочными и во многом слабо связанными друг с другом. По сути, данные проекты являются проектами быстрого реагирования.

Подход дополняет стратегию стратегического видения. В основе стратегии лежит амбициозная цель, на достижение которой направлены усилия всех сотрудников компании. Особенности подхода состоят в:

• инновационности развития;

• конкретизации видения во времени;

• понимании содержания успеха и способа его достижения.

Проекты стратегических намерений должны быть релевантными стратегии, быть ориентированными на соответствующий временной горизонт, отличаться инновационностью.

Данный подход возникает в связи с неопределнностью и ненадежностью прогнозов. Одним из известных способов снижения риска при неопределенности является диверсификация. При использовании этого подхода компания диверсифицирует свою деятельность по разным направлениям бизнеса. Компания начинает заниматься разными видами экономической деятельности, работать на разных рынках и т. д. Соответственно появляются проекты «гибкой диверсификации», при этом требуются различные компетенции для их разработки и коммерциализации. Возникает угроза распыления инвестиционных ресурсов и появления неудачных проектов вследствие отсутствия опыта, ресурсов, глубокого понимания бизнес-направления.

В зависимости от привлекательности рынков и силы бизнеса различных бизнес-единиц компании проекты могут обеспечивать различный темп роста бизнеса, по-разному влиять на конкурентную позицию этих единиц.

Проекты левого верхнего угла матрицы McKinsey (матрицы General Electric) (табл. 5.1), а также проекты, развивающие позицию «звезды», в матрице Бостонской консалтинговой группы (табл. 5.2).

Проекты «звезды» развивают продукт, по которому компания имеет высокую долю на рынке и рынок которого растет высокими темпами. Проекты левого верхнего угла матрицы McKinsey характеризуются высокой (средней) рыночной привлекательностью и высокой (средней) силой бизнеса. Наличие таких проектов определяет хорошие перспективы дальнейшего роста бизнес-единиц компании.

Таблица 5.1

Матрица McKinsey

Таблица 5.2

Проектная интерпретация матрицы бостонской консалтинговой группы

Проекты, являющиеся ответом на вызов конкурентов или/и ухудшения действия факторов внутренней и внешней среды.

В ряде случаев и в отдельные периоды компании резко снижают инвестиции в те или иные направления деятельности. Это может привести к утрате конкурентных позиций. В случае появления новых возможностей может возникнуть необходимость их восстановления. Проекты восстановления могут возникать при смене собственников, изменении бизнес-стратегии.

Малые проекты, применяющиеся в поддержание требуемого уровня денежных потоков.

Данная группа проектов вытекает из способов роста активов, поведения компании на рынках, создания новых продуктов.

Рассмотрим три типа роста активов: органический, экстернальный (внешний), интегративный. Органический рост происходит за счет создания новых активов (физическое создание новых мощностей). Экстернальный связан с присоединением к компании уже существующих активов, что реализуется посредством слияний, поглощений, создания совместных предприятий и других форм. Интегративный рост связан со вступлением компании на временной основе в альянсы и инновационные сети с целью создания новшеств на основе временного объединения своих инновационных и производственно-технологических компетенций с другими компаниями и разработки на этой основе новых продуктов и процессов (как правило, на предконкурентной стадии, но не только).

Для иллюстриции возникающих при этом проектов рекомендуется использовать куб, стороны которого представляют тип экономического роста, характер рыночного продвижения и способ развития продуктов (предлагается модификация матрицы Ансоффа посредством добавления к ней третьего измерения) (рис. 5.15) [Аньшин, 2011]. Куб можно разделить на 12 малых кубиков (при двух позициях на двух осях и трех – на одной).

Рис. 5.15. Продуктивно-рыночный куб проектов

Например, кубик (2.1.1) представляет комплекс проектов расширения присутствия на старом рынке с новым продуктом на основе органического роста, кубик (2.1.2) рассматривает проекты также для старого рынка и нового продукта, но на основе слияний и поглощений, а кубик (2.1.3) – то же, но на основе интегративного роста.

Для комплекса проектов, которые далее подвергаются рассмотрению и отбору для разработки, может быть использована специальная методика – КУРО (проекты-компенсаторы, усилители, реализаторы, отражатели) [Аньшин, 2011].

Общая идея методики заключается в движении от процесса декомпозиции целей компании в разрезе цепочек создания ценности (рис. 5.16) к определению целевых разрывов и проектов по их преодолению в упомянутых цепочках (рис. 5.17).

Рис. 5.16. Декомпозиция целей в разрезе цепочек создания ценности

Рис. 5.17. Разрывы компетенций и проекты

Таблица 5.3

Сводная таблица методики КУРО

Важной частью методики КУРО является проведение модифицированного SWOT-анализа.

Модификация SWOT-анализа касается следующих моментов:

• использования метода Дельфи при формировании SWOT-составляющих с балльным оцениванием их значимости;

• привязки SWOT-составляющих к элементам цепочки создания ценностей;

• формирования проектов по наиболее значимым SWOT-составляющим в разрезе элементов цепочки создания ценностей.

Можно рассмотреть следующие шаги методики:

1. Для проведения SWOT-анализа необходимо сформировать пул экспертов, которые имеют достаточно глубокое представление о компании, перспективах ее развития по отдельным направлениям деятельности, процессам и звеньям цепочки создания ценности.

2. Эксперты могут работать изолированно (метод Дельфи) или совместно (метод мозговой атаки).

3. Перед каждым экспертом ставится задача сформулировать составляющие силы, слабости, возможностей и угроз.

4. Информация экспертов обобщается и составляется сводная SWOT-таблица.

5. Сводная SWOT-таблица доводится до каждого эксперта. Эксперты должны дать оценку в баллах (например, по 100-балльной шкале) каждой позиции силы, слабости, возможностей и угроз.

6. Ранжирование элементов SWOT-позиций по результатам экспертизы, выявление наиболее критичных и существенных.

7. Разработка экспертами проектов по каждой SWOT-позиции в разрезе цепочек создания ценности с использованием процедуры метода Дельфи, включая балльную оценку проектов экспертами:

• слабые SWOT-позиции – проекты-компенсаторы (К);

• сильные SWOT-позиции – проекты-усилители (У);

• SWOT-позиции «возможности» – проекты-реализаторы (Р);

• SWOT-позиции «угрозы» – проекты-отражатели (О);

8. Обобщение информации по проектам и создание пула (меню) проектов для последующего рассмотрения при формировании портфеля проектов.

Проекты, программы и портфели проектов – это системные образования. Они состоят из элементов, связи между которыми имеют структурный и причинно-следственный характер.

Управление проектами состоит из ряда процессов, которые являются его компонентами, находящимися во взаимодействии. Выходы одних процессов служат входами других, что определяет в том числе системный характер управления проектами.

Результаты проекта также находятся во взаимосвязи, что иллюстрируется матрицей взаимосвязей показателей проекта.

Разработка стратегии проекта предполагает формирование видения, миссии и функциональных стратегий, важнейшие из которых – маркетинговая, финансовая, инвестиционная, ресурсная и операционная.

Проекты являются средством реализации бизнес-стратегии компании.

Тип этой стратегии влияет на проектную структуру организации. Можно выделить ряд групп проектов организации: проекты, ориентированные на стратегию; бизнес-структурные проекты продуктивно-рыночные проекты.