Текст книги "Управление проектами. Фундаментальный курс"

Селекция (отбор) проектов

Селекция – процесс формирования комплекса проектов, которые соответствуют принятым критериям и моделям оценки, с учетом имеющихся ресурсов. При этом используется информация о процессах идентификации, категоризации и оценки (рис. 7.9).

Рис. 7.9. Связь процесса селекции с другими процессами

Что нужно сделать для проведения селекции проектов?

• Разработать стратегический и тактический план.

• Выявить возможности доступа к необходимым ресурсам.

• Определить бюджетные ограничения и стратегические «корзины» для субпортфелей.

• Определить оптимальное число проектов в разработке.

Как уже отмечалось, одним из требований к формированию портфеля проектов является его соответствие целям и стратегиям компании. Поскольку таких проектов может больше, чем позволяют ресурсы компании, на стадии селекции происходит сопоставление проектов с имеющимися ресурсами для их разработки. Общая схема такого «просеивания» через ресурсы показана на рис. 7.10 [Levine, 2005].

Рис. 7.10. Конкуренция стратегий за ресурсы

Стратегические корзины

Для эффективного отбора проектов желательно предварительно, в процессе стратегического управления, сформировать так называемые стратегические корзины (стратегические ведра – strategic buckets). Для разработки стратегических корзин необходимо определить комплекс направлений, которые отражают пути стратегического развития (рис. 7.11). Каждая отдельная корзина показывает, какую долю средств компания направляет на те типы проектов, которые будут отнесены к той или иной корзине.

Рис. 7.11. Стратегические корзины

Отбор проектов может быть проведен на основе процедуры скоринга с последующим объединением проектов в общий пул с целью выбора лучших (табл. 7.2).

Таблица 7.2

Расположим проекты в порядке убывания баллов. В табл. 7.3 приведены данные о размерах инвестиций в каждый проект, которые могут быть рассчитаны нарастающим итогом (кумулятивно). Предположим, лимит объема инвестиций в портфель равен 22 млн руб. Согласно данным, приведенным в последней колонке табл. 7.2, проекты I, D, C, A – наилучшие по количеству набранных баллов. Их общая потребность в инвестициях как раз составляет 22 млн руб. Эти проекты и будут включены в портфель. Проекты B и E будут отвергнуты по причине их отставания от других проектов и отсутствия ресурсов для их реализации (табл. 7.3).

Таблица 7.3

Расстановка приоритетов (приоритизация)

Совокупность отобранных в процессе селекции проектов имеет неодинаковый состав с точки зрения значимости и ценности отдельных проектов для организации. Имеется в виду важность проектов для клиентов, отдельных лиц и подразделений в самой организации, неодинаковый вклад проектов в достижение целей. В ситуации конкуренции за ресурсы необходимо понять, в какие проекты направлять их в первоочередном порядке.

Процесс определения значимости проектов в их сопоставлении друг с другом называется расстановкой приоритетов, или приоритизацией. По сути приоритизация во многом схожа с ранжированием или определением рангов, что означает расстановку мест между элементами совокупности, когда наиболее значимый элемент получает первое место, следующий по значимости – второе и т. д.

Для проведения ранжирования могут быть использованы разные методы: метод попарного сопоставления проектов, метод балльно-ранговой оценки и метод аналитических иерархий (более подробно см. подраздел «Инструменты управления портфелем проектов»).

Балансировка портфеля

Исходя из особенностей бизнеса и целей развития, компания может определить критерии, которые характеризовали бы портфель в целом. Например, по стуктуре портфеля с учетом риска (доля высоко-, средне-и низкорисковых проектов в портфеле), по срокам разработки и запуска (кратко-, средне– и долгосрочные). Задача процесса балансировки портфеля заключается в создании такой структуры портфеля по совокупности параметров, которая соответствовала бы представлениям акционеров и высшего руководства об оптимальном соотношении между различными характеристиками портфеля.

Например, могут быть рассмотрены следующие характеристики балансировки:

• соответствие стратегии (низкое, среднее, высокое);

• стратегическая важность для бизнеса (низкая, средняя, высокая);

• долговечность конкурентных преимуществ (короткая, средняя, долгосрочная);

• риск (низкий, средний, высокий);

• инновационность (низкая, средняя, высокая);

• срочность (низкая, средняя, высокая);

• ожидаемые финансовые оценки;

• конкурентоспособность технологии (базовая, ключевая, зарождающаяся и т. д.).

Для визуального представления о степени сбалансированности портфеля часто используются так называемые пузырьковые и лепестковые диаграммы. Такое представление важно для лиц, принимающих решения, поскольку позволяет за короткое время воспринять информацию о структуре портфеля при коллегиальном ее обсуждении (более подробно см. подраздел «Методы графического представления процессов балансировки портфеля»).

Коммуникации по корректировкам портфеля

Изменения портфеля проектов и его результативности должны быть доведены до стейкхолдеров. В состав стейкхолдеров входят среди прочих субъектов и акционеры. Они должны понимать, что происходит с портфелем проектов. Необходимо наладить прямые и обратные связи со стейкхолдерами, обеспечивающие их участие и информирование об изменениях.

Авторизация портфеля

Авторизация портфеля – это официальное решение о включении проектов в портфель и распределении ресурсов между компонентами портфеля. Прежде всего оно адресовано стейкхолдерам портфеля и содержит информацию о:

• запуске выбранных проектов и возможном отказе от ранее принятых;

• распределении и перераспределении ресурсов между компонентами портфеля;

• определении ожидаемых результатов и контрольных точек по каждому компоненту и портфелю в целом.

В зависимости от особенностей компании авторизацию могут осуществить совет директов, совет по инвестициям, портфельный совет и другие уполномоченные органы.

Группа процессов мониторинга и контроля

Подготовка отчетов и обзоров функционирования портфеля

Цель данного процесса – создать уверенность, что портфель включает только те компоненты, которые способствуют достижению стратегических целей. Если такое свойство у портфеля отсутствует, могут быть осуществлены следующие действия:

• добавлены новые проекты;

• исключены существующие проекты;

• проведена реприоритизация проектов.

Обзор включает анализ состояния компонентов портфеля, их взаимосвязей, масштабов, рисков, финансовых показателей в сравнении с портфельными контрольными критериями ценности и инвестиций. Важным является обзор ожидаемого влияния бизнес-прогнозов, использования ресурсов, ограничений на реализацию портфеля.

По результатам анализа должен быть сделан вывод о целесообразности продолжения или прекращения разработки проектов, добавления новых, реприоритизации, пересмотра соответствия стратегиям. При необходимости могут быть даны рекомендации по управлению отдельными проектами портфеля.

В ряде случаев будут полезны предложения по изменению системы управления портфелем проектов. В конечном счете должен быть сделан вывод о достижении целей компании и получении выгод от портфеля.

Анализ стратегических изменений

Изменение внешнего и внутреннего окружения компании может вызвать изменение стратегии, что, в свою очередь, требует соответствующей корректировки, а иногда и существенного изменения портфеля проектов компании. Такое изменение связано с настройкой портфеля на реализацию стратегии, и если на смену первоначальной стратегии приходит другая, то и в портфеле должны произойти адекватные сдвиги.

Корректировка критериев

Выше отмечалось, что в процессе балансировки портфеля устанавливаются целевые значения определенных критериев, которые в совокупности отражают целостное видение портфеля менеджерами и владельцами бизнеса. Эти критерии не постоянны и могут изменяться с изменением упомянутого видения (рис. 7.12).

Рис. 7.12

7.6. Инструменты управления портфелем проектовМетоды сравнения и ранжирования проектов

Метод попарного сравнения

Данный метод основан на построении матрицы, по строкам и столбцам которой расположены сравниваемые проекты (табл. 7.4). Проекты сравниваются попарно. Если проект по строке более значим, чем проект по столбцу, то в соответствующую клетку матрицы ставится единица, в противном случае – ноль. Далее суммируются все числа по строкам. Тот проект, строка которого имеет наибольшее значение, получает первое место (наивысший ранг), следующий проект – второе, и т. д.

Таблица 7.4

Балльно-ранговый метод

Метод позволяет учитывать значимость проектов по различным критериям. Ранжирование проводится по каждому критерию с последующим усреднением. Допустим, критерий А – доход, критерий В – уровень риска.

Таблица 7.5

Наибольшую величину дохода обеспечивает проект 3, он получает ранг (место) 1, далее идет проект 2, затем – проект 1. По уровню риска наилучшим является проект 2, следующий – проект 1, наихудшим оказывается проект 3 (табл. 7.5). Далее определяется средний ранг проекта. Проекту с наименьшим средним рангом соответствует наивысший приоритет (проект 1).

Метод анализа иерархий (Analytichierarchyprocess, AHP)

Даный метод разработан Томасом Саати и предполагает использование более сложной процедуры, чем в упомянутых выше двух методах.

Рассмотрим пример, в котором нужно определить приоритетность пяти проектов, учитывая три критерия: потребность в дефицитных ресурсах, вероятность технического успеха и рентабельность инвестиций (рис. 7.13).

Рис. 7.13. Иерархия задачи расстановки приоритетов

Идея метода заключается в расстановке приоритетов альтернатив (проектов) на основе их попарного сопоставления по некоторому количеству критериев. Метод реализуется в три этапа.

1. Определяются приоритеты (важность) критериев, по которым, в свою очередь, сравниваются проекты.

2. Проводится сопоставление проектов по каждому критерию и определяются частные приоритеты проектов (по критериям, взятым в отдельности).

3. Определение сводных приоритетов по всей совокупности критериев с учетом их важности.

В табл. 7.6 приведены данные по проектам в разрезе рассматриваемых показателей (критериев).

Таблица 7.6

Таблица 7.7

Как отмечалось, на первом этапе следует выяснить соотношение важности критериев между собой. Для этого строится матрица соотношений критериев, в которой экспертным путем проводится попарное сопоставление критериев с точки зрения их важности для организации. В строках по каждому критерию показано, во сколько раз критерий, указанный строке, более важен, чем критерий, приведенный в столбце. Значение в столбце «Средняя геометрическая величина» опредено как корень третьей степени из произведения соотношений в предыдущих графах (согласно рекомендациям данного подхода). Величины в столбце «Весовые приоритеты» определены нормированием среднегеометрических значений каждой строки на сумму этих значений.

Как видно из табл. 7.7, в данной организации показатель «Расход дефицитных ресурсов» оказывается в 2 раза более важным по сравнению с показателем «Рентабельность инвестиций» и в 1,5 раза – чем «Вероятность технического успеха». В целом наибольший приоритет имеет показатель «Расход дефицитных ресурсов» (0,462), затем идет «Вероятность технического успеха» (0,302) и замыкающим является показатель «Рентабельность инвестиций» (0,236).

Далее, как отмечалось выше, каждый проект сравнивается с другими по рассматриваемым критериям.

Расход дефицитных ресурсов. По данному критерию соотношение проектов определяется по принципу «чем меньше, тем лучше», поэтому значение показателя проекта, указанного в столбце, делится на показатель проекта, приведенного в строке. Сренегеометрические значения и весовые приоритеты проектов рассчитываются указанным выше методом (табл. 7.8 и 7.9).

Таблица 7.8

Рентабельность инвестиций. По данному критерию оценка проводится по принципу «чем выше, тем лучше», поэтому значение показателя по строке делится на значение показателя по колонке.

Таблица 7.9

Таблица 7.10

Вероятность технического успеха (ВТУ)

Как видно из приведенных таблиц, по расходу дефицитных ресурсов наибольший приоритет соответствует проекту 3 (наименьший расход), по рентабельности инвестиций лучшим является проект 5, по вероятности технического успеха – проект 4. Для расстановки приоритетов с учетом всей совокупности критериев рассмотрим сводную табл. 7.11. Последняя колонка таблицы получена суммированием по каждому проекту приоритетов, взвешенных по коэффициентам важности критериев.

По совокупности критериев наиболее приоритетным оказался проект 4, затем идет проект 3, следующий – проект 1, потом – проект 5 и замыкающим является проект 2.

Таблица 7.11

Использование скоринга в оценке проектов

Скоринг позволяет рассмотреть инициативу с различных сторон, выяснить все видимые плюсы и минусы (рис. 7.14). Его целесообразность во многом связана с ненадежностью финансовых показателей вследствие высокой неопределенности при проведении оценки на начальных стадиях рассмотрения проекта и возможностью ошибки при базировании суждений только на этих показателях.

Скоринг предполагает осуществление по крайней мере двух процедур: детального обсуждения и оценивания. Используются разные виды оценивания:

• качественные оценки;

• количественные оценки.

Особенностью скоринга является стремление перевести в конечном счете качественные оценки в количественные. Причем в большинстве случаев оценки переводятся в единое измерение – баллы или ранги.

Рис. 7.14. Факторы скоринга проектов

Соответствие целям и стратегиям

Оценка степени стратегического выравнивания или соответствия целям проводится по двум позициям: соответствие стратегии и влияние на бизнес.

Соответствие стратегии. Может быть определено простое стратегическое соответствие (находятся ли проекты в границах заявленных стратегий) и насколько (с какой силой) проекты помогают реализовать стратегию:

• проект не связан с бизнес-стратегией;

• проект в чем-то связан с бизнес-стратегией;

• проект поддерживает бизнес-стратегию;

• проект хорошо «привязан» к бизнес-стратегии.

Влияние на бизнес. При рассмотрении влияния на бизнес речь идет о выявлении связи проекта с жизненно необходимыми потребностями бизнеса. Например, бизнес может быть закрыт надзорными органами, если не будут решены санитарные или экологические проблемы, на решение которых направлен проект. Можно рассмотреть следующие уровни такого влияния:

• низкое;

• среднее;

• хорошее;

• высокое.

Продуктовые и конкурентные преимущества

Продуктовые преимущества характеризуют ценность нового продукта для потребителя. Для оценки могут быть использованы приведенные ниже критерии.

• Уникальная польза для потребителя:

ѻ отсутствует;

ѻ ограничена;

ѻ некоторые новые «бенефиты»;

ѻ много новых потребительских преимуществ.

• Соотношение «ценность/цена» (value for money):

ѻ низкое;

ѻ среднее;

ѻ хорошее;

ѻ отличное.

• Обратная связь с потребителем:

ѻ негативная;

ѻ нейтральная.

Рыночная привлекательность

Рыночная привлекательность может быть охарактеризована различными показателями. Наиболее важными из них являются маржа (отношение прибыли к цене) и конкурентная ситуация.

• Маржа:

ѻ низкая;

ѻ привлекательная;

ѻ хорошая;

ѻ очень хорошая.

• Конкурентная ситуация:

ѻ жесткая;

ѻ высокая;

ѻ средняя;

ѻ низкая.

Использование рычагов корневых компетенций

Речь идет о соответствии проекта существующим компетенциям в области технологии, производства, маркетинга – дистрибуции – продаж:

• нет возможностей рычага;

• есть некоторые возможности;

• значительные возможности;

• отличные возможности.

Создание стратегических рычагов

В данном случае, напротив, имеется в виду то, что проект создает возможности в будущем запускать проекты, для которых необходимая защита и важные компетенции создаются данным проектом:

• защита собственности;

• возможности роста;

• рыночная и техническая долговечность;

• возможности использования в различных подразделениях.

Техническая осуществимость

Здесь важно понять технические возможности осуществления проекта, имеющиеся у компании. Эти возможности могут быть оценены по следующим позициям:

• технический разрыв (отсутствие знаний и технологий для запуска проекта);

• техническая сложность;

• использование существующих в компании технологий;

• экспериментальная проверка технической осуществимости.

Финансовая отдача

Ключевые факторы, оценка которых осуществляется в данном направлении:

• NPV, IRR;

• кумулятивный пятилетний денежный поток после коммерческого запуска;

• срок окупаемости;

• время до коммерческого запуска.

Проведение оценки

Для проведения оценки по каждому из перечисленных направлений, как правило, применяется балльный метод. Для этого разрабатывается шкала, которая содержит возможные баллы в привязке к соответствующим уровням частных показателей внутри каждого направления. Далее составляется сводная таблица, позволяющая рассчитать общее количество баллов. Пример расчета сводной оценки по проекту приведен в табл. 7.12 (10-балльная шкала).

Таблица 7.12

Методы графического представления процессов балансировки портфеля

Для визуального представления о степени сбалансированности портфеля часто используются так называемые пузырьковые и лепестковые диаграммы. Такое представление важно для лиц, принимающих решения, поскольку позволяет за короткое время воспринять информацию о структуре портфеля при коллегиальном ее обсуждении.

Пример пузырьковой диаграммы приведен на рис. 7.15. Как правило, диаграмма строится в двумерном измерении. Для ее построения выбираются показатели, значения которых откладываются на осях. Отдельные проекты представлены кругами (или иными фигурами). Имеет значение размер фигуры (например, объем инвестиций в проект, объем требуемых ресурсов), цвет, штриховка.

Рис. 7.15. Пример пузырьковой диаграммы (по Куперу)

Критерии, находящиеся на осях пузырьковой диаграммы, могут быть комплексными. В этом случае определяется состав критериев, т. е. опредяются частные критерии, образующие сложный (синтетический) критерий. Далее задаются веса частных критериев в общем критерии (рис. 7.16).

В случае необходимости учета нескольких критериев (более двух) концентрация проекта на более узком и простом круге целей используется лепестковая диаграмма, ребра которой характеризуют выбранные показатели проекта. Например, в табл. 7.13 приведены показатели, которые учитываются для формирования целевой структуры проекта. Каждый из приведенных показателей характеризуется несколькими уровнями значений. Например, по критерию «Важность» проекты рассматриваются на самом высоком уровне, их должно быть 70 %, проектов высокой важности – 20 %, обычной важности – 10 %. Аналогичный принцип предусмотрен и для других критериев.

Рис. 7.16

Таблица 7.13

Рассмотрим пример, приведенный на рис. 7.17 и 7.18. Всего в данном примере на лепестковой диаграмме 15 ребер (5 проектов по 3 уровня). На рис. 7.17 и 7.18 пунктирной линией обозначен целевой портфель, сплошной линией – фактически сложившийся в результате отбора. Как видно из рисунков, имеет место расхождение фактического и целевого портфелей.

Если отклонения фактического портфеля от целевого признаются неприемлемыми, то проводится процедура трансформации проектов [Чернов, 2007]. Трансформация проектов – это изменение их параметров. Могут быть использованы следующие приемы трансформации:

Рис. 7.17. Структура портфеля до балансировки (по объему инвестиций)

Рис. 7.18. Структура портфеля после балансировки (по объему инвестиций)

• переориентация проекта на новые и дополнительные цели;

• изменение результатов проектов, отвечающих начальным целям;

• реорганизация системы управления проектом (слабая организация и ресурсное обеспечение проекта;

• завершение проекта по достижении определенных (ближайших) результатов.

Трансформация проектов проводится таким образом, чтобы структра портфеля приближалась к целевой (рис. 7.17 и 7.18).

Использование процесса «стадия – ворота» в управлении портфелем проектов

Процесс «стадия – ворота» (stage-gate process – SGP) – концептуальная и операционная модель продвижения проекта от идеи до коммерческого запуска (рис. 7.19).

Рис. 7.19. Процесс «стадия – ворота»

Модель SGP разбивает процесс разработки проекта на заранее предопределенные стадии, каждая из которых представляет собой комплекс установленных действий. Вход в каждую стадию называется воротами, или экраном, посредством которых осуществляется контроль и принятие решений по продолжению проекта либо отказу от него. В общем виде процесс представлен на рис. 7.19.

В определенном смысле задача SGP заключается в том, чтобы создать сужающуюся воронку проектов, если рассматривать их совокупность во времени (рис. 7.20). Иными словами, в начальной точке соревнуется большое количество идей, далее происходит их многостадийный отбор, и только незначительное количество лучших из них доходит до стадии коммерциализации.

Рис. 7.20. Воронка проектов

Как следует из названия, сам процесс предполагает наличие двух основных элементов: стадий и ворот. Рассмотрим их последовательно на примере проектов по созданию новых продуктов.

Стадии. Для типового процесса отбора и превращения идеи в новый продукт можно рассмотреть следующие стадии:

• Открытие – выявленные возможности и идеи новых продуктов и технологий.

• Изучение – предварительное недорогое кабинетное исследование проекта.

• Детальное изучение рынка, технических возможностей и других аспектов для определения продукта и планирования проекта (создание бизнес-кейса).

• Разработка – детальный дизайн продукта, альфа-тестирование, план производства и запуска на рынок.

• Тестирование и подтверждение – бета-тестирование, рыночное тестирование, предварительные продажи, опытное производство.

• Запуск (коммерциализация) – полное производство, продажи, каналы распределения, гарантии качества, план мониторинга после запуска.

Ворота – следующий важный элемент SGP (рис. 7.21). Ворота представляют собой комплекс из трех составляющих: входы, критерии, выходы.

Входы – показатели и результаты предыдущей стадии. Критерии – то, на основе чего принимается решение о продолжении или о приостановке проекта.

Рис. 7.21. «Ворота-критерии»

Выходы-результаты – это:

• решения о приостановке/продолжении;

• план действий на следующей стадии;

• лист результатов и данных следующей стадии.

Типы ворот-критериев:

• проверка готовности (readiness-check);

• проверка соответствия минимальным критериям (must-meet);

• проверка соответствия желательным критериям (should-meet).

Ворота 1 (рис. 7.22) осуществляют фильтрацию идей, для того чтобы исключить наименее проработанные: те, которые находятся за гранью приемлемого риска, в наименьшей степени соответствующие или вообще не соответствующие стратегии бизнеса и т. д.

Рис. 7.22. Ворота 1

Через ворота 2 (рис. 7.23) проходят идеи, которые уже прошли предварительную проверку на первой стадии и которые целесообразно проверить более тщательно.

Через ворота 3 (рис. 7.24) проходят идеи – проекты, которые признаны плодотворными, и далее необходимо их превращать в нечто более осязаемое. Это работающие модели, прототипы и т. п.

Ворота 4 (рис. 7.25) открывают или закрывают путь на стадию непосредственной подготовки производства.

Рис. 7.23. Ворота 2

Рис. 7.24. Ворота 3

Рис. 7.25. Ворота 4

Ворота 5 (рис. 7.26) – путевка в жизнь новому продукту.

Рис. 7.26. Ворота 5

После запуска в производство и начала продаж необходимо провести анализ соответствия запланированных параметров фактическому состоянию дел (рис. 7.27). При необходимости может понадобиться корректировка проекта, а в случае сильных негативных отклонений – его приостановка.

Рис. 7.27