Текст книги "Управление проектами. Фундаментальный курс"

Исследование, проведенное М. Мартинсуо и П. Лехтоненом [Martinsuo, Lehtonen, 2007], показало, что основные причины возникновения программ следующие:

• необходимость ответа на вызовы окружения организации, изменения рынка, спроса, стейкхолдеров;

• изменение целей операционной деятельности, когда ее продолжение существующими способами не соответствует требованиям будущего;

• наличие внутренних потребностей организации по координации деятельности, необходимость концентрации на более эффективных направлениях работы;

• необходимость серьезного развития ключевых компетенций компании и основных процессов.

Обобщенно свойства задач, решение которых целесообразно осуществлять через создание программ, показаны на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Характеристики задач программного уровня

• Сложность задач, которые возникают в процессе достижения ряда стратегических результатов, требует, во-первых, их разбиения на ряд частных, во-вторых, привлечения отдельных специалистов и целых коллективов для решения этих частных задач. Данные частные задачи – это отдельные проекты, их общая задача – программы.

• Многообразие. В ряде случаев для получения интегрального результата необходимо решить много разных задач, каждая из которых требует специальных знаний и компетенций. В этой ситуации может оказаться целесообразным, а иногда необходимым выделить указанные задачи в отдельные проекты.

• Масштабность. Есть задачи, которые являются крупными, требующими привлечения значительного количества людей и ресурсов. С управленческой точки зрения весьма трудно охватить такую задачу целиком – эффективнее разбить ее на несколько более мелких (частных), которые в известных условиях могут стать проектами, с последующей интеграцией результатов частных задач в общий результат.

• Неопределенность. В ряде случаев существует значительная неопределенность в решении задач достижения стратегических результатов. Эта общая неопределеность может быть декомпонирована в частные: политическую, технологическую, социальную, рыночную и др. Каждый тип неопределенности может порождать свои проекты. Кроме того, по ряду причин не всегда ясен полный состав задач и соответственно проектов, которые следует разрабатывать. Отдельные проекты могут «подтягиваться» по мере снижения неопределенности и попадать под «зонтик» программы.

Очень часто программы и портфели могут быть очень похожими. Главное, что их сближает, – это ориентация на достижение целей. Если говорить о портфеле, то, как правило, это совокупность всех целей компании. Хотя, с другой стороны, есть понятие субпортфеля, и он может быть ориентирован на достижение какой-то частной цели. В то же время есть программы, цели которых весьма глобальны, такие программы соответствуют общим целям компании. Есть программы, для выполнения которых создаются самостоятельные компании (например, Организация проведения Олимпийских игр).

Кроме того, у портфеля и программы есть внешнее сходство, так как они состоят из определенного числа проектов. В чем же разница?

Различие заключается в том, что проекты в программе выполняются скоординированно, а в портфеле такое управление может отсутствовать. Применительно к портфелю правильнее говорить о возможной взаимосвязи проектов (хотя не обязательно она должна быть), о том, что нужно или возможно распределять ресурсы между ними. Что касается программы, то у нее есть менеджер, который осуществляет скоординированное управление отдельными проектами для достижения запланированного результата программы в целом. Результаты одних проектов в составе программы являются необходимым условием для запуска и выполнения других проектов.

Есть еще один важный аспект. Когда мы говорим о портфеле, по крайней мере на начальном этапе его формирования (см. главу 7 «Управление портфелем проектов»), то имеем в виду совокупность инвестиций – общий их объем и направления (если компания использует проектно-ориентированное управление, то проекты) вложений. В данном случае нас в меньшей степени интересует (на определенных этапах – почти не интересует) организация выполнения этих проектов. Когда же речь идет о программе, то объектом внимания является как раз организация выполнения проектов, согласование их между собой. Это значит, что одну и ту же совокупность проектов можно рассматривать и как портфель (совокупность инвестиций), и как программу (организация исполнения), если предполагается скоординированное управление проектами для получения некоторой общей результатирующей выгоды.

Стратегические изменения – это крупные преобразования в организации, интегрирующие трансформационные процессы в различных областях ее деятельности, приводящие к созданию новых долгосрочных возможностей. Во многих случаях такие изменения осуществляются в условиях неполной ясности их последствий, вследствие неопределенности внешнего окружения, сложности, масштабности и других обстоятельств, о которых уже шла речь выше. При неблагоприятном развитии процессов преобразований стратегические изменения могут привести к разрушению организации.

Можно выделить три основные области изменений: технологии, организация бизнеса, внешнее окружение (табл. 8.1). Стратегические изменения, как правило, происходят на стыке различных областей. Решаемые в этом случае задачи могут быть сложными, многообразными, масштабными и с большой долей неопределенности. Как уже было показано, такие задачи целесообразно решать с использованием программного подхода.

Особенностью программ стратегических изменений является наличие двух классов действий в их составе: первое – это разработка и планирование процессов преобразований, второе – их внедрение в практику с целью получения конечного результата. Усилия на осуществление этих действий распределяются неодинаково по времени реализации программы (рис. 8.2).

Таблица 8.1

Области изменений

Рис. 8.2. Распределение усилий по реализации программы изменений

Программы имеют различную историю возникновения, по-разному связаны с целями и стратегиями организации. В целом можно отметить следующие типы программ:

• приоритетно-стратегические – вытекают из хорошо определенного видения будущего компании, как правило, формируются «сверху вниз». Эти программы направлены на реализацию стратегий компании, обусловленных видением топ-менеджеров и стейкхолдеров;

• проектно-надстроечные – создаются из уже существующих, в ряде случаев не всегда связанных, проектов после осознания необходимости их координации для достижения определенных результатов;

• вынужденные – программы, которые необходимо инициировать вследствие изменений в окружении компании, появлении новых законодательных актов во избежание негативных тенденций в деятельности компании.

Управление программой – это действия по скоординированной организации, определению направлений и осуществлению комплекса проектов, а также трансформационные усилия для достижения результатов и реализации стратегически важных для бизнеса выгод. Трансформационные усилия представляют собой действия по проведению изменений, необходимых для передачи результатов программы в бизнес-операции и адаптации этих результатов.

Согласно японскому стандарту P2M, управление программой – это комплекс подходов, правил, идей и др., определяющих интеграционные действия и оптимизацию связей между проектами, позволяющих гибко адаптировать изменения внешнего окружения, на основе спланированных способов взаимодействия с такими изменениями для выполнения целостной миссии организации. Управление программой предполагает достижение целостной эффективности, ценности и синергетического эффекта, а также включает интеграцию, обеспечение взаимосвязей и «взаимопроникновения» проектов, сотрудничество и общую стратегию. Иными словами, в управлении программой особое значение придается взаимодействию целого и частей.

Если рассматривать управление программой как некоторую концепцию, то речь прежде всего должна идти об определении целостной миссии программы и ее назначения (рис. 8.3). Кроме того, важно рассматривать программу как сообщество людей, создаваемое для мобилизации и интеграции интеллектуальных ресурсов различных типов с целью выполнения этой миссии. В организации управления программой человеческие ресурсы выходят за пределы вертикальной организации, специалисты разного профиля объединяются для выполнения работы и создания креативности, для преодоления слабых мест, реализации профессиональных возможностей, обучения, повышения удовлетворенности трудом за счет консолидации сильных сторон профессионалов.

Комплекс взаимосвязанных проектов и скоординированное управление ими (интеграционный менеджмент) позволяют получить новую ценность, создание которой было бы невозможно при использовании иных подходов.

Рис. 8.3. Концептуальная модель управления программой (P2M)

Так как ценность программы меняется с течением времени под влиянием изменений в окружении и внешних обстоятельств, ее получение необходимо постоянно контролировать и уточнять. Эти обстоятельства определяются политикой, обществом, экономикой, рынком, конкуренцией, техническими инновациями. Ценность программы – главный индикатор, определяющий направления управления ею.

Необходимо иметь в виду, что стейкхолдеры, вовлеченные в программу, имеют разные интересы и роли, ожидают получения разных ценностей. Поэтому важно, насколько это возможно, сбалансировать оценки для удовлетворения всех стейкхолдеров. Однако изменения во внешних обстоятельствах приводят к разбалансированию ценностей, воспринимаемых стейкхолдерами. В таких случаях выпуск аналитической прогнозной информации, ориентированной на изменение индикаторов ценности, может помочь преодолеть возникающие проблемы.

Общие требования к измерению ценности пограммы:

• простота понимания;

• количественная измеримость;

• визуализация.

С позиций строения программы можно говорить о ее архитектуре, инфраструктуре и организационной структуре (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Структурное представление программы

Архитектура программы – это строение, обусловленное составом входящих в нее проектов (иногда используется термин «досье проектов»). Архитектура программы должна формироваться таким образом, чтобы, как уже отмечалось, была возможность получения интегрального результата и соответствующих выгод для компании в целом (рис. 8.5).

Инфраструктура программы – это состав объектов обеспечения ее функционирования, включающий офисы, технические средства, оргтехнику, программное обеспечение и другие необходимые объекты.

Рис. 8.5. Взаимодействие поставок проектов и результатов программы

Организационная структура (организационный дизайн) – строение программы с точки зрения состава участников программы, их функций, ответственности и других элементов.

Управление программой предполагает выполнение специальных действий по разным аспектам функционирования программы. В целом эти действия направлены на подготовку и получение выгод организации от проведения изменений на основе результатов реализации программы. Они касаются планирования, координации, интеграции, синергии и других вопросов.

Данные действия требуют необходимой квалификации и специальной подготовки осуществляющих их лиц по определенной управленческой тематике и наличия у них соответствующих компетенций. С одной стороны, это планирование, управление рисками, управление качеством, персоналом, коммуникациями и другие направления. С другой – выполнение определенных функций управления программой, которые могут быть представлены на различных фазах ее жизненного цикла. Более обобщенно эти действия можно представить некоторым функционально-тематическим составом:

• стратегическое управление;

• формирование организационного дизайна;

• вовлечение стейкхолдеров;

• управление реализацией выгод;

• создание образа будущего организации;

• планирование и контроль;

• разработка бизнес-кейса;

• финансовое управление;

• управление рисками;

• управление качеством.

Стратегическое управление программой нацелено на формирование ее целостной концепции и способов реализации, включающее:

• миссию;

• видение;

• целевые выгоды;

• ресурсы;

• риски;

• вехи;

• функциональные стратегии.

Миссия. Как отмечалось в главе 5, в менеджменте миссия рассматривается как концепция, показывающая причину существования компании. В управлении программой миссия относится к пониманию направлений достижения миссии компании в части рассматриваемой программы. Если, например, миссия компании формулируется как «создание техники ради прогресса и процветания человечества», то миссия программы может звучать как «разработка нового поколения мобильной связи, расширяющего возможности коммуникаций между людьми». Документ, описывающий миссию, называется положением (декларацией) о миссии программы.

Видение. Видение программы – это картина желаемого будущего после завершения программы. Оно характеризует конечные цели программы, показывает изменения по сравнению с текущим состоянием (далее это конкретизируется в блюпринте). Видение должно описывать те новые возможности, которые позволит получить успешное завершение программы. Такое описание поможет стейкхолдерам лучше понять ценности, создаваемые для них программой, а кроме того, видение должно направлять действия участников программы. Общие требования к декларации о видении программы – это его соответствие миссии, разумная краткость, обращенность ко всем заинтересованным лицам, конкретность, осуществимость, способность вдохновлять стейкхолдеров и участников программы.

Целевые выгоды. Стратегическое управление программой предполагает конкретизацию «ощущений» о целостной ценности программы в ее конкретных результатах и тех выгодах, которые программа принесет компании и стейкхолдерам. Необходимо представить эти выгоды как измеряемые показатели, определить их целевые значения, но следует отметить, что это не всегда простая задача по причине разноплановости самих выгод (см. подраздел «Управление реализацией выгод (бенефитов) программы»).

Ресурсы. На стадии инициации программы нужно понять виды и объемы требуемых ресурсов. Это могут быть: деньги, люди, материалы, технические средства и др. Вряд ли стоит начинать программу или, по крайней мере, запускать ее в полном объеме при явном дефиците ресурсов и неблагоприятных прогнозах в этой области.

Риски. Безусловно, есть риски при запуске практически любой программы. Понятно, что на ранних стадиях программы существует неполная ясность всех деталей и, кроме того, всегда есть неопределенность внешних и внутрених обстоятельств ее реализации. Необходимо выделить стратегические риски, которые могут иметь фатальный характер для программы. К стратегическим рискам могут быть отнесены те из них, которые имеют высокую вероятность активации, сильное воздействие на целевые результаты программы, а также слабые возможности реагирования и ответных действий. (Более подробно этот вопрос рассмотрен в подразделе «Управление рисками программы».)

Вехи. Важным аспектом стратегического управления является выявление значимых промежуточных этапов реализации программы, привязанных к окончанию определенных периодов или вех. Необходимо определить эти периоды и результаты, вовремя вносить изменения в их конфигурацию и прилагать усилия к их достижению.

Функциональные стратегии. Кроме общих стратегических позиций можно говорить о функциональных стратегиях по отдельным аспектам программы (иногда их называют деловыми стратегиями). Это стратегии в области взаимодействия со стейкхолдерами, персонала, финансов, закупок и др. Они имеют более конкретный характер и в общей постановке рассмотрены в последующих разделах.

Организационный дизайн программы – это ее строение в части состава и ролей участников и структурных образований, их ответственности и взаимодействия. Организация программы должна обеспечивать и определять:

1. Распределение прав принятия решений, дающих возможность эффективного выполнения своих ролей отдельными участниками.

2. Мотивационные, поощрительные и оценочные системы.

3. Наличие прав, достаточных для обеспечения ресурсами, взаимодействия со стейкхолдерами, балансировки приоритетов программы с потребностями текущей деятельности, фокусировки на выгодах бизнеса.

4. Релевантные знания и опыт для обеспечения необходимых действий, в том числе для координации людей внутри программы, выявления и оценки рисков и управления ими.

Можно выделить основных участников программы, таких как:

• спонсирующая группа;

• главный ответственный владелец программы;

• программный совет (комитет);

• менеджер программы;

• менеджер бизнес-изменений;

• менеджер реализации выгод;

• менеджер проекта;

• программный офис;

• другие участники программы.

Спонсирующая группа. Поскольку программа запускается для создания серьезных изменений в компании, причем изменений, которые часто реализуются в условиях неполной ясности их последствий, решение о ее запуске должны принимать лица, представляющие владельцев бизнеса и высших менеджеров, ответственных за определение направлений бизнеса, достижение стратегических целей организации, инвестиции. Эта группа лиц определяет способы реализации стратегии бизнеса при помощи проектов и программ. Она может по-разному называться в различных организациях: портфельный совет, инвестиционный комитет, стратегический комитет или как-то по-другому. Данная группа дает программе право на жизнь и обеспечивает поддержку, поэтому она также может быть названа спонсирующей группой (sponsoring group – SG). Спонсирующая группа дает формальное одобрение запуска и завершения программы.

В условиях мультипрограммного окружения SG решает межпрограммные проблемы, которые требуют вмешательства высших стейкхолдеров для гарантирования требуемого прогресса измененений. Именно эта группа оценивает прогресс программы с сравнении со стратегическими целями. Следует подчеркнуть, что члены группы должны быть лидерами и движущей силой в предполагаемых изменениях.

Спонсирующая группа, как правило, из числа своих членов назначает главного ответственного владельца программы, который несет полную ответственность за результаты программы. Эта группа оказывает ему поддержку в решении важных вопросов реализации программы.

Главный ответственный владелец программы (senior responsible owner – SRO) – это лицо, которое в конечном счете ответственно за успех программы, гарантирует соответствие целей программы ожидаемым выгодам (бенефитам). Он уполномочен определять направления программы и принимать наиболее важные решения. Безусловно, он должен иметь достаточный авторитет и вес, чтобы лидировать в команде программы и нести ответственность за ее реализацию. Главный ответственный владелец создает программный совет и руководит его работой.

Он реализует видение программы, определенное и утвержденное спонсирующей группой, ведет программу по всем ее аспектам, обеспечивая лидерство в течение всего жизненного цикла программы. Его главными задачами являются обеспечение инвестирования (фондирования) программы и взаимодействие с ключевыми стейкхолдерами.

Программный совет. Как уже отмечалось, программный совет создается главным ответственным владельцем. Главная цель совета – направлять программу, способствовать координации ее проектов и обеспечивать запланированные поставки и выгоды. Члены совета оказывают поддержку главному ответственному владельцу, но не подменяют его.

Ответственность программного совета:

• члены программного совета несут индивидуальную ответственность перед SRO за свою область деятельности в программе;

• определяют приемлемый профиль риска и порог риска программы в целом и отдельных проектов;

• гарантируют поставки программы в рамках запланированных параметров;

• обеспечивают разрешение стратегических проблем между проектами, которые требуют вмешательства высших стейкхолдеров;

• обеспечивают операционную стабильность и эффективность программы в течение всего цикла ее разработки.

Каждый член совета консультирует главного ответственного владельца в соответствии с той функциональной областью, которую он представляет.

Как правило, членами программного совета являются SRO, менеджер программы, менеджер бизнес-изменений, ответственные лица проектов, представители функциональных подразделений.

Менеджер программы. Осуществляет каждодневное руководство программой от имени SRO. Менеджер программы ответственен за поставки программы, создание новых возможностей и реализацию выгод, стабильное руководство процессами программы. Назначение программного менеджера является важной частью процесса формирования команды программы.

В частности, менеджер программы:

• планирует программу и ее общий дизайн;

• определяет общие рамки реализации программы;

• проактивно осуществляет мониторинг прогресса результатов программы;

• обеспечивает эффективную координацию проектов и их взаимозависимостей, интеграцию результатов;

• формирует программное окружение проектов;

• планирует бюджет и затраты в соответствии с прогрессом программы;

• поддерживает архитектуру и взаимосвязи внутри программы посредством определения и выравнивания полномочий и ответственности;

• обеспечивает соответствие результатов проектов требованиям программы по качеству, времени и бюджету;

• способствует максимуму эффективности в распеределении ресурсов и компетенций в разрезе «досье» проектов;

• управляет взаимодействием со стейкхолдерами;

• инициирует дополнительные действия и усилия при выявлении разрывов в программе;

• идентифицирует возникающие в программе проблемы и их нарастание;

• регулярно готовит отчеты по прогрессу программы для SRO.

Менеджер программы должен обладать рядом важных качеств: быть способным к позитивной работе с отдельными людьми и группами, вовлеченными в программу, создавать и поддерживать эффективные взаимодействия членов программы, иметь сильные лидерские качества и управленческие навыки, хорошо знать существующие в организации стандарты.

Менеджер бизнес-изменений. Существует разница между созданием потенциальных новых возможностей, что достигается успешным завершением проектов и программы, и фактической реализацией выгод, которые являются результатами этих возможностей. За создание новых возможностей ответственность несет программный менеджер, а за получение выгод, в результате введения этих возможностей в бизнес, – менеджер бизнес-изменений. Менеджер бизнес-изменений должен, с одной стороны, взаимодействовать с программой и проектами, а с другой стороны – с текущими бизнес-операциями. Он является представителем системы управления измененениями компании.

Понятно, что изменения не происходят сами по себе. Менеджер бизнес-изменений как раз и обеспечивает мост между программой и текущими операциями. Он должен способствовать тому, чтобы изменения стали текущими бизнес-операциями. Для этого менеджер бизнес-изменений должен иметь соответствующие полномочия. В значительной степени деятельность этого менеджера должна быть сконцентрирована на получении конечных выгод.

Менеджер бизнес-изменений ответственен за:

• обеспечение фокуса на изменениях, которые обеспечивают выгоды для организации;

• определение выгод (бенефитов), которые могут быть получены от реализации программы;

• оценку прогресса реализации выгод;

• достижение измеряемых улучшений и выгод;

• разработку профиля выгод;

• разработку плана реализации выгод;

• определение метрик производительности, мониторинг «здоровья» организации;

• консультирование менеджера программы по вопросам соответствия программы и проектов установленным требованиям в части реализации выгод;

• внедрение механизмов, при помощи которых реализуются выгоды.

Менеджер по реализации выгод. Главной функцией менеджера по реализации выгод являются гарантирование выполнения плана реализации бенефитов и подготовка соответствующих обзоров. Он работает в тесном контакте с менеджером бизнес-изменений.

Менеджер проекта — лицо, ответственное за проведение комплекса работ, связанных с проектом, за развитие проекта и его поставки в соответствии с планом. Он отчитывается перед менеджером программы за результаты проекта как части программы. В отдельных проектах функции менеджера проекта может выполнять менеджер программы.

Программный офис. Программа – это серьезное мероприятие, которое генерирует большое количество информации, в ней задействовано множество людей, присутствует значительный объем коммуникаций. Для координации информационных, коммуникационных и других потоков создается программный офис (ПО). При наличии нескольких программ этот офис организует работу всех программ. ПО работает в тесном взаимодействии с портфельным офисом. Можно выделить две основные функции ПО: первая – обеспечение различных видов поддержки программы, вторая – руководство и регулирование в части стандартов, финансового мониторинга, диагностика «здоровья» программы и др.

По сути, программный офис должен обеспечивать оценку различных аспектов функционирования программы, понимание того, что она эффективно управляется, что будут получены запланированные результаты и в целом программа – на пути к реализации ожидаемых выгод. Основные аспекты оценки должны быть сосредоточены на реализации стратегии риск-менеджмента, следовании программы бизнес-кейсу и стратегии взаимодействия со стейкхолдерами. Важной функцией ПО является подготовка регулярных обзоров с указанием проблем и путей их решения.

Другие участники программы. Кроме охарактеризованных выше в программе участвуют лица, выполняющие функции по планированию, учету, контролю и др.

Организация управления программой. В общем виде организация управления программой представлена на рис. 8.6.

Рис. 8.6. Организация управления программой