Текст книги "Управление машиностроительным предприятием"

С. Г. Баранчикова
Управление машиностроительным предприятием

Введение

Уровень развития машиностроения определяет общий уровень развития экономики страны. Для развитых стран доля машиностроительной продукции в валовом объеме составляет не менее 20 %. За период реформирования экономики России (1990–2000 гг.) при переходе от административной системы к рыночной произошли негативные изменения в структуре экономики в сторону снижения доли машиностроения и увеличения доли сырьевых секторов экономики. Важными причинами этих тенденций стали сложность управления машиностроительным производством и проблемы адаптации предприятий к новым рыночным условиям хозяйствования. Если в командной экономике руководству предприятия необходимо было только обеспечить плановый выпуск продукции, то в условиях рынка перед ним встает задача и определения стратегии развития предприятия, и выбора конкурентоспособной продукции, и поиска ресурсов для развития.

Дискретность машиностроительного производства, его пространственная и временная разобщенность (в отличие от непрерывных процессов химической и металлургической отрасли) также способствовали появлению негативных тенденций в развитии машиностроительных предприятий и объединений. Во-первых, нарушение кооперационных связей из-за политических факторов привело к сокращению номенклатуры выпускаемой продукции. Во-вторых, появилась возможность «продавать по частям» активы предприятий.

Начиная с середины 2000-х годов, российское машиностроение начинает устойчиво развиваться и к 2008 году объемные показатели увеличились по сравнению с 90-ми годами почти в два раза. Мировой кризис 2009 года «отбросил» многие предприятия на старые позиции, но в целом большинство предприятий пережили кризисный период с 30 % падением объемов производства и в настоящее время, благодаря государственной поддержке, увеличивают выпуск, особенно предприятия оборонно-промышленного комплекса. Сегодня перед машиностроительными предприятиями России стоит задача повышения конкурентоспособности продукции за счет технического перевооружения, внедрения инноваций, ресурсосберегающих технологий, 5 передовых методов организации производства и повышения квалификации персонала.

Для принятия грамотных решений на всех уровнях управления машиностроительным предприятием необходимо использовать межфункциональный подход, сочетающий знания как технологии, так и организации и экономики производственных процессов.

Учебное пособие обобщает основные определения и подходы организационно-экономических методов управления машиностроительным предприятием в их взаимосвязи.

В первой главе (авторы: д-р экон. наук проф. И. В. Ершова, д-р экон. наук проф. Е. Ю. Кузнецова, канд. экон. наук, доц. М. А. Прилуцкая) дается общее понимание машиностроительного предприятия как объекта управления, рассматриваются методы и проблемы постановки хозяйственных целей в рыночных условиях, сущность конфликта между собственниками и менеджерами предприятия, взаимосвязь производственных и финансовых процессов, понятия структур управления и их значимость для достижения поставленных целей.

Вторая глава (авторы: канд. экон. наук, доц. Е. В. Черепанова, канд. экон. наук, доц. Т. Е. Дашкова, канд. экон. наук, доц. Н. Е. Калинина, старший преподаватель И. Ю. Матушкина) посвящена особенностям машиностроительной продукции. В разделе приводятся официальные классификации видов продукции с точки зрения отраслевой принадлежности и учетной функции. Рассматриваются подходы к определению цены и расчета затрат на производство. Требования к процедурам сертификации продукции.

Третья глава (авторы: канд. экон. наук, доц. Л. М. Типнер, канд. экон. наук, доц. С. Г. Баранчикова, старший преподаватель О. С. Норкина) описывает структуру машиностроительного предприятия: состав основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, их взаимосвязь, цели и показатели эффективной работы. Рассматриваются достоинства и недостатки современной тенденции – аутсорсинга – передачи части функций и работ сторонним организациям.

Совокупность глав 1–3 всесторонне характеризует машиностроительное предприятии как объект управления. В последующих главах рассматриваются конкретные методики управления процессами и ресурсами машиностроительного предприятия.

Четвертая глава (авторы: канд. экон. наук, доц. М. А. Прилуцкая, канд. экон. наук, доц. Т. Е. Дашкова, канд. экон. наук, доц. С. Г. Баранчикова, канд. экон. наук, доц. В. А. Шабалина, канд. экон. наук, доц. Т. А. Минеева) посвящена вопросам управления жизненного цикла продукции. Основной упор в главе делается на ранние этапы жизненного цикла: маркетинговые исследования и подготовку производства новой продукции. Описываются технологии управления качеством как сквозной подход к управлению всеми процессами предприятия, а также представлена логистическая концепция управления предприятием.

В пятой главе пособия (авторы: д-р экон. наук, проф. И. В. Ершова, канд. экон. наук, доц. О. О. Подоляк, канд. экон. наук, доц. Е. В. Черепанова) рассматриваются вопросы управления производством: нормирование труда, расчеты производственной мощности, расчет производственных запасов, методики оперативного управления производством. Систематизированы методы современной концепции бережливого производства применительно к машиностроительному предприятию.

Шестая глава (авторы: д-р экон. наук, проф. Е. Ю. Кузнецова, канд. экон. наук, доц. О. О. Подоляк) посвящена вопросам управления персоналом предприятия. В главе приводятся подходы к планированию численности, выбору форм организации заработной платы, а также современные подходы к управлению коллективом.

Седьмая глава (авторы: д-р экон. наук, проф. П. П. Крылатков, старший преподаватель А. В. Клюев) содержит описание современных концепций и инструментов управления производством, основанных на логистическом подходе и практике бережливого производства.

Каждая глава содержит примеры из практики машиностроительных предприятий и вопросы для дискуссии, помогающие сформировать комплексный взгляд на управление машиностроительным предприятием.

Учебное пособие предназначено для бакалавров, обучающихся по направлению подготовки 15.04.01 – Машиностроение для изучения дисциплины «Управление машиностроительным предприятием». Может быть полезно для магистров, обучающихся по направлению подготовки – Машиностроение и практико-ориентированных программ магистратуры по направлению подготовки – Менеджмент, с упором на машиностроительное производство. Отдельные главы представляют интерес для специалистов машиностроительных предприятий.

1. Современный формат машиностроительного предприятия

Цель: В результате изучения материала Вы должны понять:

♦ Какие цели ставят для предприятия собственники и менеджеры.

♦ Как влияет внешнее окружение на целевые ориентиры в развитии машиностроительного бизнеса.

♦ Взаимосвязь экономических и финансовых результатов хозяйственной деятельности.

♦ Как выстраивается организационная и финансовая структура машиностроительного предприятия.

1.1. Целевые ориентиры создания и развития машиностроительного бизнеса

Во времена командной экономики предприятия создавались и реформировались в соответствии с планами развития производственноэкономической структуры страны в целом. Цели предприятий координировались союзными и республиканскими министерствами, главками, а предприятия фактически находились в роли исполнителей этих планов.

Проблемами адаптации к внешней среде на стратегическом уровне предприятия не занимались, поскольку потребности как промышленного, так и потребительского рынка транслировались директивами плана. Руководство современных предприятий обязано осуществлять поиск потребителей своей продукции и заказов для загрузки производственных мощностей. Либерализация финансовых и товарных рынков привела к мобильности хозяйствующих субъектов в постановке целей и повышению их ответственности в части целеполагания. В результате – машиностроительные предприятия развивались в условиях рыночной экономики очень по-разному: одни – успешно, другие – менее успешно, некоторые попросту были закрыты. Официальная статистика свидетельствует, что за год в России ликвидируется около 1000 тыс. предприятий. Еще большее число (из тех, что находится в едином государственном реестре) либо навсегда прекращают хозяйственную деятельность, либо теряют самостоятельность. Динамика и эффективность развития машиностроительных предприятий во многом зависит от того, кто и как ставит цели для этих предприятий.

Целевое начало присуще любой организации имманентно. Организации создаются людьми для достижения целей, которые не могут быть достигнуты в одиночку. Предназначение организации – адаптация к динамичной конкурентной среде.

Цели представляют собой ориентиры деятельности организации в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме.

Виды целей

Цели могут различаться как по временному горизонту (долгосрочные, или стратегические (на срок до 5 лет); среднесрочные, или текущие (на год);

оперативные (в рамках одного года), так и по направленности: внешние, характеризующие отношения организации с внешней средой (покупателями, конкурентами, поставщиками, кредиторами и др.), и внутренние, определяющие отношения между различными подразделениями организации.

Внешние цели являются, как правило, более глобальными, т. е. для их достижения требуются скоординированные действия практически всех подразделений предприятия. Например, для завоевания определенной доли рынка (внешняя цель) могут потребоваться модернизация продукции (функционал отдела главного конструктора), изменение технологии (отдел главного технолога), поиск новых поставщиков сырья и материалов (отдел материально-технического снабжения), организация сбыта (отдел маркетинга), поиск источников финансирования (финансовый отдел) и т. п.

Внутренние цели подчиняются внешним и конкретизируют их. В нашем примере внутренними целями могут выступать снижение издержек производства; создание и поддержание уровня необходимых запасов сырья; определение сроков запуска-выпуска изделий по отдельным цехам и др.

Совокупность целевых ориентиров деятельности предприятия представлена на рис. 1.1.

Глобальные внешние цели, определяющие долгосрочные перспективы развития предприятия, разрабатываются высшим звеном управления: советом директоров, правлением или владельцем предприятия с привлечением руководителей всех функциональных служб и отделов преимущественно качественными методами. На оперативном и отчасти тактическом уровне целеполагание больше связано с логикой и аналитическим мышлением и базируется на знании технологии производства. На стратегическом уровне целеполагание связано с творческими способностями и синтетическим мышлением. Внутренние, более конкретные цели, разрабатываются работниками служб и отделов (планово-экономических, финансовых, технических) с использованием количественных методов.

Рис. 1.1. Целевые ориентиры деятельности предприятия

Машиностроительное предприятие, как живой организм, подчиняется законам жизненного цикла. Для каждого этапа жизненного цикла существуют определенные цели функционирования и развития. На рис. 1.2 представлен полный жизненный цикл предприятия.

Рис. 1.2. Стадии жизненного цикла предприятия

Стадия зарождения. Стратегическая цель – проникновение на рынок. Цель текущей деятельности – обеспечение выживания при убыточной деятельности. Цель инвестиционной деятельности: обеспечение достаточного объема первоначальных инвестиций в форме капитальных вложений.

Стадия ускорения роста: Стратегическая цель – закрепление на рынке, цель текущей деятельности – обеспечение безубыточности деятельности.

Цель инвестиционной деятельности завершение первоначального инвестирования в форме капитальных вложений.

Стадия замедления роста. Стратегическая цель – существенное расширение своего сегмента на рынке, Цель текущей деятельности – высокие темпы роста прибыли с выходом на среднюю норму. Цель инвестиционной деятельности – расширение деятельности за счет нового реального инвестирования и начало финансового инвестирования.

Стадия ранней зрелости. Стратегическая цель – дальнейшее расширение сегмента; географическая дифференциация. Цель текущей деятельности – стабильный рост прибыли. Цель инвестиционной деятельности: продолжение реального инвестирования; расширение объема и форм финансового инвестирования.

Стадия поздней зрелости. Стратегическая цель – отраслевая диверсификация с целью поддержания дальнейшего роста и распределения рисков. Цель текущей деятельности – рост прибыли и поддержание оптимального уровня. Цель инвестиционной деятельности – инвестирование в объемах, обеспечивающих техперевооружение; широкомасштабное финансовое инвестирование.

Стадия спада. Стратегическая цель – стабилизация объема деятельности. Цель текущей деятельности – сохранение прибыли, платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости. Цель инвестиционной деятельности – реальное инвестирование с целью сохранения необходимого объема деятельности.

Стадия возрождения. Стратегическая цель – существенное обновление форм и направлений деятельности.

В то же время, в зависимости от личных установок собственника, предприятие может «умирать» – прекращать свое существование в результате продажи, разделения и др., не пройдя полный жизненный цикл.

Для машиностроительных предприятий можно выделить 2 группы собственников:

– собственник-государство;

– частные собственники.

Для первой группы собственников основным целевым ориентиром является выпуск значимой (с точки зрения собственника) продукции, а также экономическая и социальная поддержка социума.

Представленная на рис. 1.3 схема раскрывает цели управления предприятием, соответствующие приоритетам этой группы субъектов экономического пространства.

Для частных собственников основным целевым ориентиром является получение прибыли и рост капитала. Представленная на рис. 1.4 схема раскрывает содержание целевых ориентиров второй группы субъектов экономического пространства.

Рис 1.3. Концептуальная схема формирования результатов управления предприятиями 1-й группой субъектов экономического пространства

При разнонаправленности целевых установок собственников, существуют общие принципы постановки целей.

Общий порядок определения целей предприятия может быть представлен в виде следующих этапов:

1. Выбор показателей по блокам системы хозяйственных целей.

2. Определение количественного значения показателя и сроков его достижения.

3. Проверка целей на логическую совместимость.

4. Ранжирование целей по их важности для перспектив развития предприятия.

5. Удаление наименее важных из противоречивых целей.

6. Построение системы хозяйственных целей.

Рис. 1.4. Концептуальная схема формирования результатов управления предприятиями 2-й группой субъектов экономического пространства

Самым сложным является второй этап. Для количественного определения целей можно воспользоваться одним из двух наиболее распространенных методов.

Метод «Дельфи» представляет собой организованную экспертную оценку желаемого будущего состояния организации.

Этапы работы:

1. Формируется группа экспертов в количестве не менее 10 человек из числа руководящего состава организации.

2. Методом «мозгового штурма» определяются возможные перспективные цели организации.

3. Каждый эксперт анонимно и независимо от других выбирает 8 наиболее важных целей и оценивает их по 8-балльной шкале (наиболее важной цели присваивается 8 баллов, наименее важной – 1 балл).

4. На основе частных экспертных оценок составляется ранжированная система целей.

5. Этап обсуждения результатов.

После обсуждения работа продолжается с этапа 3 до полного совпадения экспертных оценок (в идеале) или прекращается по решению руководителя организации.

Достоинства этого метода заключаются, во-первых, в его простоте; во-вторых, согласованное обсуждение целей развития организации позволяет смягчить межгрупповые конфликты и улучшить координацию работы служб и отделов организации.

Недостатки метода:

– зависимость результатов от состава и квалификации экспертов (субъективность оценки);

– приоритетный учет внутренних факторов влияния.

Метод «по запросам клиентов» базируется на понятии «клиент организации».

Клиенты организации – отдельные юридические или физические лица или группы лиц, претендующие на результаты работы организации или влияющие на ее условия хозяйствования.

Перечень возможных клиентов предприятия представлен на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Клиенты предприятия

Сущность данного метода состоит в выявлении основных клиентов, определении количественного уровня их запросов по отношению к организации, что определяет ее внешние цели.

Этапы работы:

1. Описание клиентов и их возможных запросов.

2. Группировка клиентов по схожести запросов (например, персонал и профсоюзы), ранжирование клиентов по их важности для организации. После первых двух этапов для дальнейшей работы выбираются 2–3 основные группы клиентов.

3. Количественная оценка запросов. Определяются показатели, через которые могут быть выражены запросы основных клиентов.

Количественная оценка запросов может осуществляться:

– социологическими методами (например, анкетирование потребителей); методом прямой аналогии (сравниваются уровень заработной платы, цены на выпускаемую и аналогичную продукцию, др.);

– методами косвенного сравнения (удовлетворенность персонала можно оценить через показатели текучести кадров; акционеров – через стоимость акций и их предложение).

4. Ранжирование количественных запросов, проверка на их совместимость.

5. Построение системы хозяйственных целей.

Достоинства метода состоят в том, что при его использовании учитываются факторы внешнего влияния, и он в значительной степени более объективен.

Недостатки метода:

– метод достаточно сложен, особенно проведение третьего этапа работы;

– полученная система хозяйственных целей не является полной, ее необходимо расширять за счет целей внутренних блоков.

Наиболее оптимальным при постановке целей является сочетание этих двух методов.

Требования к постановке целей

При определении целей необходимо принимать во внимание следующие базовые требования, отражаемые аббревиатурой SMART:

– цели должны быть простыми: цель должна быть четко описана, необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;

– цели должны быть конкретными и измеримыми, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации);

– цели должны быть достижимыми. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые, информационные) для достижения цели;

– цели должны быть реалистичными: совместимыми во времени; долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные – долгосрочным. Цели не должны быть противоречивыми как на уровне стратегического треугольника: «предприятие – клиенты – конкуренты», так и различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;

– цели должны четко относиться к определенному промежутку времени: для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.).

В табл. 1.1 приведен примерный состав целей по шести ключевым блокам деятельности организации. Названия блоков взято из концепции управления по системе сбалансированных показателей Нортона и Каплана.

Таблица 1.1

Содержание системы хозяйственных целей

Одна из основных тенденций развития мирового бизнеса – это отделение собственности от управления. Разделение функций собственника и менеджера чревато возникновением конфликта при постановке целей. У западных экспертов данная проблема получила наименование «агентской», и сущность ее заключается в том, что интересы собственника и менеджера в отношении бизнеса находятся в разных плоскостях. В основе разногласий двух сторон лежат риски. Возможная цель собственника – доход, доля на рынке. Собственник старается добиться максимизации прибыли и при этом по мере возможностей избежать рисков неверных решений. Toп-менеджер ничем не рискует, а потому не относится к бизнесу с той же степенью ответственности, что и его собственник: наемный топ-менеджер часто участвует в доходах фирмы через систему его вознаграждения, а в убытках он не участвует. Более того, у него совсем другие цели – он зарабатывает себе репутацию, доход.

Игнорирование основных принципов постановки целей и наличие объективного конфликта между собственниками и менеджерами приводят к типичным ошибкам целеполагания.

– Постановка целей происходит в отрыве от анализа сегодняшней ситуации. Разрыв «настоящее – желаемое» определяет пространство задач, которые необходимо решить в процессе движения к цели. Поэтому в большинстве случаев эти цели не достигаются в полном объеме. Зачастую цель ставится с запасом, то есть постановщик целей на самом деле ожидает 80 % исполнения целей. Это приводит к тому, что персонал начинает так же несерьезно относиться к требуемым цифровым показателям.

– Типичная цель многих компаний – «быть лидером». Но при этом они сами не четко формулируют критерии лидерства. Есть иные примеры целей, которые претендуют на конкретность, но при этом не описаны ни показатели, по которым цель будет измеряться, ни цифровое измерение этих показателей.

– Ошибкой также является то, что собственник или генеральный директор не вовлекает топов и ключевых сотрудников в выработку целей организации. Это значит, что топы и ключевые сотрудники не будут обладать достаточным видением и мотивацией для движения к этим целям. Сомнения и аргументы «против» у сотрудников не будут сняты и соответственно будут негативно влиять на эффективность деятельности.

– Многие компании при постановке бизнес-целей полагаются только на выполнение прошлогоднего плана, планирование осуществляется исходя из прошлого, без устремлений на будущее, не выделяя места для новых проектов, сотрудников, партнеров и т. д.

– Компании ошибаются в выборе алгоритма постановки целей. К примеру, компания спускает цели сверху вниз (по принципу «нам наверху виднее») и не получает результата в виде их достижения. Это может происходить из-за того, что цели не были обсуждены и согласованны с менеджерами среднего и нижнего звеньев. Или же, наоборот, цели поднимаются снизу вверх, тогда есть риск искусственного занижения целевых показателей эффективности. Ведь «низы» всегда будут заинтересованы перевыполнить заведомо заниженные цели и получить свои бонусы.

– Также важно отметить еще одну ошибку, которая в последнее время стала достаточно распространенной. Рост компетентности HRменеджеров приводит к тому, что вопросы постановки целей стратегического управления первому лицу удобно поручить именно эйчару. По принципу «ты больше в этом понимаешь». Но при этом менеджеру по персоналу не дается ни полномочий, ни рычагов влияния на процесс постановки целей. В итоге в проигрыше остаются все – сам эйчар, весь бизнес, которые получают неправильную постановку задачи от менеджера, не имеющего достаточного понимания и, главное, – реального влияния на стратегические решения. То же самое происходит, когда процесс целеполагания полностью доверяется консультанту.