Текст книги "Управление машиностроительным предприятием"

1.2. Экономическая модель предприятия

Экономика производства тесно связана со всеми бизнес-процессами современного промышленного предприятия: организацией производства и сбыта продукции, автоматизацией операций (в том числе управленческих), обслуживанием производства, логистическим обеспечением и другими. Поэтому вряд ли кто-то будет отрицать, что сегодня в основных экономических вопросах и закономерностях должны разбираться не только профессионалы – сотрудники финансовых и планово-экономических служб, но и руководители всех уровней, начиная с мастеров производственных участков и заканчивая топ-менеджерами предприятий. В условиях жесткой конкуренции одно из главных преимуществ промышленного предприятия – оптимально организованный производственный процесс с минимальными потерями и соответственно минимальными издержками. Умение мыслить экономически позволяет руководителю или специалисту сделать правильный выбор не только с позиций технического решения проблемы, но и стремления к достижению наилучшего финансового результата.

Экономическая модель предприятия, схематично представленная на рис. 1.6, позволяет проследить взаимосвязь производственных процессов, ресурсов и результатов деятельности предприятия сквозь призму их стоимостной оценки и влияния на ключевые показатели эффективности.

В качестве логической отправной точки выступает формирование капитала, необходимого предприятию для осуществления хозяйственной деятельности. Источниками капитала могут выступать собственные, привлеченные и заемные средства. Собственные средства предприятия складываются преимущественно из уставного (учредительного, акционерного) капитала 19 и нераспределенной прибыли, заработанной в процессе хозяйственной деятельности. В качестве привлеченных средств выступает капитал, инвестированный в проекты или текущую деятельность предприятия внешними участниками – лицами, заинтересованными в предприятии. Условия инвестирования могут различаться и зависят, в том числе, от стратегических интересов как предприятия, так и самих инвесторов.

Рис. 1.6. Экономическая модель предприятия

Заемный капитал – это средства, привлеченные в виде кредитов и займов, использование которых сопровождается платежами в соответствии с установленной фиксированной ставкой (кредитным процентом). Часто привлеченный и заемный капитал не разделяют и рассматривают как один вид источников финансирования.

Управление соотношением собственного и заемного капитала является одним из элементов финансового менеджмента и позволяет предприятию поддерживать показатели финансовой эффективности на необходимом уровне.

Созданный капитал направляется на формирование активов (имущества) предприятия и покрытие текущих затрат. Для осуществления производственной деятельности предприятию необходим прежде всего основной капитал, в состав которого входят:

– основные средства (имущество, используемое в процессе производства или управления предприятием, сроком полезного использования не менее года и стоимостью не менее законодательно устанавливаемой величины);

– нематериальные активы (объекты, не имеющие материально-вещественной формы, но обладающие стоимостной оценкой);

– долгосрочные финансовые вложения (сроком более одного года);

– незавершенные капитальные вложения (средства в строящихся объектах, модернизируемом оборудовании и пр.).

Для обеспечения непрерывности процессов производства, снабжения, сбыта предприятию необходим оборотный капитал, в составе которого выделяют:

– материально-технические запасы (сырье, материалы, комплектующие и пр.);

– запасы незавершенного производства (продукция в процессе изготовления);

– запасы готовой продукции;

– расходы будущих периодов;

– дебиторскую задолженность;

– краткосрочные финансовые вложения;

– денежные средства на счетах предприятия.

Материальные, нематериальные и человеческие ресурсы используются в основной деятельности предприятия, связанной с производством и реализацией продукции, при этом сам продукт проходит разные стадии готовности: незавершенное производство; готовая продукция; реализованная (отгруженная покупателю) продукция.

Когда в учетной системе сформированы данные о том, сколько и каких ресурсов израсходовало предприятие, сколько продукции оно произвело и реализовало, появляется возможность оценки понесенных затрат. На промышленных предприятиях для этого используют два основных документа: смету затрат и калькуляцию себестоимости. Более подробно эти документы, цели и методы их составления будут рассмотрены в соответствующем разделе, но уже из приведенной схемы видно, что они содержат экономическую информацию, представленную различными способами. Смета формируется по принципу однородности статей (все материальные ресурсы отражаются в одной статье, расходы на оплату труда всех работников – в другой и так далее). Калькуляция же, напротив, дает представление о процессе накопления затрат в себестоимости продукта, начиная с расходов, непосредственно связанных с технологическим процессом (прямые расходы), переходя к затратам на обслуживание и управление (общепроизводственные и общехозяйственные расходы) и завершая затратами, связанными с реализацией продукции покупателям (коммерческие расходы).

Одним из важнейших критериев эффективности является прибыль. Размер прибыли свидетельствует о том, насколько доходы предприятия превышают его расходы и какую потенциальную добавленную ценность создает бизнес для своих стейкхолдеров (ключевых заинтересованных лиц: собственников, инвесторов, топ-менеджеров). Однако наличие прибыли не гарантирует предприятию достаточный объем денежных средств для покрытия своих затрат. Размер доступных денежных средств определяется не только экономической эффективностью работы, но и финансовыми условиями деятельности, платежной политикой предприятия.

Часть заработанной прибыли направляется на пополнение собственных источников финансирования, увеличивая капитал и финансовые возможности предприятия. Тем самым капитал завершил свой оборот «деньги – товар – деньги’», пройдя полный цикл. Длительность оборота капитала, как и количество оборотов за финансовый период, являются важнейшими критериями эффективности деятельности. Это можно пояснить с помощью простого примера.

Допустим, общий объем затрат, которые предстоит понести предприятию в следующем году, составит 100 млн руб., и эти затраты равномерно распределяются в течение года. Руководителю нужно знать, какой объем кредита потребуется для финансирования затрат. Если, в соответствии с отчетностью прошлых лет, капитал предприятия совершает два оборота в год, потребуются 50 млн руб.: предприятие вложит деньги в начале года, через полгода получит их обратно и снова вложит в основную деятельность. Таким образом, 21 вложив два раза 50 млн руб., предприятие покроет в течение года сумму затрат 100 млн руб. Предположим, что в результате сокращения простоев и других потерь времени длительность оборота сокращается в два раза и количество оборотов капитала за год увеличивается до четырех. Тогда предприятию для финансирования все тех же 100 млн руб. потребуется всего 25 млн руб., что, безусловно, приведет к росту показателей эффективности. Потенциальный собственник или инвестор всегда предпочтет вложить деньги в тот бизнес, который максимально приумножит инвестированный капитал.

В вышеприведенном примере речь идет о капитале, направляемом в оборотные средства предприятия, поскольку именно они в процессе обращения непрерывно меняют свою форму с денежной на товарную и наоборот. Основные средства в рамках текущей деятельности свою материально-вещественную форму не изменяют, но участвуют в более сложном процессе, связанном со стратегическим управлением эффективностью предприятий и долгосрочным оборотом капитала. Для промышленного предприятия управление оборотным капиталом имеет особое значение, так как в процесс включаются производственный цикл и связанные с ним логистические операции. На рис. 1.7 отражена принципиальная структура оборота капитала с учетом производственной составляющей. Более подробно этот вопрос будет раскрыт в соответствующей главе.

Рис. 1.7. Структура оборота капитала

Обозначения: Д – деньги; ПЗ – производственные запасы (средства производства); НЗП – незавершенное производство; ГП – готовая продукция

Достижение целей по сокращению длительности оборота, повышению оборачиваемости капитала, снижению себестоимости продукции на различных этапах цикла зависит от деятельности всех подразделений предприятия. Управление платежной политикой (дебиторской и кредиторской задолженностями) осуществляет финансовая служба, от которой зависят показатели платежеспособности предприятия. Контроль средств в материальных запасах (в том числе соблюдение норматива запаса), как и сроков поставки материальных ресурсов, обеспечивает служба снабжения, отвечающая за материально-техническое обеспечение производства.

Главный процесс на промышленном предприятии – процесс производства продукции; от его эффективности зависят конкурентоспособность предприятия на рынке, его итоговые показатели эффективности и, как результат, инвестиционная привлекательность. Длительность производственного цикла, эффективность использования задействованных ресурсов, затраты времени и денег на обслуживание оборудования, качество производимого продукта – вот далеко неполный перечень индикаторов, с помощью которых определяется эффективность производственного процесса. В управлении этими показателями задействованы руководители низового и среднего уровня (бригадиры, мастера, начальники цехов), технические специалисты (технологи, конструкторы, механики, энергетики), служащие (нормировщики, экономисты), т. е. практически весь производственный персонал. Однако одного лишь обеспечения эффективного производства также недостаточно, для того чтобы предприятие считалось коммерчески эффективным. Достижение высоких показателей прибыли и рентабельности возможно только при гарантированном сбыте продукции с соблюдением запланированного уровня цен. За этот процесс отвечают службы сбыта и маркетинга на предприятии.

По завершении отчетного периода (месяц, квартал, год) финансово-экономические службы предприятия составляют отчетность, которая, помимо основных форм (отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, балансовый отчет), включает также расчетные показатели эффективности.

В условиях глобализации экономики все большее количество крупных предприятий полностью или частично теряют свою независимость, становясь участниками объединений и подчиняясь решениям материнских или управляющих компаний. Это часто приводит к возникновению противоречий в интересах собственников и менеджмента компании. Если глобальные коммерческие интересы собственника можно описать несколькими ключевыми финансовыми показателями (стоимость бизнеса, размер дивидендов, прибыль в расчете на акцию), то внимание менеджмента направлено еще и во внутреннюю среду предприятия, для контроля которой необходим более широкий набор показателей.

Все многообразие финансовых и технико-экономических показателей эффективности можно классифицировать на несколько основных групп:

1. Показатели рентабельности. Отражают, сколько прибыли получает предприятие с каждого рубля реализованной продукции (понесенных затрат, активов и пр.). В числителе показателя могут фигурировать различные виды прибыли (операционная, маржинальная, чистая и др.), в знаменателе указывается стоимостная оценка объема деятельности или ресурса, в отношении которого рассчитывается рентабельность. Чаще всего в отчетах используют показатели рентабельности продаж (отношение прибыли к выручке), рентабельность продукции (отношение прибыли к себестоимости реализованной продукции), рентабельность активов (отношение прибыли к стоимости активов предприятия).

2. Показатели ресурсоотдачи. Отражают, сколько продукции вырабатывает предприятие в расчете на единицу (рубль) какого-либо ресурса. В числителе показателя, как правило, применяют объем произведенной продукции в стоимостном выражении. Примерами показателей ресурсоотдачи являются фондоотдача (отношение стоимости продукции к стоимости основных фондов), производительность труда (отношение стоимости продукции к численности работающих).

3. Показатели ресурсоемкости. Характеризуют объем затраченного ресурса в расчете на единицу (рубль) произведенной продукции, обратно пропорциональной показателям ресурсоотдачи. Примерами выступают показатели фондоемкости (отношение стоимости основных фондов к стоимости продукции) и трудоемкости (отношение затраченного времени к объему продукции). Показатели ресурсоемкости и ресурсоотдачи используют при планировании деятельности предприятия на предстоящий период, основываясь на целевых установленных индикаторах или ранее достигнутых значениях показателей. 4. Частные показатели использования ресурсов. Эти показатели часто имеют нефинансовый характер и отражают состояние, движение или степень использования какого-либо ресурса. В качестве примера можно привести ряд показателей сферы управления персоналом: коэффициент текучести кадров, коэффициент обеспеченности работниками, коэффициенты трудового участия отдельных работников и др.

5. Показатели анализа баланса. К этой группе можно отнести показатели, для расчета которых используют данные балансового отчета – стоимостную оценку активов, обязательств и собственного капитала предприятия, в том числе отдельных элементов. Это показатели структуры активов и пассивов, ликвидности, деловой активности, финансовой независимости и многие другие.

Таким образом, экономическая модель связывает деятельность различных подразделений предприятия в единый процесс, главным результатом которого является обеспечение ключевых индикаторов эффективности. В следующих разделах учебного пособия вы более подробно ознакомитесь с отдельными элементами модели и процессами промышленного предприятия, такими как планирование деятельности, подготовка и организация производства, сбыт и снабжение, учет и анализ результатов деятельности, нормирование и оплата труда и многими другими.

1.3. Структуры управления предприятием

С точки зрения системного анализа, предприятие рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения. Предприятие представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением.

Структура системы – это совокупность элементов системы и связей между ними. Соответственно структура управления предприятием – это совокупность подразделений и исполнителей, образующих отдельные управляющие подсистемы, расположенные в иерархической последовательности, наделенные определенными правами и выполняющие определенные функции управления ходом производства для достижения целей, которые поставлены перед системой управления.

Классический подход к организации и управлению предприятием основан на использовании различных типов организационной структуры.

Организационная структура определяется функциональным назначением системы, протекающими в ней процессами для достижения целей организации. Организационная структура – это формальные правила, разработанные менеджерами:

– для разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;

– определения сферы контроля управления и соподчиненности в организации;

– координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое.

Современные тенденции на всех уровнях менеджмента направлены на децентрализацию отдельных функций управления, что, в свою очередь, приводит к видоизменению ранее сформированных организационных структур управления. На основе традиционных бюрократических структур формируются органические организационные структуры, более адаптивные к внешней среде и удовлетворяющие требованиям производства.

Таблица 1.2

Основные подходы к созданию организационных структур

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. В условиях стабильной внешней среды эти характеристики являются преимуществами бюрократических структур. В изменчивой среде, то есть в условиях рынка, плюсы начинают перерастать в минусы.

При жесткой бюрократической структуре предприятие утрачивает гибкость поведения, а следовательно, способность спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования.

Гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии, называются адаптивными (органическими), поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Таблица 1.3

Условия эффективного применения организационных структур бюрократического и адаптивного типа

Приведем классификацию типов организационных структур управления (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Классификация организационных структур управления

Исследуя различные виды организационных структур, необходимо понимать, что их столько, сколько ситуаций и условий функционирования организаций. Планирование и выбор организационной структуры всегда будет индивидуальным решением каждой фирмы. Главная задача при выборе структуры – обеспечение эффективной работы организации.

При этом в качестве основных недостатков подхода к организации и управлению предприятием, основанном на использовании различных типов организационной структуры, можно отметить:

1) разбиение технологий выполнения работ на отдельные, не всегда четко связанные между собой фрагменты, выполняемые различными структурными подразделениями;

2) отсутствие цельного описания технологий выполнения работы;

3) отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего).

Альтернативой структурному подходу выступает процессный подход, ориентированный на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов и услуг, имеющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом, так или иначе, создавая комплексную модель предприятия, наравне с моделированием бизнес-процессов используют и организационную структуру как средство продвижения и реализации управленческих решений.

При процессном подходе управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Их называют управленческими функциями. Процесс управления является общей суммой всех функций Принято выделять четыре основных функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

На машиностроительных предприятиях, помимо организационной, выделяют производственную структуру – это совокупность производственных подразделений предприятия (цехов, участков, служб), принципов их построения, взаимной связи и размещения.

В последнее время актуальным направлением научных исследований является территориальная структура предприятия. Территориальную структуру предприятия можно определить как комплекс устойчивых и упорядоченных связей между географически разделенными его подразделениями, зависимыми обществами и индивидуальными предпринимателями, а также другими зависимыми объектами.

Соответственно графически территориальная структура предприятия должна быть представлена на карте Российской Федерации, а при необходимости – на карте мира, с указанием всех элементов, их статуса в рассматриваемой системе и связей.

Единая территориальная структура позволяет четко отслеживать взаимосвязи между подразделениями предприятия, а значит, оптимизировать материальные и информационные потоки.

Цель территориальной структуры предприятия: отражение географического охвата рынка предприятием, степени влияния на рынок данной территории, а также способов выхода на рынок (например, прямая продажа, оплачиваемый представитель, отделение, торговый филиал и т. д.).

Еще один тип структур, выделяемых на предприятии, – информационная структура.

Важную роль играют современные информационные системы, связывающие воедино все процессы функционирования предприятий и собственно управленческой деятельности. Предприятия должны быть структурированы таким образом, чтобы максимизировать возможности системы управления по обработке и передаче необходимой информации, добиться требуемой оперативности принятия, реализации и контроля управленческих решений. Структуры организации должны обеспечить оперативное получение требуемой информации как руководителям, так и исполнителям. Развитие современных информационных систем осуществляется высокими темпами за счет широкого внедрения новых информационных технологий, развития компьютерных сетей и телекоммуникаций. В перспективе значение этого фактора будет возрастать.

Информационная структура должна давать представление о наличии, расположении и взаимосвязи информационных объектов, а также об их частных и совокупных свойствах.

Для адекватности методик и процедур, проводимых на предприятии корпоративная информационная система должна отвечать следующему набору требований:

– Поддержка многофилиальности.

– Поддержка многих независимых планов счетов.

– Разделение между управленческим и бухгалтерским контуром.

– Возможность отражения в системе учета доходов и расходов (БДР) и движения денежных средств (БДДС).

Сравним рассмотренные структурные срезы предприятий (табл. 1.1 и рис. 1.9).

Все цели выделения перечисленных структур являются частными, так как общей целью предприятия является удовлетворение потребностей клиентов и целью собственника – получение прибыли. Для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а получение прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать.

Система финансового планирования и контроля, или бюджетирование, является сегодня важнейшим инструментом управления предприятия. Объектами бюджетирования являются центры финансовой ответственности (ЦФО), представляющие в совокупности финансовую структуру предприятия, формирование которой традиционно происходит на базе организационной и производственной структур путем наложения, крайне редко финансовая структура отражает структуру бизнес-процессов. Финансовая структура компании не может и не должна повторять существующую организационную структуру. Скорее наоборот: новая финансовая структура компании может явиться стимулом реорганизации предприятия.

Рис. 1.9. Структуры предприятий

Цель разработки финансовой структуры:

1. Обеспечение прозрачности финансовых потоков.

2. Создание информационной базы.

3. Облегчение принятия решений по развитию (реорганизации), организационной и финансовой структур.

4. Повышение эффективности управления компании.

Основными принципами, положенными в основу разработки финансовой структуры предприятия, являются следующие:

– Разделение оказываемых услуг на централизованные, подлежащие строгому централизованному планированию и учету, и дополнительные коммерческие услуги, самостоятельно планируемые центрами финансового учета.

– Организация внутрипроизводственного коммерческого расчета для повышения хозяйственной инициативы и ответственности подразделений.

– Поэтапный адаптивный переход на новую финансовую структуру.

Принципы выделения ЦФО:

1. Руководитель материально отвечает за результаты деятельности ЦФО.

2. Возможность четкого количественного измерения объема деятельности, результата и затрат.

3. Степень детализации достаточная для принятия управленческих решений, но не излишняя.

Финансовая структура фирмы – это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.

Для получения комплексной оценки деятельности центров ответственности вводятся контрольные показатели производственно-хозяйственной деятельности. Эффективность работы ЦФО определяется сравнением плановых и фактических значений этих показателей. На основе сравнения данных по контрольным показателям руководитель центра ответственности оперативно принимает меры для достижения их значений, повышения эффективности деятельности центра ответственности.

Когда проведена децентрализация управления, менеджеры получают право без согласования с руководством оперативно принимать решения по определенным вопросам, на определенную денежную сумму. Происходит распределение ответственности между менеджерами по планированию, контролю затрат и результатов деятельности подразделений.

К достоинствам децентрализации управления можно отнести то, что для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях и он может принимать решения более оперативно. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, так как они отвечают за результат.

Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. Высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневно решать частные вопросы, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Но наряду с неоспоримыми достоинствами у децентрализации управления есть и недостатки. К основным из них можно отнести принятие менеджером подразделения некомпетентных решений, которые могут быть вызваны несогласованностью целей всего предприятия и отдельного подразделения и недостатком информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие подразделения.

Для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а получение прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. И организационная структура должна, в известном смысле, подчиняться финансовой, быть организационным каркасом, то есть одним из способов достижения финансовых целей, которые стоят перед компанией. В большинстве же российских компаний финансовая структура просто отсутствует, точнее не обозначена формально. Правда, неявно она существует в каждой компании.

С помощью соединения двух видов структур – организационной и финансовой – достигается стереоскопичность взгляда на организацию. Но еще необходима протяженность такого взгляда во времени, то есть структуру финансовых центров нужно отслеживать дальше. Любое изменение в этой структуре подразумевает появление какой-то новой программы, проекта в бизнесе, и это должно находить отражение в финансовом планировании и в получении информации по факту.

Общность целей предприятия и объединение рассмотренных выше структур позволяет создать комплексную структуру управления. Каждая структура отвечает за выполнение своих целей:

– организационная – за выполнение управленческих функций по подразделениям.

– производственная – оптимизация производственного процесса;

– территориальная – завоевание новых рынков;

– информационная – обеспечение информацией;

– структура бизнес-процессов – оптимизация выполнения конкретных функций;

– финансовая – распределение финансовой ответственности между ЦФО и обеспечение контроля за финансовыми показателями предприятия. Все перечисленные цели объединяются в одну главную – удовлетворение потребностей клиентов.