Текст книги "Формула эффекта. Как получить реальный результат в социальных медиа"

О нас достаточно знать немногое: мы принадлежим к миру бизнеса и СМИ. С одной стороны, мы реализуем проекты, которые приносят нам деньги в сети и в офлайне. С другой стороны, мы – создатели массмедиа, мы пользуемся сетевыми мультимедийными каналами, такими как Twitter, Google+ и блоги, чтобы укреплять свой бизнес с помощью связей с общественностью. Джулиен – один из первых преуспевающих авторов подкастов, Крис более десяти лет ведет блог, так что мы всегда пользовались производством СМИ и цифровыми технологиями, чтобы развивать свой бизнес. Все это повлияло на наше мышление.

Метаморфоза медиаландшафта, свидетелями которой мы стали, – в сущности, захват власти самыми быстрыми и сообразительными из нас. Тот, кто правильно оценил обстановку и сумел воспользоваться ею, оказался в наших рядах – по сути дела, там, куда стремятся все. Мы хотим помочь вам собрать информацию и, следовательно, облегчить путь к вашей аудитории.

Еще один ряд вопросов касается не только причин и степени значения этих действий: он относится к измеримому, конкретному пониманию самого процесса, а также, что еще важнее, помогает понять, когда наконец будет достигнут успех.

Мы здесь как на Диком Западе, который не настолько безобиден, как можно подумать. Мы понятия не имеем, как победил этот Дикий Запад, но нам известно, что при захвате новых территорий произошло полное отрицание множества правил прежнего мира. Поэтому здесь, в книге, мы прежде всего попытаемся разложить то, что имеем, на составляющие. Затем мы рассмотрим эти составляющие, попробуем оценить их количественно и получить представление о том, чем мы отличаемся от окружающих в лучшую или в худшую сторону. Задача непростая, но это нормально: трудности нас не пугают.

Мы намерены проникнуть еще глубже. Мы хотим дать вам набор критериев для работы – то, что можно будет предъявить команде или самому себе, чтобы понять, каков прогресс по конкретному проекту. Мы хотим помочь вам выяснить, как действовать эффективнее, заранее предвидя возможные повороты событий. Мы предлагаем вам то, что можно заложить в таблицу Excel или даже отобразить с помощью графика.

Как мы понимаем, основу любой формулы, помогающей понять, насколько заметными и привлекающими внимание должны быть результаты работы, составляют не технологии, а люди. Ведь технологии меняются, а люди – нет. Приведем пример: представьте себе, что вы разрабатываете для своей компании стратегию привлечения массового внимания к видеоролику, который вы сняли и выложили на YouTube. Измерить успех этой работы можно по оценкам зрителей, ретвитам в Twitter, упоминаниям в Facebook. Все перечисленное замечательно, но нам этого мало: нам надо понять, каким образом наш видеоролик производит влияние на людей. Его одними цифрами не измеришь. В 2001 году Дэвид Майстер, Чарльз Грин и Роберт Галфорд предложили формулу доверия, впервые опубликованную в книге «Советник, которому доверяют» (The Trusted Advisor)[3]3
  Майстер Д., Грин Ч., Галфорд Р. Советник, которому доверяют. – М.: Альпина Паблишер, 2004.


[Закрыть]. Такие абстрактные, неопределенные понятия, как «авторитетность» и «близость», были представлены в этой формуле количественно, позволяя специалистам понять, в чем их сильные и слабые стороны в профессиональных взаимоотношениях.

Эта книга произвела на нас впечатление, и мы обратились к Чарльзу Грину, когда искали способ количественного представления явлений, с которыми сталкивались по работе. На такой шаг мы решились потому, что остались недовольны советами, которые сами давали в нашей предыдущей книге «Агенты влияния в интернете», помогая читателям понять, как надо вести себя в сети. Мы предлагали стратегии, но не знали, в каких именно условиях они эффективны. А если бы знали, то сумели бы избежать фиаско множества кампаний и напрасного приложения немалых усилий, в том числе наших собственных.

Затронув концепцию «Советника, которому доверяют» в формуле, представленной в «Агентах влияния в интернете», мы лишь вплотную приблизились к тому, что должны были предпринять еще тогда, – но так и не сделали. Теперь же мы надеемся исправить свое упущение и предложить вам конкретный метод оценки ваших действий.

Рассматривая составляющие нашей формулы одну за другой, вы начнете понимать, в каких случаях вы поступали правильно, а где допускали ошибки или бездействовали. Вы увидите, в чем заключаются ваши сильные стороны, каким образом распространяются ваши идеи или почему они распространяются не так успешно, как вам хотелось бы. Вы поймете, над чем вам нужно поработать, и, возможно, даже сумеете предотвратить будущие ошибки.

Этот последний момент особенно важен. Да, всем нам свойственно ошибаться, но ошибки следует допускать не ради самих ошибок как таковых (действуя наобум), а скорее, с учебными целями (для более глубокого понимания). Так что когда вы начнете пользоваться нашей формулой, то сможете оглянуться на свои прежние усилия, начинания и т. п. и сказать: «А-а, так вот в чем моя оплошность!»

Возьмем, к примеру, Бретта Роджерса Мы уже познакомили вас с Бреттом Роджерсом и рассказали, как он сумел стать путешественником, организующим экспедиции и сплавляющимся по рекам. Его карьера хороша тем, что он придумал ее сам, вырастил из своей увлеченности, ни у кого не спрашивая на это разрешения. Свои путешествия он финансировал, предлагая приключения товарищам по экспедиции. Чтобы процесс был непрерывным, он снимал происходящее на видео. По мере выхода на рынок сайтов вроде Kickstarter, занимающихся краудфандингом (или народным финансированием), мы будем сталкиваться с подобными ситуациями все чаще, а история Бретта уникальна тем, что он стал одним из первых увиденных нами примеров этого явления.

Насколько соответствуют действия Бретта формуле эффекта? Давайте рассмотрим его как пример.

Контраст. Бретт действует так же, как многие другие кинодокументалисты, совмещающие съемки с путешествиями. Однако в этой связи нам вспоминается лишь несколько имен – например Рэй Захаб или Лес Страуд. Бретт относится к категории документалистов, и само это уже помогает ему выделиться из общего ряда, вдобавок он единственный в этой категории путешествует по рекам. Мало того: во время экспедиции по Миссисипи ему удалось заснять одни из последних материалов о Мексиканском заливе – о том, каким он был до катастрофической утечки нефти с платформы ВР. Все перечисленное помогает Бретту позиционировать себя как автора фильмов и отличает его от других людей.

Охват. Сам по себе Охват Бретта сравнительно невелик. Ему удалось выпустить в эфир на канале Documentary несколько своих документальных лент, в итоге Охват стал шире, но с недавних пор Бретт наращивает свою аудиторию в сети с помощью веб-сериала под названием Old Man River («Река старого человека»). Если он сможет общаться с этой аудиторией, его Охват увеличится.

Интенсивность. Проблема кинематографистов заключается в том, что контакт со зрителями у них происходит очень нечасто, но, к счастью для Бретта, он присутствует в собственных фильмах. Недавно начатый веб-сериал поможет ему регулярно контактировать с аудиторией, поскольку выходит отдельными сериями. Такая форма выпуска способствует интенсивности контактов, в итоге зрители лучше запомнят Бретта.

Четкость. Бретта легко охарактеризовать. Его история уникальна, ее просто пересказать, услышав всего один раз, – «любитель приключений, который сплавляется по рекам, не тратя ни капли бензина». Сразу становится понятно, что это значит, и запоминается моментально.

Доверие. Бретт снимает в грубоватом, «необработанном» стиле. При хорошем качестве видео это создает полное ощущение присутствия зрителя рядом с героями фильма. Мы видим, как Бретт перешучивается с товарищами по экспедиции, видим ошибки, которые они допускают в пути. Благодаря повествованию создается впечатление, что мы знакомы с автором, Доверие возникает также при чтении биографии и просмотре его достижений на сайте BrettOnTheWater.com.

Отзвук. Этот критерий – причина, почему мы вообще установили контакт с Бреттом. Его история своеобразна, она вызывает живой отклик, а эмоции, которые ему удалось вдохнуть в нее, почти осязаемы. Видно, что реки, по которым путешествует Бретт, ему небезразличны, что он стремится защитить их и хочет, чтобы зрители поняли, в чем их значение. Мы смотрим, чем он занимается, и тоже утрачиваем безразличие.

Вот и вся премудрость. Так проводится анализ характеристик по формуле эффекта. Никаких цифр для этого не понадобится, но, если хотите, ими можно воспользоваться для оценки сильных и слабых сторон.

Анализ характеристик для себя

Итак, теперь вам известны критерии эффекта и вы готовы изучить каждый из них по отдельности. При этом вы наверняка узнаете немало нового о себе, о своем проекте или своей компании. Вот и хорошо, ведь именно это вам и требуется. Но сначала мы покажем вам три диаграммы – возможные варианты оценки одного и того же проекта.

Энн кажется, что она пока только раскачивается (сверхнизкие оценки по всем характеристикам; пессимистичный настрой)

Бен работает над проектом уже некоторое время (средние оценки – есть и хорошие, есть и плохие; реалистичный настрой)

Чарли, скорее всего, профессионал (сверхвысокие оценки по всем характеристикам; оптимистичный настрой)

Прочитав эту книгу, Энн, Бен и Чарли задумались о своем проекте. И в первую очередь о том, как можно изменить к лучшему то, чем они занимаются. Энн ломает голову, как победить конкурентов. Ей кажется, что работа над проектом идет крайне медленно и плохо, вид диаграммы окончательно вгоняет ее в тоску. Бен рисует свою диаграмму и думает: «У меня все идет как надо», а Чарли считает, что он справляется просто блестяще. По его мнению, он схватил звезду с неба (ну или вот-вот схватит).

Энн, Бен и Чарли работают в одной команде, но при этом свой проект они оценивают совершенно по-разному.

Если в этой ситуации вы – Чарли, то, пожалуй, хватит одобрительно похлопывать себя по плечу. Пора повысить планку. Действительно ли «семерки» на вашей диаграмме – это блестящий успех? В вашей отрасли – возможно, да. Но попробуйте наметить себе цель повыше. Или разделите все свои оценки на два, чтобы вам было к чему стремиться.

Теперь обратимся к Энн. Она изводится, потому что видит перед собой непочатый край работы и непреодолимые препятствия. Возможно, в своих оценках она абсолютно точна, но и ей не помешает отнестись к ним с недоверием. При построении подобных диаграмм важно видеть разницу между сильными и слабыми сторонами. Если по всем характеристикам вы выставили себе единицы или двойки, подумайте как следует и успокойтесь. Но не стесняйтесь хвалить себя в тех случаях, когда эта похвала заслужена.

Участник команды, который в нашем примере сделал все правильно, – это Бен. Он видит и предстоящий прогресс, и пройденный путь. Бен дает себе возможность развиваться и обращает внимание на уже достигнутые успехи. И суть даже не в том, насколько объективна его оценка. Он понимает, где именно требуются улучшения, и сознает, что именно сделал так, как надо.

Так что если ваша диаграмма получилась похожей на диаграммы Чарли или Энн, не спешите присматривать себе отдельный кабинет или, наоборот, выбрасываться из окна. Измените систему координат, выберите другие объекты для сравнения, и ваши потребности станут очевидными. А если работы предстоит еще очень много, вспомните, что у вас есть запас времени и что вы, вероятно, преданы делу больше, чем многие другие. Вы ведь купили эту книгу, так?

Задуматься следует о многом, не только о характеристиках, которые, в свою очередь, также делятся на четыре категории. Благодаря им вы получите общий набор руководящих принципов, помогающих развивать работу в верном направлении. Вот эти категории.

Цели. Если вдуматься, поразительно, сколько людей предпринимают действия, не имея четкой конкретной цели. Когда мы впервые спросили предпринимателя Гари Вайнерчука о его целях, то услышали в ответ: «Купить “Джетс”», – еще до того, как закончили вопрос. Ни пауз, ни размышлений. Когда-то мы полагали, что выбор практических целей и настойчивое стремление к ним – общая для людей черта, но со временем обнаружили, что большинству не помешало бы развить и усилить ее. Некоторые ставят перед собой цели, но не могут объяснять и передавать их, генерируя идеи. Другие изо дня в день ходят по протоптанной тропе некогда принятых решений, не задумываясь, куда она приведет. Для людей такое поведение естественно, но его не назовешь ни эффективным, ни обещающим большие достижения.

Идеи. Мы оба нередко сталкиваемся с людьми, которые добились приличного Охвата, прилагая усилия к созданию платформы, но так и не решили, за что они выступают или как можно воспользоваться этой платформой наиболее практичным и полезным для окружающих образом. В одних случаях все дело оказывается в том, что целям уделяется недостаточно времени. В других – что автор идей просто не может четко сформулировать их или заявить о них достаточно громко. Говорят, что все в мире рождается дважды: в первый раз – как идея, а во второй – как настоящий, осязаемый результат этой идеи. Но ни идея, ни результат ничего не значат, если о них никому не известно или же если все считают, что и то и другое ничего не стоит.

Платформа. В «Агентах влияния в интернете» мы слишком мало написали о необходимости иметь платформу – не просто стабильный поток твитов или постов в блоге, а ощущение нарастания голоса, которое со временем даст эффект. Возможно, дело в том, что нам этот процесс давался естественно или что мы ошибочно предположили, будто всем и каждому известно, как создавать платформу. Платформа – это способ докричаться не только до ближайших к вам ушей. Этот способ может быть как традиционным, вроде появления в телешоу или публикации статей в газетах и журналах, так и креативным, с применением одного и более сетевых инструментов продуманным образом, с расчетом на разные платформы.

Человеческий фактор. Пожалуй, это была (и есть!) главная идея «Агентов влияния в интернете». Исходная предпосылка заключалась в том, что большинство людей пользуется интернетом, упуская человеческий фактор бизнеса. Практики, ориентированные на взаимоотношения, плохо поддаются переводу в новую среду. Благодаря социальным сетям и социальным сетевым сервисам появилась возможность устранить это упущение. Но со времен выхода «Агентов влияния в интернете» мы продолжали наблюдать, как многие пренебрегают аспектами взаимоотношений и объединения в интернет-бизнесе, а иногда и в офлайне. Нам еще предстоит долгий разговор о том, как помочь людям наладить коммуникацию и заниматься бизнесом с максимально возможным эффектом.

Итак, оставшиеся страницы этой книги будут посвящены идеям, платформам и человеческому фактору. А до конца данной главы мы успеем поговорить о целях, о том, почему они важны, узнаем, как ставить их, и т. п. Но, прежде чем продолжить, проясним еще один момент.

Эффект, который вы производите на своих нынешних, потенциальных и бывших клиентов и покупателей, – это бизнес внутри бизнеса. Когда этот эффект позитивный и значительный, ваши идеи распространяются сами собой. Даже бывшие клиенты могут упоминать о вас, так как вы чем-либо выделяетесь из общего ряда, – конечно, если это действительно так. Следовательно, хоть эффект, который производит ваш бизнес, и не настолько важен, как умение удерживать бизнес на плаву, но все же он значителен.

Теперь пара слов о внутреннем эффекте вашего бизнеса. Мы всецело убеждены: если вы не совершенствуете один или несколько из перечисленных нами пунктов – идеи, платформу, человеческий фактор, – то просто-напросто совершаете ошибку. Сейчас мы все объясним.

Улучшение идей – ключевой компонент формулы. Как и построение платформы, и работа над человеческим фактором. Если время от времени вы ломаете голову над тем, как следует выполнять свою работу или как менять ее к лучшему, мы можем дать следующий общий ответ: в мире медиа значение имеют только три перечисленных аспекта маркетинга. Они определяют все, они подскажут вам, над чем стоит поработать.

Недавно Джулиен познакомился с одним невероятно умным человеком – Гэдом Саадом, преподавателем Школы бизнеса Джона Молсона. Он настоящий гений. Это он изобрел эволюционную психологию применительно к сфере потребления. То есть ему известно, почему вы купили Acura вместо Honda с теми же характеристиками, хотя пришлось выложить на двадцать пять тысяч больше.

У вас, наверное, тоже есть такие знакомые: блистательные, остроумные, приятные в общении, уважаемые в своей сфере и т. д. Но Джулиен невольно задался вопросом: почему этот человек до сих пор не мировая знаменитость? Можно, конечно, сказать, что ему не повезло, но мы считаем, что дело не в этом. Просто у профессора Саада нет платформы.

Всем прочим условиям формулы он соответствует полностью. Он нашел отличные идеи, открыл целую область деятельности и выделился с их помощью. Он не обделен умением выступать публично. Однако ему недостает просторной стартовой площадки для распространения собственных идей – и в итоге он зависит от чужих платформ. Это слабая сторона. Если знать об этом, становится понятно, что в первую очередь Гэду следовало бы поработать над собственной платформой, потому что именно она кардинально воздействует на результаты.

То же самое справедливо для людей, у которых есть и обширные платформы, и превосходные идеи, однако окружающие считают их самовлюбленными и эгоистичными субъектами. Эти авторы идей не ладят с людьми – и поэтому, несмотря на то что их Охват достаточно широк, а идеи прекрасны, несмотря даже на продажу множества книг, семинары и пр., действительность такова: сотрудничать с ними никто не желает. Эти люди попросту неприятны в общении, поэтому организации поддерживают с ними связь без особого желания. О человеческом факторе такие авторы идей не задумываются, поэтому еле сводят концы с концами, хотя могли бы процветать.

И наконец, есть те, кто обладает обширными платформами и при этом умеет общаться. Они знают, как поддерживать широчайшую сеть связей, помнят всех знакомых по именам, у них сотни тысяч фолловеров в Twitter. Естественно, их работа приобретает большую известность и привлекает пристальное внимание общественности. Но недостаток по-настоящему интересных идей не дает им перейти на следующий уровень.

Вы, видимо, в растерянности. Фронт работ выглядит непомерно широким. По милости экономики вам почти не с кем разделить бремя, сражаться приходится за сущие крохи. Угодить клиентам уже не так легко, как когда-то. Преданности от них ждать не стоит. А дома растет гора неоплаченных счетов. Конца-краю всему этому не предвидится, вы понятия не имеете, за что хвататься, чтобы хоть как-то обеспечить себя. Значит, перед вами могут стоять следующие цели.

1. Принять хаос как данность. Осознать, что к прошлому возврата нет, и впредь помнить об этом. Смириться с тем, что отныне изменения будут перманентными, и действовать соответственно. Эта цель обеспечит вам комфорт: благодаря ей вы осознаете, что «гарантия занятости» – это миф. Возможно, вы также поймете, что вам не помешает пополнить банковский счет на случай новых перемен.

2. Роман с тридцатью. Да, это бизнес-цель. Тридцать лучших клиентов (или любое другое количество, с которым вы способны справиться) надо обхаживать без устали. Необходимо уделять самое пристальное внимание всем их потребностям. Надо предоставить им эксклюзивное обслуживание, сервис по высшему разряду. Мало того: надо знать об этих клиентах гораздо больше, чем о любых других покупателях, которые появляются в вашем бизнесе и уходят из него.

3. Движение. Для вас важны физическая форма и здоровье. Прежде чем вы пообещаете себе проводить больше времени перед компьютером, задумайтесь, как будете сочетать выполнение этого обещания и поддержание физической формы. Каким образом вы привнесете в свой рабочий день гармонию и ритм, для которых необходимо движение? Наши примеры целей взяты с потолка, но, возможно, они вызовут у вас живой отклик.

4. Ничего лишнего. Да, это еще одна бизнес-цель. Возможно, вы решите сократить опции и услуги по своим предложениям до минимума. Или отказаться от наименее прибыльных проектов. Если вы работаете по найму и далеко не все решаете сами, вам не помешает понять, как лучше расставлять приоритеты, или убедить руководство поддержать ваш отказ от лишнего.

Теперь видите, что к чему? Каждая такая «цель» – это установка. Это способ принимать решения. Флаг, на который надо равняться. Вот так мы относимся к целям. «Сбросить к 30 апреля 10 кило, сократив потребление сладкого и налегая на салаты» – это не для нас. Наш метод – изучение картины в целом, чтобы можно было управлять ежедневными тактическими изменениями.

В данном случае понимание целей, безусловно, помогает разобраться с Контрастом, Четкостью и в некоторой степени – с Доверием и Отзвуком, а в других случаях относится к прочим свойствам эффекта. Сосредоточить все свои усилия на наращивании эффекта и на основных целях – это единственный способ поставить себе на службу идеи, платформу и человеческий фактор и добиться желаемых результатов.

Одного присутствия в какой-либо сфере уже недостаточно.