Текст книги "Формирование и развитие консалтинговых услуг на потребительском рынке"

1.3. Роль видов услуг в стратегии развития деятельности предприятий

Определение структуры и сущностных характеристик внешних и внутренних факторов развития сферы услуг предприятий на потребительском рынке способствует продвижению, количественной оценке, своевременному принятию решений по реализации всего спектра деятельности предприятий, например, формирования стратегии изоляции, стратегии протекционизма, стратегии свободной торговли, стратегии наполнения дефицитного рынка, товарной стратегии, столь характерных для рыночной экономики.

С учетом внешних и внутренних факторов, влияющих на функциональную деятельность предприятий, оказывающих различного рода услуги населению, формируется определенный стереотип деятельности, который позволяет осуществить стратегический выбор позиционирования на потребительском рынке и наметить контуры необходимых услуг, обеспечивающих потребительские предпочтения различных групп населения. Этот стратегический выбор основывается на общей технологической схеме (см. схему 2), которая предоставляет возможность выбора адекватной стратегии, отвечающей внешним и внутренним условиям деятельности предприятий.

К настоящему времени сформировались несколько концептуальных положений, позволяющих сформировать на основе реализации данной технологической схемы стратегический выбор деятельности предприятий.2828
  Багиев Г. Л. Маркетинг взаимодействия: философия организации, инструментарий. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998, с. 113; Стратегический менеджмент: планирование, контроллинг, учет рисков. – СПб.: Питер, 2005, с. 497; Царев В. В. нутрифирменное планирование. – СПб.: Питер, 2002, с. 496; Потемкин В. К. Стратегические принципы деятельности предприятий на региональном потребительском рынке. – СПб.: Изд-во Спец. Литература, 2001, с. 191.


[Закрыть]

Анализ деятельности более 50 предприятий Санкт– Петербурга и Ленинградской области позволяет ранжировать следующим образом применяемые в практической деятельности стратегии: производственная, товарная, товарно-сбытовая, маркетинговая, социально– этического маркетинга.

Схема 2. Технологическая схема стратегического выбора деятельности предприятий на потребительском рынке

Производственная стратегия ставит во главу угла производителя и увеличение объемов производства существующего ассортимента товаров. Эта концепция является изначальной, но и в настоящее время находит применение. В соответствии с ней при организации производства и реализации продукции используется известный принцип поведения потребителя – ориентации на товары, которые широко распространены и продаются по доступной цене.

Руководство фирмы в этом случае прилагает усилия для обеспечения большой серийности и продажи товара через разнообразные точки сбыта. Применение этой концепции имеет место, например, в следующих случаях:

1. Когда основная часть реальных и потенциальных потребителей на рынке имеет ограниченный, небольшой доход.

2. Когда спрос на данный товар превышает предложение и часть потребителей, которым хотя и не нравится предложенный товар, покупают его, удовлетворяя тем самым не надолго свои потребности.

3. Когда в условиях производства, особенно новой продукции, себестоимость велика и требуется найти способ ее быстрого снижения с целью достижения необходимой доли на рынке.

Для реализации производственной стратегии надо обладать достаточно большим капиталом (в России это обеспечивало долгое время государство), авторитетом, имиджем предприятия и иметь развитой внутренний рынок для распродажи производимой продукции.

Товарная стратегия концентрирует внимание на том, что потребитель всегда благоприятно отнесется к товару, если он хорошего качества и имеет умеренную цену. Потребитель заинтересован в таких товарах, знает о наличии изделий – аналогов и осуществляет свой выбор путем сравнения качества и цен на аналогичные товары других предприятий. Достижение желаемого объема продажи и прибыли требует небольших затрат на маркетинговую деятельность. Однако эта стратегия не всегда приносит успех, возможно появление маркетинговой близорукости. Это имеет место, когда игнорируется необходимость изучения покупательной способности потребителей, товаров – конкурентов, совместимости изготовляемых комплектующих изделий с существующими аппаратами, производство которых имеет массовый характер. Снижая затраты на маркетинг, фирма рискует иметь значительный ущерб от неудачи на рынке.

Главной задачей товарно-сбытовой стратегии является достижение объема продажи, необходимого для получения прибыли за счет различных мероприятий по стимулированию сбыта. Таким образом, предполагается, что потребители будут покупать предлагаемые товары в достаточном объеме лишь в том случае, если предприятием будут приложены определенные усилия по продвижению товаров и увеличению их продажи. Предполагается, что потребителей можно заставить покупать предлагаемые товары с помощью различных методов продажи. Считается, что покупатели будут делать повторные покупки или имеется достаточное количество потенциальных потребителей.

Отметим, что эффективность этой стратегии была обоснована Ф. Котлером, который писал:

– многие покупатели считают, что они в состоянии защищать свои интересы;

– покупатели, неудовлетворенные покупкой, вскоре забывают о своем чувстве неудовлетворенности;

– покупатели, недовольные покупкой, не очень часто делятся своими впечатлениями с другими покупателями;

– покупатели, неудовлетворенные покупкой, едва ли будут обращаться с жалобой в общество, защищающее их интересы;

– всегда имеется достаточно большое число потенциальных покупателей.2929
  Котлер Ф. Основы маркетинга (пер. с англ.) – М.: Прогресс, 1990.


[Закрыть]

Однако процесс интенсификации продаж уже произведенных товаров, навязывание покупки требует значительного внимания наращиванию производства и совершенствованию товара. При этом из поля зрения обычно теряют рынок и потребителя, что снижает эффективность этой стратегии.

Маркетинговая стратегия оформилась около 50-х годов, тогда как сам маркетинг возник значительно раньше. Стратегия маркетинга – это ориентация на покупателей, подкрепленная комплексом мер, нацеленных на удовлетворение потребностей рынка. Она начинается с выявления реальных и потенциальных покупателей и их потребностей. Согласно этой концепции цели предприятия, особенно долгосрочные, могут быть достигнуты только благодаря исследованию потребностей и желаний таких групп потребителей, которым предприятие направляет и предлагает изделия и услуги, удовлетворяющие потребителя по качеству и эффективности.

Маркетинговая стратегия предполагает:

– производить то, что можно продать, вместо попыток продать то, что можно произвести;

– любить потребителя, а не свой товар;

– не продавать товары, а удовлетворять потребности;

– изучать не производственные мощности, а потребности рынка и разрабатывать планы их удовлетворения;

– увязывать цели, требования потребителей и ресурсные возможности фирмы;

– адаптироваться к изменениям в структуре и характеристиках потребителей;

– оценивать воздействия конкуренции, государственного регулирования и другие внешние воздействия надо по отношению к фирме;

– ориентироваться на долгосрочную перспективу и рассматривать потребности потребителей в широком плане.

Маркетинговая стратегия культивирует следующие принципы в деятельности предприятий: общение с потребителями по поводу общественных оценок товара и услуг, коммуникации и изучение потребителей, и если они не удовлетворены, меняется общая политика, а не процесс продажи товаров и предоставления услуг.

Предприятие планирует и координирует разработку маркетинговых программ, направленных на удовлетворение выявленных потребностей. Оно получает прибыль посредством удовлетворения потребностей покупателей.

Социально-этическая стратегия предполагает достижение целей предприятия с учетом удовлетворения потребностей как отдельного потребителя, так и общества в целом. Обязательными условиями применения этой стратегии являются:

1. Основная цель фирмы должна состоять в удовлетворении различных потребностей покупателей в соответствии с интересами общества;

2. Фирме необходимо постоянно заниматься поиском новых товаров, полнее удовлетворяющих спрос, обеспечивающий интересы потребителей. Она должна быть готова вносить нововведения в товары в соответствии с интересами покупателей;

3. Наличие постоянного контакта с потребителями, поддерживающими предприятие и проявление заботы об удовлетворении их потребностей.

В последние годы несколько трансформировались стратегии деятельности предприятий по производству товаров и предоставления услуг населению. Так, А. Б. Титов, А. А. Алексеев, В. И. Григорьев предложили стратегию массовых коммуникаций3030
  ¹ Титов А. Б., Алексеев А. А., Григорьев В. И. Теория оценки эффективности маркетинговых коммуникаций. – СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2000, с. 65.


[Закрыть], М. В. Сорокина – стратегию комплексного контроллинга деятельности предприятий на потребительском рынке,3131
  Сорокина М. В. Менеджмент торгового предприятия. – СПб.: Питер, 2003, с. 528.


[Закрыть] В. К. Потемкин и Е. В. Потемкина – стратегию социального маркетинга, предлагающую мониторинг всего спектра деятельности предприятий и услуг населению.3232
  Потемкин В. К., Потемкина Е. В. Социальный маркетинг международного туризма. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003, с. 148.


[Закрыть]

Каждые из анализируемых стратегий деятельности предприятий предусматривают:

– создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен;

– информирование о параметрах товаров и услуг;

– порождение узнавания новых товаров и услуг;

– создание заинтересованности среди участников канала сбыта;

– убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим;

– обоснование цены товаров и услуг;

– формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.

Однако в этих стратегиях, по нашему мнению, совершенно не учитывается финансовая составляющая, которая, по сути, обеспечивает весь процесс финансового управления предприятием. Этот динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической политике, политической обстановке и т.п.). Процесс обоснования и принятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами – это процесс стратегического управления, поскольку касается, прежде всего, долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий.

С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно проводить по следующим основным направлениям:

– оценка возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства;

– оценка уровня (предела), до которой предприятие может финансироваться за счет заемных средств;

– измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;

– оценка эффективности управления предприятием, включая прибыльность его деятельности.

Применение финансовой стратегии, несомненно, нужно рассматривать в контексте общих или базовых стратегий (см. схему 3).

Не менее важна в настоящее время и инновационная стратегия деятельности предприятий – товаропроизводителей на потребительском рынке. И здесь необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как «инновационное развитие», которая достаточно широко в последние годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.3333
  Основы инновационного менеджмента: теория и практика / Под. ред. П. П. Завлина. – М.: Экономика, 2000, с. 40.; Эркенов Т. Х. Инновации и инвестиционная политика предприятий: теоретический анализ системы управления. – СПб.: РАЕН, 1994, с. 106.; Симоненко В. Д., Скиба Т. Н. Инновационный менеджмент. – Брянск: Технология, 1999, с. 95.; Dahrendorf R. Fragmente eines neuen Liberalismus. Stuttgart, 1987, s. 176.; Kivien., Ahola S., Kankaanpaa A. Current and future demand for graduates: problems of comparative analysis // European j. of education – Abington. 1995. v. 30, p. 201 и т.п.


[Закрыть]

Схема 3. Алгоритм взаимодействия финансовой стратегии с общими стратегиями развития предприятий

Вместе с тем, инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия. Кроме того, видимо, не вызывает сомнений то, что инновация продукции (услуг) представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов, укрепление независимого положения предприятия и т.п. Вместе с тем следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения.

Кроме того, следует давать в рамках программ развития реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.

Программы инновационной деятельности на предприятии предусматривают конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т.е. другими словами, разработку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия. При этом в программе должны быть даны ответы на следующие основные вопросы:

– Что необходимо осуществить?

– Когда необходимо конкретное осуществление?

– Кто конкретно должен заниматься данным инновационным мероприятием?

– Какие ожидаются затраты?

Важным аспектом успешной реализации инновационной стратегии предприятия должна являться разработка особой системы стимулирования инновационной деятельности и формирования инновационной культуры.

Общепризнанно, что инновации могут осуществлять люди, которые обладают готовностью и способностью к этой работе. Для поощрения их инициативы предприятие должно сформировать систему стимулирования, содержащую средства мотивации всех сотрудников, участвующих в инновационном процессе.

В современных условиях в силу дефицита творческого элемента особое значение приобретает формирование организационных структур, ориентированных, прежде всего, на человека, а не на бизнес. Другими словами, необходим поворот к такой фирменной философии, которая ставит личность в центр организационной деятельности.

Инновационная культура предприятия должна обеспечить восприимчивость персонала к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать нововведения. Она отражает ценностную ориентацию персонала, закрепленную в знаниях, умениях и навыках, а также в мотивах и нормах поведения.

Процесс формирования инновационной культуры связан, прежде всего, с развитием творческих способностей и реализацией креативного потенциала самого человека. Для ее становления и последующего развития необходим мощный организационно-управленческий и правовой импульс с тем, чтобы заработали механизмы саморегулирования.

Для этого требуется институциализация инновационной культуры, т.е. превращение ее развития в организованный, упорядоченный процесс с определенной структурой отношений, правилами поведения и ответственностью участников.

Необходимо отметить, что инновационная культура как особая форма человеческой культуры предполагает тесную взаимосвязь с другими ее формами, прежде всего с правовой, управленческой, предпринимательской и организационной. Причем посредством становления и развития инновационной культуры можно добиться существенного влияния на всю культуру профессиональной деятельности и производственных отношений людей.

Процесс обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия напрямую связан с управлением изменениями и его предпринимательским поведением. В этой связи в последние годы на большинстве фирм промышленно развитых стран Запада стала активно внедряться инновационная модель предпринимательства, предусматривающая поиск новых путей развития предприятия. Это дает основание утверждать концепцию управления ростом, или инновациями, включающую формирование направлений экономического прорыва, разработку механизмов управления риском и отношениями с потребителями, создание сети обмена технологиями и ноу-хау. В данной модели управления активную роль играют инновационный настрой управленческих работников всех уровней, нейтрализация сопротивления изменениям, стимулирование различного рода инициатив, эффективная организационная структура и т.п.

Стратегия развития предприятия в инновационной модели предпринимательства основана на постоянном поиске, стремлении к расширению рынка товаров. Такую стратегию принято называть агрессивной рыночной стратегией. Она предусматривает создание и постоянное поддержание выгодного технологического опережения.

Важным аспектом инновационной стратегии предприятия должно являться обоснование необходимости принятия новых технологических решений не только в сфере производства товаров, но и в сфере формирования услуг населению, адекватных их ожиданиям и предпочтениям.

Заметим, однако, что указанные стратегии и механизмы их реализации зачастую «пробуксовывают» из-за их неувязки со стратегией организационных изменений в деятельности предприятий по производству товаров и услуг.

Сущность стратегии организационных изменений состоит в следующем технологическом цикле: стратегия – структура – система обеспечения: информационного, финансового, социально-психологического – процесс принятия управленческих решений – процесс реализации управленческих решений.

Планирование существенных организационных изменений на предприятии охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможной системы мероприятий и выбор соответствующей стратегии организационных преобразований.

В процессе проведения такого рода организационных преобразований необходимо учитывать многочисленные организационные параметры, к числу которых относятся: структура предприятия; характер применяемых производственных и информационных технологий; организационная культура; кадровый потенциал.

Любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Анализ включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а, с другой – позиционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления.

Диагностика выполняется с помощью:

– органиграмм и так называемых маршрутных технологических карт;3434
  Крис П. Управление предприятием. – М.: Прогресс, 1973.


[Закрыть]

– специальных математических методов, основанных на теории графов и методов распознавания образов;3535
  Миркин Б. Г. Анализ качественных признаков и структур. – М.: Статистика, 1989.


[Закрыть]

– проведения специальной экспертизы руководителями подразделений с последующей обработкой на ЭВМ.3636
  Титов А. Б., Алексеев А. А., Григорьев В. И. Теория оценки эффективности маркетинговых коммуникаций. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000, с. 39–63.


[Закрыть]

Результатом анализа служит ответ на два ключевых вопроса:

– необходима ли существенная перестройка структуры управления или ее эволюционное развитие?

– какие конкретные изменения организационной структуры необходимо предпринять для приведения ее в соответствие с выбранной стратегией развития предприятия?

Так, например, при возникновении на предприятии кризисной ситуации организационные изменения могут осуществляться посредством формирования «временных чрезвычайных комиссий», которые берут всю полноту ответственности на себя и разрабатывают ответные меры, исходя из текущего состояния событий, а не реализуют заранее выработанную стратегию.

В контексте стратегии организационных изменений важно, по нашему мнению, реализовать принцип сетизации.

Принцип сетизации сравним с методами сужения собственной производственной деятельности, когда предприятие перестает заниматься видами производственной деятельности и перепоручает их выполнение внешним исполнителям. Такая стратегия представляется приемлемой для отечественных диверсифицированных государственных предприятий или отдельных частных фирм, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для них областях специализации, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, которые справляются гораздо успешнее, чем внутренние подразделения предприятия. Так, например, предприятие по производству различного рода хлебобулочных изделий перепоручает услуги по их реализации сети оптово-закупочных контор или специализированных магазинов. Сетевые организационные структуры можно формировать в рамках стратегии, предусматривающей поиск предприятием перспектив создания новых технологических процессов, используя партнерские отношения с другими предприятиями или образуя совместные филиалы.

Таким образом, функционирование предприятий в режиме сети вызывает новые конкурентные преимущества, а стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, кроме того, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение экономической конъюнктуры.

Если рассматривать стратегии деятельности предприятий на потребительском рынке и стратегии организационных изменений как единое целое в стратегическом выборе предприятий, то совершенно очевидно, что их реализация затруднена без разработки рабочих программ, процессов и процедур формирования и реализации – реинжиниринга.

Реинжиниринг – одно из последних, модных направлений в сфере управленческой деятельности на предприятии. Оно предполагает проведение радикальной перестройки как организационной структуры предприятия, так и совокупности видов деятельности, обеспечивающих производство товара (услуги) для определенного клиента или сегмента рынка. Предприятие должно проявлять новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение новых, революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий.

Ключевыми моментами реинжиниринга являются переориентация деятельности на бизнес-процессы и способ реализации изменений. Деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» – продукт или услуга, представляющие, представляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс – исходный и обязательный момент реинжиниринга.

В результате реинжиниринга, таким образом, несколько операций объединяются в один бизнес-процесс, ответственность за него возлагается на одного человека или ситуационную команду. При этом ответственность сочетается с правом принимать решения. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.

Реинжиниринг может осуществляться и в хозяйствующих субъектах, где уже реализована переориентация деятельности на бизнес-процессы, значимые для клиента, постольку, поскольку любое предприятие с момента появления нуждается в непрерывном совершенствовании – инжиниринге бизнеса. В этом случае реинжиниринг означает создание новых бизнес– процессов или перепроектирование существующих в результате поиска и внедрения более эффективных бизнес-процессов.

В качестве центрального звена при реинжиниринге выступают современные информационные технологии, играющие в данном случае роль конструктивного фактора. Само по себе использование компьютерных технологий в управлении не дает нового качества и количества хозяйственной деятельности в целом. Реинжиниринг по-новому организует бизнес-процессы и интегрирует в новые бизнес-процессы компьютерные технологии и современные коммуникации. Реальная сила технологии заключается не в том, что она позволяет старым процессам функционировать лучше, а в том, что она дает возможность сломать старые правила и создать новые способы работы, т.е. осуществить реинжиниринг

Реинжиниринг с одновременным совершенствованием информационной поддержки управления на предприятиях сферы услуг позволит поднять на качественно новый уровень многие подсистемы менеджмента: организационный и финансовый менеджмент, контроль материальных и денежных потоков, управление затратами и налоговый менеджмент, маркетинг и управление персоналом. Грамотно просчитанный и успешно реализованный реинжиниринг способствует успешному продвижению на рынке, следовательно, увеличению предпринимательских доходов. Оперативно отслеживаемая в рамках информационных систем информация о дебиторах и кредиторах позволяет снизить предпринимательские риски, избежать прямых потерь и упущенной выгоды, повысить ликвидность предприятия и оборачиваемость капитала. Полноценный анализ расходных статей позволяет оптимизировать затраты и увеличить рентабельность продаж.

Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов сегодня стали обычным явлением, и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. Однако в сложившихся условиях у фирм, организаций и т.п. подчас не хватает внутренних ресурсов для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения.

Одной из существенных особенностей современного бизнеса является то, что с развитие новых технологий (в том числе информационных) и ростом конкуренции значительно изменилась роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов.

В этой весьма непростой ситуации оказывается полезной помощь квалифицированного консультанта или компании, специализирующейся на предоставлении консалтинговых услуг.

Что же такое консалтинг?

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, аудит), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно этому, каждый специалист (или каждая фирма), работающая в данной области, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл и придает ему собственный оттенок, определяемый направлением деятельности конкретной компании.

Консалтинг в самом широком смысле этого слова – это ввод интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента.

Он решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д. Иными словами, консалтинг – это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы.

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Согласно распространенному мнению, к услугам внешних консультантов обращаются в основном и в первую очередь те организации, которые оказались в критическом положении. Однако помощь в критических ситуациях – отнюдь не основная функция консалтинга.

Кроме этого за консультацией в консалтинговую компанию можно обращаться в следующих ситуациях:

Во-первых, в тех случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, намечает перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо к коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.

Во-вторых, в случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров, обращается к услугам консультанта (например, аудитора), проводит ревизию своей деятельности (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием гласности.

И, наконец, в-третьих, в тех случаях, когда предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой фирмы) в этом случае носят характер кризис-консалтинга.

Деятельность квалифицированного консультанта или серьезной консалтинговой фирмы подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие:

– Консультант (он же консалтер) обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установления контактов (общения и утверждения) и т.п.

– Консультант (либо консалтинговая компания) должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций, не писанных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.

– Консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.

– Консультант (либо консалтинговая компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности.

– С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (либо консалтинговая компания) должен работать со многими клиентами.

Консультант (либо консалтинговая компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

Выделение консалтинговых услуг в отдельную структуру требует особого подхода к организации консалтинговых компаний по оказанию таких услуг, которые могут принимать следующие основные формы:

1. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.);

2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик – составление прогнозов по указанным выше направлениям);

3. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;

4. Внутренний контроль деятельности предприятия– клиента;

5. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.) (см. приложение 3).