Читать книгу "Комплект книг джедая Максима Дорофеева"
Автор книги: Максим Дорофеев
Жанр: Самосовершенствование, Дом и Семья
Возрастные ограничения: 16+
сообщить о неприемлемом содержимом
и подход «Тойоты»
Понятие рационального фланёра[50]50
Фланёр (от фр. flâneur) – праздношатающийся.
[Закрыть] было введено Нассимом Талебом ‹11›:
«Рациональный фланёр – это человек, который, в отличие от туриста, пересматривает свой маршрут на каждом шагу, чтобы сделать его зависимым от получения новой информации».
Другими словами, рациональный фланёр – это тот, кто в работе над делами и проектами использует следующие принципы:
1. Сейчас мы не знаем всего о нашем проекте и признаём наличие неопределенности.
2. По мере продвижения к завершению проекта мы будем получать новую информацию, и неопределенность будет постепенно снижаться.
3. На основе этой информации мы будем пересматривать свои планы.
Майк Ротер описал схожий метод, использующийся в компании «Тойота» для управления проектами по совершенствованию производственных процессов ‹50›. В моей вольной интерпретации этот метод изображен на рисунке ниже.
Рис. 40. Подход к выполнению проектов
Для того чтобы успешно справляться с делами и проектами, нам необходимы три вещи:
1. Видение конечного результата. В самом начале это видение не обязано быть четким (и уж тем более не обязано быть описанным в соответствии с методом SMART или еще каким-нибудь методом, названным красивой аббревиатурой[51]51
Подробнее о моем отношении к методу SMART будет написано в параграфе 4.3.3.
[Закрыть]).
2. Ближайшее целевое состояние. Это уже понятный промежуточный результат.
3. Следующий конкретный шаг, приближающий нас к целевому состоянию, который мы можем добавить в список задач.
По словам Ротера, сотрудники компании «Тойота», начиная сложные и непредсказуемые проекты, даже не пытаются сделать так, чтобы все стало понятно с самого начала, – они признают наличие темных зон (или зон жизненного опыта, получаемого в процессе, согласно рис. 40).
К сожалению, в состоянии неопределенности многие чувствуют себя очень некомфортно, поэтому боятся начать выполнение дела до тех пор, пока все не станет понятным до конца. Однако в большинстве случаев этого не произойдет, пока не будет сделан хотя бы первый шаг, а то и вовсе до тех пор, пока большая часть пути не окажется пройденной. Из-за этого люди, обладающие определенным складом характера, склонны впадать в «паралич анализа». В психологии есть понятие «толерантность к неопределенности», показывающее, насколько комфортно человек себя ощущает в ситуации, когда не все понятно, и насколько он готов действовать в таких условиях. Экспериментально было показано, что среди испытуемых с высоким уровнем толерантности к неопределенности преобладали высокообразованные и весьма эффективные люди ‹51›, отличавшиеся к тому же высоким уровнем межличностного эмоционального интеллекта и творческими способностями ‹52›. Ричард Вайзман в своей книге ‹55› утверждает, что люди, более толерантные к неопределенности, склонны чаще других замечать благоприятные возможности и смотреть на мир с различных точек зрения. Непредсказуемость и неопределенность – это естественная черта окружающего нас мира. Есть люди, которые способны это принять и с комфортом жить и работать в ситуации, когда многое непонятно, а есть люди, которые стремятся создать хотя бы иллюзию определенности. Первым живется намного проще.
Конечно же, я не против планирования. Если мы имеем дело с простым и понятным проектом, не исключено, что мы сможем спланировать его с самого начала. Сложность в том, чтобы в каждом конкретном случае определить, действительно ли план четок и понятен или он нужен нам для создания иллюзии определенности, поскольку мы совершенно не готовы признать наличие темных пятен в будущем.
Это частный случай стратегии выполнения дел и проектов, изображенной на рис. 40. Похожий метод лежит в основе Agile-методологий разработки программных продуктов, а в методологии Lean Start-up он называется Minimal Viable Product.
Суть метода заключается в том, что ближайшее целевое состояние должно быть выбрано таким образом, что, даже если вдруг по его достижении проект будет завершен или принудительно закрыт, полученный результат все равно может быть использован. Проще говоря, ближайшее целевое состояние представляет собой минимально приемлемый результат, который сам по себе уже несет определенную ценность.
Многим известен принцип Парето (он же принцип 80/20), гласящий, что 20 процентов усилий обеспечивают 80 процентов результата[52]52
Соотношение может быть разным: Х результата за Y усилий. При этом сумма X и Y не обязана быть равной 100 %.
[Закрыть]. Этот метод лег в основу одного из учений о личной эффективности ‹53›, призывающего научиться концентрироваться именно на этих двадцати процентах.
Воспользоваться этим методом довольно просто: представьте себе конечный результат вашего проекта настолько четко, насколько сможете. А теперь представьте, что послезавтра проекту конец (или возьмите срок, который вам кажется более-менее разумным, и поделите его на 10, а лучше на 20). Понятно, что при таких ограничениях вам уже не до красот. Но если бы эти ограничения стали реальностью, что бы вы сделали в этих рамках такого, чтобы максимизировать потенциальную пользу или минимизировать потенциальные потери?
Понятно, что для того, чтобы сделать все хорошо, времени нужно куда больше. Понятно, что если сразу сделать все хорошо, то потом с меньшей вероятностью придется все переделывать. Но главный вопрос заключается в том, а возможно ли все сделать хорошо с первого раза? Не «нужно ли вам», не «хотите ли вы», не «требуют ли от вас этого», а «возможно ли это»? Нередко ответ – нет.
Рис. 41. О выборе между сделать хорошо и сделать плохо[53]53
На этой фотографии изображен Морихей Уэсиба – родоначальник айкидо. Естественно, он этих слов не говорил, но ему повезло стать лицом мема, и теперь многие мудрые высказывания сопровождаются его фотографией.
[Закрыть]
Многие люди, услышав о методе минимально приемлемого результата, считают, что их подталкивают чуть ли не к умышленному вредительству: «Как же так, сделать минимально приемлемо, когда мне нужно (или от меня требуют) сделать хорошо, чтобы потом не переделывать». Трезвая оценка наличия возможности сделать все хорошо и с первого раза – столь же ценный навык, как и умение признавать неопределенность.
На практике все обычно сводится к парадоксу филосораптора:
Рис. 42. Парадокс филосораптора
Понятно, что очень часто стратегия минимально приемлемого результата и движения от одного «несгораемого результата» к другому оказывается не самой эффективной с точки зрения затрат времени, мыслетоплива и прочих ресурсов. Но часто эта стратегия является менее рискованной.
Примерно похожая стратегия была названа Нассимом Талебом стратегией штанги ‹11›. Эта стратегия сочетает в себе две крайности – с одной стороны, нужно всевозможными способами обезопасить себя от последствий провала проекта и минимизировать вероятность неприемлемого результата, а с другой стороны, оставшиеся ресурсы нужно потратить на улучшение уже имеющегося результата, в том числе не брезгуя высокорискованными идеями, способными принести неожиданную отдачу (даже если наиболее вероятным исходом будет провал этой идеи[54]54
В этом заключается еще одна из идей «Антихрупкости»: мы делаем ставку не на то, что случится «скорее всего»; мы стараемся прежде всего защититься от катастрофического исхода и откровенного провала, а затем делаем много небольших ставок, где проигрыш очень мал, а потенциальный выигрыш очень велик, пусть и не очень вероятен.
[Закрыть]).
Техники из этого параграфа прекрасно дополняют метод рационального фланёра и метод минимально приемлемого результата. Сейчас я расскажу, как выбрать лучшее решение или лучший путь достижения результата. Первое, что нужно для выбора, – сделать так, чтобы было из чего выбирать, то есть набрать много вариантов различной степени бредовости. Барбара Оакли ‹54› писала, что даже теорема Пифагора (казалось бы, не самая сложная на планете) имеет около трех сотен доказательств. Маловероятно, что вы столкнулись с проблемой, которую можно решить лишь одним-единственным способом. Но увидеть все разнообразие вариантов решений может быть не так уж просто, для этого потребуется навык переключения между различными режимами мышления. Барбара Оакли говорит о двух: сфокусированном и диффузном. В сфокусированном режиме мы можем думать о деталях какой-то конкретной идеи, оценивать ее. Но для того, чтобы увидеть все разнообразие идей, нам нужен диффузный режим мышления. В каждый момент времени мы находимся в каком-то одном из них, мало того, мы всегда тяготеем к сфокусированному состоянию. Именно поэтому, когда нам нечем заняться, взгляд сам ищет себе развлечения: мы начинаем читать рекламу на щитах, обращать внимание на передачу по радио или всматриваться в движущиеся картинки в телевизоре. К сожалению, сидеть, ничего не делая, для многих из нас – очень сложная задача.
Первое, что стоит сделать, перед тем как запустить процесс мозгового штурма (режим диффузного мышления), – как можно более четко представить результат (сфокусированный режим). Фактически нам нужно ответить на ряд вопросов, например таких:
Рис. 43. Схема вопросов для более детального определения результата
1. Что надо сделать? Это и есть ваш проект, опишите его одним-двумя предложениями.
2. Чтобы что? Какие выгоды вы ожидаете получить в результате выполнения проекта?
3. Что еще? Что еще, помимо вашего проекта, нужно выполнить, какие ресурсы получить или какие ограничения снять, чтобы проект принес ожидаемые результаты?
4. А не то? Что произойдет, если проект не будет выполнен?
5. И что? Насколько страшны и суровы последствия невыполнения этого проекта?
6. Кому и для чего нужны результаты этого проекта? Кто и как будет их использовать?
7. Как еще можно достичь «чтобы что»? Есть ли пути, альтернативные реализации исходного проекта, но дающие те же (а то и лучшие) результаты?
Ответы на эти вопросы помогут вам сфокусировать внимание на деле или проекте. Маловероятно, что они приведут к появлению каких-либо новых идей, – скорее всего, просто помогут систематизировать то, что вы уже и так знали. Следующим этапом будет фаза бредогенерации. Самый простой способ – возьмите чистый лист бумаги, напишите в центре название вашего проекта, обведите его кружочком и начинайте писать и рисовать все, что приходит вам в голову. Если в голову ничего не приходит, попробуйте воспользоваться списком для бредогенерации. На идею подобного списка я натолкнулся в книге Ричарда Вайзмана ‹55› и немного его доработал. Суть в следующем. Расслабленно и не торопясь начните читать то, что написано ниже. Не обращайте внимания на бессмысленность многих пунктов и не стесняйтесь записывать даже то, что кажется откровенным бредом. Бред это или не бред, мы потом посмотрим; основная установка любого мозгового штурма – максимально безоценочное мышление. Мало того, часто бывает, что, казалось бы, бредовая мысль «выдергивает» из нашей головы реально стоящую идею. Итак, неторопливо и вдумчиво прочтите следующий список:
1. Как бы подошел к этому проекту:
А. Ребенок.
Б. Бэтмен.
В. Полный идиот.
Г. Эрик Картман.
Д. Ваш лучший друг.
Е. Василий Иванович Чапаев.
2. Придумайте и запишите две-три аналогии для проекта вида «это так же, как». Например:
А. Поехать в отпуск – это так же, как Амундсен собирался в Антарктиду, только с пляжем и все живы.
Б. Завершить проект – это так же, как Белоснежке с семью гномами выиграть в баскетбол у Chicago Bulls.
В. Разобрать балкон – это так же, как игра в тетрис, только в обратном порядке.
Г. Записаться к стоматологу – это так же, как заказать по телефону суши с самовывозом.
3. Попробуйте изобразить проект при помощи простых геометрических фигур и человечков.
4. Какие ограничения есть у проекта? Попробуйте представить, что вы их нарушили. В каких случаях это будет даже к лучшему? Например:
А. Нужно выпустить релиз до отпуска – я в отпуске, а команда все делает сама без меня… (они так намного продуктивнее трудятся, тем более из отпуска я не смогу ничего сломать).
Б. Проект нужно завершить до конца месяца – через полгода мы еще работаем… (клиенту понравилась наша идея, и он с радостью согласился на дополнительные улучшения).
В. Для въезда в страну мне нужна виза – я стою на пограничном контроле без паспорта… (меня депортируют на родину рейсом с пересадкой продолжительностью в три недели на тропическом острове без интернета).
5. Если у вас уже есть направление решения, можно ли выполнить проект, делая все наоборот?
А. Для того чтобы похудеть, записываться на фитнес? Может, купить новый телевизор?
Б. Для того чтобы выучить английский, записаться на курсы? Может, самому преподавать?
В. Задавать головоломки кандидату на собеседовании? А пусть он нас тестирует!
6. Если ваше решение не идеально и приводит к нежелательным побочным эффектам, в каких ситуациях эти эффекты были бы очень даже желательны? Например:
А. Отпуск в декабре – холодно. Но вот если бы я катался на лыжах…
Б. Делать ремонт в квартире с мебелью – неудобно, хотя если белить потолок, лежа на шкафу, то можно не тратиться на стремянку…
7. Порвите шаблон, сделайте не так, как принято. Например:
А. Начать новую жизнь с понедельника? А давай со среды!
Б. Отвечать на e-mail? Может, отправить ответ на открытке обычной почтой?
Если вам повезло, то, скорее всего, один из пунктов захватил ваше внимание и на листе с названием проекта, обведенным кружочком, появилось много новых записей, рисунков и всего остального. Если этого не произошло – жаль. Возможно, этот метод не для вас, или проект интересен недостаточно для того, чтобы запустить творческое мышление, а может, вы слишком загружены прочими проблемами, которые не позволяют вам даже на минуту перестать думать о них.
Если все получилось, пора переходить к оценке. Посмотрите на лист и отметьте идеи, которые заслуживают вашего внимания. Фактически лист с вашими записями представляет собой своего рода инбокс, содержащий ряд входящих, которые нужно обработать, как это было описано в параграфе 3.3.
Задача прогнозирования сроков завершения проектов в общем случае довольно сложна, и ее обсуждение выходит за рамки этой книги, посвященной прежде всего личной эффективности. Однако на тренингах и в ходе консультаций вопрос про сроки задается слишком часто, чтобы здесь его можно было бы игнорировать.
В этом параграфе я изложу идею адаптивного планирования. Смысл ее заключается в том, что мы изначально признаем наличие неопределенности:
1. Мы не очень точно представляем объем работы, которую надо сделать.
2. Мы не очень точно знаем, с какой скоростью мы можем выполнять эту работу.
3. Нам постоянно добавляется новая работа, и мы не знаем, сколько ее еще будет добавлено.
Однако мы предполагаем, что:
1. Скорость выполнения работы и скорость поступления работы хоть и являются заранее неизвестными параметрами, но колеблются в районе средних значений.
2. Мы умеем измерять скорость нашей работы и оценивать объем приходящей новой работы.
3. Сама работа однотипна, то есть мы можем использовать данные о том, как работа выполнялась в прошлом, для прогнозирования выполнения работы в будущем (в общем случае это тоже не так. Например, если мы имеем дело с проектом, где за каждую фазу отвечает своя команда, то знание скорости, с которой работает команда 1, ровным счетом ничего не говорит нам о том, с какой скоростью будет работать команда 2).
В этом случае мы можем разбить всю работу на итерации (или отчетные периоды) и если:
1) итераций будет достаточно много (хотя бы десяток),
2) в течение каждой итерации мы будем завершать много (хотя бы штук пять) задач,
3) каждая из этих итераций будет более или менее похожа на другие по составу выполняемой работы,
то мы сможем корректировать нашу исходную оценку (полученную любым доступным нам способом) на основе полученных данных.
В деталях этот метод описан в моей статье ‹56› и на моем сайте ‹57›, где также есть полезные Excel-шаблоны для описанного метода и дополнительные видеоматериалы. Основная идея метода заключается в следующем. Мы считаем, что изначально у нас есть объем работы B, измеренный в любых единицах работы, какие нам нравятся, но лучше, если это будут относительные единицы трудозатрат[55]55
Практика использовать относительные оценки трудозатрат широко распространена в Agile-методологиях и основывается на том, что при оценке люди склонны сравнивать задачи друг с другом и ошибка носит мультипликативный характер. То есть если я задачу А оценил в 2 часа, то при оценке задачи Б я буду соизмерять ее с задачей А. И если я задачу Б оценю в 6 часов, а потом задачу А выполню за три часа вместо двух, то это будет означать, что я ошибся не на один час, а в полтора раза. И задача Б скорее потребует 9 часов, а не 7 (как было бы, если бы оценка носила аддитивный характер).
[Закрыть]. Также мы считаем, что в каждую итерацию мы выполняем объем работы V и нам добавляют объем работы D (эти величины в общем случае могут быть случайными, в статье ‹56› говорится, как с этим быть; здесь же мы наивно предположим, что эти величины постоянны). Изначально ни V, ни D мы не знаем, но по прошествии двух-трех итераций (если мы аккуратно ведем учет выполненной и добавленной работы[56]56
Если учета выполненной и добавленной работы у нас нет или мы за один отчетный период ни про одну из задач не можем сказать, что она сделана, то есть мы вроде работали-работали, почти сделали, но еще «надо кое-что доделать» (при этом это «кое-что» может занимать огромное и непредсказуемое количество сил и времени), то ни о каких прогнозах тут и речи идти не может.
[Закрыть]) мы уже можем сделать предположение об их значениях в будущем.
Очень полезно визуализировать ход выполнения работы на расширенной диаграмме сгорания. Суть диаграммы такова: в первый отчетный период мы рисуем столбик, «равный» объему работы, который надо выполнить. В следующий отчетный период мы рисуем такой же столбик, только сверху «отъедаем» кусок, соответствующий объему выполненной работы, а снизу «приклеиваем» кусочек, соответствующий объему добавленной работы:
Рис. 44. Расширенная диаграмма сгорания работ
Через несколько итераций у нас появится достаточное количество данных, чтобы экстраполировать на будущее объем выполненной работы и объем добавленной. Если нам повезет, они будут пересекаться[57]57
Если работы систематически добавляется больше, чем выполняется, то эти прямые будут расходиться и точка их пересечения окажется, что символично, в прошлом. Почему-то вспоминается излюбленное определенной категорией менеджеров высказывание о сроках проектов: «Это нужно сделать вчера!»
[Закрыть]:
Рис. 45. Прогноз даты завершения проекта
Точка пересечения обозначает не точную дату завершения проекта, а «наиболее вероятную» дату его завершения. В свою очередь, наиболее вероятная дата может соответствовать 50 %, 40 %, а то и вовсе 20 %-ной вероятности завершения в эту дату, поэтому для определения приемлемой вероятности завершения проекта к точке пересечения нужно накинуть еще несколько итераций. Сколько именно, зависит от того, насколько непостоянны скорость выполнения работы и частота добавления новых задач. Здесь я не буду рассказывать, как посчитать эту добавку, – отсылаю читателя на свою страницу ‹57›, где есть Excel-шаблон со всеми необходимыми формулами.
В предыдущем параграфе мы немного поговорили о том, как можно определить срок завершения проекта. Стоит заметить, что этот вопрос актуален как для большинства компаний, так и для каждого из нас в личной жизни. Однако, как правило, мы задумываемся об этом не из-за того, что нам кровь из носу нужно знать точные сроки, а из-за того, что выполнение проектов по каким-то своим причинам растягивается надолго. Я уверен, что если бы мы научились делать проекты в два раза быстрее, то во многих случаях вопрос о сроке просто не поднимался бы.
Очень часто мы попадаем в следующую ситуацию. Когда нам надо оценить срок завершения проекта, по тем или иным причинам мы считаем, что нам надо брать на себя обязательства успеть к обозначенному нами сроку. То есть мы ни в коем случае не должны опоздать. С другой стороны, практически любой проект влечет за собой неопределенность, и точный срок его завершения определить попросту невозможно. Но нам не нужно называть точный срок. Да-да, не нужно. Нам нужен срок, в который мы уложимся, чувствуете разницу?
Повторюсь: основная причина, по которой мы не можем назвать точный срок завершения проекта, заключается в том, что мы не знаем всего, что надо будет сделать для его завершения: в процессе работы может случиться много непредвиденного, требующего дополнительных затрат времени[58]58
Бывает и наоборот – могут вскрыться дополнительные благоприятные обстоятельства, благодаря которым определенная часть работы окажется либо ненужной, либо по факту займет куда меньше сил и времени. Но многие просто не умеют замечать благоприятные возможности.
[Закрыть]. А может и не случиться. Но так как нам нужен срок, в который мы уложимся, даже если что-то случится, то мы оцениваем проект так, как это показано на рис. 46а: к безрисковой оценке «успеем, если ничего не случится» добавляем буфер «на всякий случай». Очень часто этот буфер превышает саму безрисковую оценку. В принципе, в таком подходе нет ничего страшного или неправильного, от неопределенности мы можем защититься только избыточностью резервов. Страшное (или неправильное) начинается потом, на этапе выполнения…
Когда мы проводим оценку проекта, на временной оси появляются три характерные точки (см. рис. 46а): A – точка начала работы над проектом, B – точка завершения проекта, «если не случилось ничего непредвиденного», С – точка завершения проекта, «если случились незапланированные неприятности». Чисто теоретически, если мы закладываем достаточно большой буфер (а мы обычно так и делаем), большинство проектов должны завершаться где-то на отрезке BC, то есть до названного крайнего срока.
Рис. 46. Оценка и выполнение проекта
Но на этапе выполнения нередко начинают происходить странные с рациональной точки зрения вещи (конечно, не со всеми и не всегда). Если при оценке проекта в точке A предполагалось начало работы над проектом, то в реальности на большей части отрезка A’B’ (рис. 46б) оказывается, что проект «не горит», в то время как, о ужас, есть много других «горящих» проектов, которые надо сделать в первую очередь. В итоге, если теоретически в точке B проект уже мог бы быть завершен, на практике в точке B’ над ним только-только начали работать (он уже начинает «дымиться»). Если ничего не случится, то мы можем уложиться к моменту C’, хотя в теории мы должны были успеть к этому сроку даже в том случае, если случилось бы многое из незапланированного. Однако если на практике случается что-то незапланированное, проект запаздывает и завершается где-то в окрестности точки D.
Фактически происходит уже известное вам выпрямление сроков из параграфа 2.3.5. Негативная обратная связь из-за нарушенных обязательств по проекту, как правило, приводит к тому, что в следующий раз мы закладываем еще больший буфер. К величайшему сожалению, крайне редко в следующий раз работа начинается вовремя (вариант начинать работу до того, как проект загорится, нам в голову не приходит, – лучше заложить еще больше буфера).
Итак, первое правило успевания в срок состоит из двух пунктов:
1. Закладывайте временной буфер на непредвиденные обстоятельства (с этим практически у всех все хорошо).
2. Начинайте работать над проектом заблаговременно, или, другими словами, ни в коем случае не тратьте буфер на непредвиденные обстоятельства до того, как началась работа над проектом.
Все очень просто, но, к сожалению, даже этот простой метод на практике может встретить ряд возражений. Самое популярное заключается в том, что если делать все ровно так, как написано, то большую часть проектов мы будем завершать раньше, а это в ряде культур может рассматриваться как преступление: если закончил раньше, значит, перезаложился и в следующий раз твою оценку обрежут. Еще одна сложность – начинать работать над «негорящим проектом», когда вокруг что-то горит, тоже может оказаться непросто.
Если вы умеете начинать работу вовремя и грамотно расходуете заранее заложенный буфер на непредвиденные обстоятельства, и при этом у вас все равно наблюдаются трудности с соблюдением сроков, то, скорее всего, их решение лежит за пределами области личной эффективности. Проблема явно затрагивает работу всей вашей команды, решения для нее вам может подсказать, например, теория ограничений. В ‹58› рассматривается метод критической цепи, применимый для управления проектами, а в ‹59› – производственное планирование на базе теории ограничений, применимое для операционной работы.
Аналогичным образом решается задача «всегда приходить на встречи вовремя». Если вы пытались добиться этого, детально расписывая в календаре все свои действия до минуты, то я уже знаю, чем закончилась эта попытка: у вас ничего не вышло, так как постоянно происходило нечто, не предусмотренное планом, и все расписание разваливалось, как карточный домик. Вы пробовали более тщательно планировать свой день, быть жестче к незапланированным делам, но и это не помогало. На самом деле все куда проще… В состоянии неопределенности вы не знаете, что конкретно может произойти, но вам это и не нужно. Достаточно лишь знать, что с определенной вероятностью что-то все же произойдет, поэтому, скорее всего, вам потребуются дополнительное время и мыслетопливо, чтобы разобраться с этим «чем-то» до того, как оно поломает ваши планы.
В итоге, чтобы приходить вовремя, приходите заранее – это будет ваш буфер. И чем больше кругом суеты и неопределенности, тем больше должен быть буфер. Если по дороге случится неприятность – у вас появится время, чтобы с ней разобраться. Если же все будет гладко, вы просто придете раньше.
Очень часто это рассматривается как потеря времени. Но если у вас с собой будет список задач, который вы старательно поддерживаете в актуальном состоянии и следите за четкими, емкими и атомарными формулировками, то с большой вероятностью вы сможете с пользой провести этот опилок времени.
Аналогичным образом раннее завершение проекта очень часто не рассматривается его участниками как благоприятный исход: «В следующий раз нам не дадут заложить такой буфер», «Нас назовут трусами-истеричками, раздувающими сроки» или «Все равно это никому не нужно». Если это ваш случай, решите заранее, как вы будете себя вести, закончив проект раньше срока (если вы все делаете правильно и не выпрямляете сроки – это будет самый частый вариант). Если вы работаете в среде, где раннее завершение не приветствуется, вы можете использовать сэкономленное время в благих целях, например, экспериментируя и стараясь достичь выдающихся результатов за пределами ожиданий (естественно, если эти эксперименты будут обратимы и вы гарантированно не ухудшите то, что у вас уже есть). Это очень близко к тому, что Нассим Талеб называет «стратегией штанги» ‹11› – стратегией, позволяющей извлекать выгоду из хаоса и непонятностей.
