Текст книги "Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное"

3.4. Второй фокус управленческого мышления: дача обратной связи

Казалось бы, что после того, как вы поняли, какого результата хотели бы добиться, следующее, на чем вам нужно сфокусироваться, – выбрать наилучшую форму доведения до своих людей своего представления о желаемом результате.

С точки зрения последовательности действий это, несомненно, так. Но с точки зрения важности фокусировки, как это ни парадоксально, на втором месте стоит дача обратной связи вашим сотрудникам.

Обратная связь – это информация о том, насколько человек справился/справляется с заданием (и даже если он о нем и не знает).

Вы можете напрочь забыть сообщить сотрудникам, куда им двигаться. Но за счет своевременной обратной связи все равно сможете добиться от них желаемого. И наоборот, рассказав им, что и как делать, что нужно получить в результате, но не корректируя их действия по ходу выполнения намеченного, вы с большой вероятностью получите не то, что желали.

Ситуация «Горячо – холодно»

Помните детскую игру? Играющий выходит из комнаты, а оставшиеся прячут в ней какую-то вещь (или загадывают уже где-то лежащую). Он возвращается и пытается найти ее. Все остальные не раскрывают ни что нужно найти, ни где оно находится. Но подсказками: «горячо» (ищешь там, где надо), «тепло» (ищешь примерно там, где надо) и «холодно» (ищешь совсем не там, где надо) – они направляют его поиски. В итоге за счет такой обратной связи он в конце концов находит и что спрятали, и где спрятали.

В то же время, если бы они ясно описали ему желаемый результат, например: «Найти зеленую пуговицу в шкафу», не факт, что он бы ее без такой обратной связи нашел. И шкафов в комнате может быть несколько, и зеленых пуговиц в каждом из них не по одной.

Я уже не говорю о том, что в шкаф может забраться кот и переместить пуговицу в другое место.

Важно, чтобы вы давали и позитивную обратную связь (информацию о достижении сотрудником желаемых результатов и о том, что он их превзошел), и негативную (о недостижении, ошибках, провалах…).

Но некоторые руководители дают только негативную обратную связь, ссылаясь на то, что из опыта знают: если дашь негативную обратную связь, то в следующий раз сотрудник, скорее всего, сработает лучше, а если позитивную – хуже, мол, негативная обратная связь помогает собраться, а позитивная расслабляет.

Но в этих рассуждениях налицо когнитивное искажение, свойственное людям, слабо знакомым со статистикой и теорией вероятностей.

Ведь для каждого рода заданий у сотрудника есть статистически средний уровень их выполнения.

Ситуация «Подготовка отчета»

Например, у Василия на подготовку какого-то отчета в среднем уходит один день. Поэтому если он в этот раз затянул подготовку до двух дней, то с большой вероятностью в следующий раз «улучшит» результат, просто вернувшись к среднему показателю один день.

А вот если он ударно подготовит отчет за полдня, то затем можно ожидать «ухудшения» результата. А на самом деле просто возвращения к средним показателям.

Поэтому, если вы хотите, чтобы средние показатели сотрудников росли, не надо бояться давать им и позитивную обратную связь.

На основе двух первых фокусов управленческого мышления получаем четыре возможных стиля управленца (рис. 3.13).

Управленец Не от мира сего исходит из того, что сотрудники сами должны знать, что делать и как делать.

Когда ему задают вопросы об особенностях его управленческого стиля, Не от мира сего может ссылаться на то, что все должны просто выполнять свои функциональные обязанности – ведь в должностных инструкциях все прописано, кто за что отвечает.

Любитель делегировать раздает цели и задачи, но не считает нужным заботиться по поводу промежуточных точек контроля, лишь наказывает и поощряет по результату. Как следствие, он постоянно занят тушением пожаров – доделыванием того, что не сделали сотрудники.

Рис. 3.13. Четыре стиля управленца

Ситуация «Кто кому должен давать обратную связь»

Коммерческого директора розницы одного российского производственно-торгового холдинга переманили в него из известной западной компании. Ключевыми мотиваторами перехода были существенно бо́льшие деньги и декларируемое намерение собственника не жалеть денег на лучшие практики бизнеса и управления.

Через несколько месяцев работы он, привыкший к международным практикам управления, ждет от генерального директора обратную связь о его работе. Тот неожиданно удивляется:

«Какая от меня обратная связь? Это ты мне, если что, должен давать обратную связь. Твоя задача – зарабатывать деньги, сокращать издержки. Как ты это делаешь – мне неважно. Меня интересует только P&L холдинга. Как ты будешь справляться со своим вкладом в него – твое дело. Если не справляешься, сообщай мне об этом – давай мне обратную связь, чтобы я мог принять возможные меры».

И по жизни этот генеральный директор чаще всего проявлялся в Конструирующем DISC-состоянии – был не очень склонен к общению и особенно к реальному взаимопонимающему диалогу: любил монотонно рассказывать истории из своей жизни и сюжеты просмотренных фильмов, избегал в транспорте садиться лицом к лицу с кем-либо, почти не выходил из кабинета и, проводя собеседование по скайпу со своими будущими прямыми подчиненными, старался не появляться у них на экране – выдвигал под камеру HR-директора.

Но холдинг довольно долгое время держался на плаву за счет хорошей маржи, обеспечиваемой одним специфическим направлением.

Нормально организация под его руководством может функционировать лишь тогда, когда у него достаточно харизмы или денег, чтобы удерживать при себе сотрудников, и/или когда у него есть зам, младший партнер, по ходу дела контролирующий выполнение сотрудниками заданий и своевременно реагирующий на отклонения.

Для Любителя «развивать» важнее то, какие у него в команде люди, чем то, какие результаты они приносят. Этот стиль управленца чаще встречается среди собственников бизнеса, чем среди наемных топов (им все же приходится быть сильно ориентированными на результаты). Собственник выбирает несколько любимых руководителей и так экспериментирует с ними.

Под эксперимент обычно попадают директора сервисных направлений: HR, IT, рекламы, – с которыми так экспериментировать не столь опасно для бизнеса. Этим директорам сначала приходится угадывать, что именно хочет собственник (особенно стратегически), а затем (угадать-то невозможно) выслушивать его пространные речи о своих недостатках, зонах развития и о том, что нужно скорректировать в работе.

Идеальный Истинный управленец в жизни встречается не так часто.

СкорДис-соответствие между стилями управленца, состояниями по Классическому DISC, видами мышления руководителя, источниками власти и базовыми эмоциями

Рис. 3.14. СкорДис-соответствие между стилями управленца, состояниями по Классическому DISC, видами мышления руководителя, источниками власти и базовыми эмоциями

Для дачи обратной связи необходимо заранее наметить точки контроля – одного из элементов управленческого цикла – и ответить себе на вопрос, когда вы собираетесь ее давать.

Контроль – это лишь сравнение желательного результата с полученным. Его задача – понять, попали ли вы туда, куда наметили попасть, сделал ли сотрудник то, что вы от него хотели. Поэтому важно не путать контроль с применением власти.

Сам по себе контроль как элемент управленческого цикла не должен являться наказанием. Иначе от вас будет скрываться информация, и у вас не будет понимания, что происходит в организации.

А без этой информации вы ни ошибок исправить не сможете, ни дальнейшие планы строить.

Три важных момента:

• Точки контроля нужно намечать еще до начала выполнения сотрудником задания.

• Тогда же необходимо ясно определить, по каким параметрам вы поймете, что дело идет так, как вы наметили.

• Бессмысленно контролировать:

– то, что вы не знаете, как измерить;

– то, на что вы все равно не можете повлиять.

Как часто нужно намечать промежуточные точки контроля?

Точный ответ на этот вопрос дает Классическое Ситуационное руководство: чем ниже готовность сотрудника приступить к самостоятельному выполнению задачи, тем чаще.

Но для быстрого принятия решений о промежуточных точках контроля, например, при делегировании хорошо работает правило контроля 20–60–20. Согласно ему первую точку промежуточного контроля вы намечаете, когда сотрудник потратит 20 % отведенного на дело времени или выполнит 20 % работ. Так вы сможете вовремя перенаправить сотрудника, если вдруг он делает не совсем то, что нужно. Заодно, если необходимо, и ободрите его в начале пути. Или, наоборот, развеете его слишком оптимистичные иллюзии.

Вторую точку контроля намечаете, когда сотруднику до окончания останется 20 % времени или выполняемых работ. Так вы сможете помочь ему сконцентрироваться именно на том, что нужно доделать, и поможете не впасть в перфекционизм – отшлифовывание ненужных деталей.

3.5. Третий фокус управленческого мышления: власть

Третье, на чем должен сфокусировать мышление управленец: достаточно ли у него власти, чтобы сотрудник принял задание, которое он ему поручает, как свое?

Власть и есть принимаемое человеком (людьми) основание, почему он (-и) поддается (-ются) вашему управленческому воздействию.

То есть это причина, по которой другие вам подчиняются, слушаются вас, следуют тому, что вы от них хотите, воспринимают вас как руководителя, лидера, начальника, позволяют воздействовать на них, управлять ими.

По существу, власть должна быть первым фокусом внимания в ситуации, когда вы хотите кем-то поуправлять. Если у вас власти нет, то и поуправлять у вас не получится. Но эта книга – о мышлении руководителя, у которого по крайней мере власть позиции в организации есть[15]15
  За исключением тех случаев, когда он возжелал от других чего-то уж совсем экзотического. Ведь абсолютная власть есть только у какого-нибудь вождя небольшого племени – диктатора-людоеда. Или у маньяка, посадившего свою жертву в клетку (пусть даже и семейную – да, я о домашнем насилии). Во всех остальных случаях ваша власть не абсолютна, а ограничена рядом заданий.


[Закрыть]. И власть в нашей культуре в первую очередь ассоциируется с властью позиции, с формальной властью[16]16
  Вспомним старую присказку: «На Западе кто имеет деньги, тот имеет власть, а на Востоке кто имеет власть, тот имеет деньги», подразумевающую под властью именно государственную должность или положение в обществе. Но ведь есть и власть денег сама по себе как разновидность власти поощрения/наказания. Поэтому присказка всего лишь отмечает, что на Западе власть денег обеспечивает вам власть позиции, а вот на Востоке власть позиции обеспечивает власть денег.


[Закрыть]. Поэтому у управленцев (особенно начинающих) я встречаю сложности трех видов.

• Они чувствуют себя неестественно и дискомфортно, когда им приходится применять власть позиции, да еще и в отношении бывших коллег, с которыми раньше были на равных. Тогда я напоминаю им об известном эксперименте 1963 года психолога Стэнли Милгрэма из Йельского университета на тему подчинения. На тренингах я также неоднократно фиксировал, что даже простое назначение в игровой ситуации одного человека начальником, а другого (в обычной жизни равного ему коллегу) подчиненным делает первого более самонадеянным и уверенным в правильности своих решений, а подчиненный в то же время начинает вдруг в каких-то ситуациях тупить и заикаться, что раньше ему не было свойственно. То есть подчинение формально назначенному вышестоящим для нас естественно. Приказ о назначении действительно дает вам власть в глазах ваших бывших коллег. Поэтому, получив власть позиции над коллегами, начинайте сразу же уверенно ее применять. В 90 % случаев они даже не пикнут. А если и станут иронизировать или посмеиваться над вами, то причиной этого будет, скорее всего, ваше собственное неуверенное поведение.

Ситуация «Повиноваться легко и приятно»

Обычному американцу (испытуемому) исследователь говорил, что в соседней комнате сидит ученик, выполняющий определенные задания. Испытуемому отводилась роль учителя, который наказывает ученика за неправильные ответы, ударяя его электрическим током путем нажатия на специальный переключатель. С каждым последующим ударом напряжение тока возрастало.

Несмотря на то что в начале эксперимента испытуемых предупреждали, что они могут прекратить участие в эксперименте в любой момент, и несмотря на то что они не знали, что ученик – подсадной участник – лишь симулировал криками все нарастающую боль от ударов током, 65 % испытуемых – психически здоровых людей, принимавших участие в эксперименте, подчинялись инструкциям экспериментатора и увеличивали напряжение до смертельно опасного уровня.

Но с психологическими экспериментальными исследованиями есть одна проблема. Их результаты не всегда воспроизводятся другими учеными. И тем ценнее, что через 46 лет Джерри Бургер повторил этот эксперимент в несколько измененном виде: ученик в начале эксперимента сообщал учителю о проблемах с сердцем и требовал остановить эксперимент, напоминая о своем нездоровье.

И здесь 70 % американцев были готовы наградить ученика максимально сильным ударом тока.

В подобном же эксперименте польских исследователей приняли участие 40 мужчин и 40 женщин в возрасте от 18 до 69 лет без психологического образования, не знакомые с экспериментом Милгрэма, не наблюдающиеся у психиатров, без алко– и наркозависимостей. Они ясно понимали, что причиняют боль ученику, но 90 % из них дошли до 10-го рычага, включающего максимально высокий ток. И эта статистика не зависела ни от особенностей личности экспериментатора, ни от пола ученика[17]17
  Doliński D., Grzyb T., Folwarczny M., Grzybała P., Krzyszycha K., Martynowska K., Trojanowski J. Would You Deliver an Electric Shock in 2015? Obedience in the Experimental Paradigm Developed by Stanley Milgram in the 50 Years Following the Original Studies // Social Psychological and Personality Science, 2017, 194855061769306, http://doi.org/10.1177/. 1948550617693060.


[Закрыть].

Таким образом, наличие власти позиции даже у постороннего для испытуемых человека – какого-то исследователя-экспериментатора, – можно сказать, выключало у них не только мозги, но и душу.

И это верно вот уже на протяжении 50 лет и в Америке, и в Европе.

• С другой стороны, управленцы думают, что сотрудники будут всегда им подчиняться лишь в силу занимаемой должности – в силу обладаемой ими формальной власти норм. И не используют никаких других источников власти, о которых расскажу ниже.

• И наоборот (например, руководители проектов в крупных компаниях) теряются, говоря: «Как я могу воздействовать? Ведь у меня нет власти», имея в виду, что никто не назначил их, не дал им должность, портфель.

Действительно, власть позиции подразумевает, что и вы, и те, на кого вы воздействуете, принадлежите одной организации и играете в ней определенные функциональные роли (занимаете определенные позиции). Согласно этим ролям и распределяется власть позиции – то, что дается вам вышестоящими. Она позволяет вам как руководителю использовать инструменты власти, имеющиеся в организации: премии и выговоры, повышение по должности и штрафы…

Но власть может быть и властью личности, если она не дана в рамках организации, а приобретена, накоплена, завоевана человеком самим по себе. Хороший управленец нарабатывает и власть личности. Его знания, опыт, личный пример и многое другое, отличное от обладания властью позиции, дает ему дополнительную власть над подчиненными и не только.

То есть по методу приобретения различается власть позиции и власть личности. Но и та и другая могут быть из разных источников. Некоторые из них представлены на рис. 3.15.

Рис. 3.15. Источники власти

В целом любая власть базируется на возможности удовлетворения вами какой-либо потребности сотрудников. А источник власти определяет, в какой форме вы доносите до них то, что их ожидания сбудутся.

Когда другие верят, что вы имеете возможность помочь им добиться каких-либо важных благ, удовлетворения каких-либо потребностей либо избежать каких-либо лишений, неизбежных, если пренебречь тем, на что вы их направляете, то вы обладаете над ними властью поощрения/наказания.

Власть эксперта опирается на то, что люди верят: вы обладаете специальными знаниями, которые помогут удовлетворить какие-либо их потребности. Чтобы усилить свою власть эксперта при претворении в жизнь новых для окружающих идей, вы можете ссылаться на уже состоявшийся успешный опыт их реализации.

Используя власть норм, вы ссылаетесь на некоторые правила, нормы, традиции, которые разделяют люди и которым они согласны следовать. Например, «Любое дело надо делать профессионально!», или «У нас собрались приличные люди», или «Те, кто больше потрудился, должен больше получить».

Как я уже упоминал, власть из любого источника может быть как властью личности, так и властью позиции.

Например, власть эксперта появляется, когда нам становится известно, что какой-то человек очень компетентен в важной для нас области. Тогда мы с готовностью выделяем по его запросу имеющиеся у нас ресурсы, а в разговоре пытаемся поймать его взгляд и получить его оценку.

И его власть эксперта может быть обоснована лишь личным профессиональным опытом (о котором окружающие знают и всегда советуются с ним), но официально в организации она признана не будет. И, несмотря на то что по делу советоваться идут к нему, окончательное решение утверждать приходится у официально назначенного эксперта, который, может быть, в вопросе разбирается гораздо хуже. Таким образом, у него власть позиции эксперта, а у первого «всего лишь» власть личности эксперта.

А посмотрим на самую верхушку организации: на собственника, акционеров. Это именно они распределяют власть позиции в организации, но сами обладают лишь властью личности из различных источников, будь то деньги, личный пример, харизма…

Кстати, во многих ситуациях и подчиненный обладает властью наказания над своим непосредственным начальником. Например, подчиненный может незаметно саботировать работу, в результате чего его непосредственного начальника лишат премии или подвергнут еще какому-нибудь взысканию.

Как это ни странно звучит, но чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, чем больше у вас подчиненных, тем больше есть людей, имеющих над вами власть поощрения/наказания.

Умышленная или нечаянная ошибка мелкого исполнителя, приведшая к катастрофическим для компании последствиям, может разрушить его начальнику карьеру, а сам исполнитель отделается легким испугом и найдет себе работу в другом месте.

Ошибка многих руководителей в том, что они пытаются все имеющиеся проблемные ситуации с сотрудниками разрешить лишь с помощью инструментов власти. Например: плохо работает сотрудник – штраф, хорошо – премия (применение власти поощрения/наказания позиции).

Но, применяя ту или иную форму власти, вы обеспечиваете готовность сотрудника следовать за вами независимо от того, что вы хотите, чтобы он сделал. Он как бы говорит и показывает вам:

«Ну ладно, вы меня зацепили! Я ваш и готов подчиняться, поступать, мыслить и оценивать так, как вы хотите». Но применение одной лишь власти обычно не гарантирует, что сотрудник сделает что-либо конкретное, а тем более постарается при этом изо всех сил.

Например, вы похвалили хорошие личностные качества сотрудника (применили власть личных отношений, морального вознаграждения). Но вместо того, чтобы увеличить объем продаж, он стал просто хорошо относиться к вам, выражая свою личную преданность. А дело при этом с места не сдвигается.

Да, он может относиться к вам с глубоким уважением и даже трепетом, но не заметит, что вы от него ждете каких-либо ощутимых результатов. Или же будет суетиться, предпринимая активные, но совершенно бесполезные шаги и действия. Вы скажете ему: «Если не будешь делать в день 30 звонков возможным клиентам – тут же уволю!» И сотрудник достигнет поставленной перед ним цели 30 звонков в день. Но что это будут за звонки! Такого типа:

– Вам не нужно?..

– Нет, спасибо, не нужно. Мы и так затоварены…

Вы этого хотели добиться?

Важно помнить, что власть – лишь один из источников мотивированности сотрудника. При использовании только власти вы столкнетесь с ее побочными эффектами в виде:

• приедаемости – однообразия форм для разных задач и сотрудников;

• истощаемости – необходимости в постоянном усилении.

А также с тем, что при недостаточной внутренней мотивации и соответствующей возможности (при отсутствии должного контроля) сотрудник может:

• перекладывать задачу на других;

• формально подойти к решению задачи (предъявить отписки…), и если он не достигнет желаемого результата, то велика вероятность, что он не скажет вам об этом, а, наоборот, будет избегать общения с вами.

Не допустить всего этого поможет применение в дополнение к власти Классического Ситуационного руководства, о котором я рассказываю ниже.

Рис. 3.16. СкорДис-соответствие между источниками власти и состояниями по Классическому DISC

СкорДис-соответствие между источниками власти и состояниями по Классическому DISC

Следующие материалы представлены онлайн по адресу www.STRADIS.top/list

3.6. Классическое Ситуационное руководство: как воздействовать на сотрудника, чтобы и задачи были выполнены, и рабочие отношения сохранены

Два критерия оптимального руководства

Годность, настрой и зоны готовности сотрудника

Анализ ситуации решения задачи сотрудником

Направляющее и вовлекающее воздействие руководителя и спектр стилей руководства

Соответствие стиля руководства зоне готовности сотрудника

Как руководить в кризисе

Последовательность изменения зоны готовности и стиля руководства при решении сотрудником сложной задачи

Четыре шага верного применения Классического

Ситуационного руководства

История Классического Ситуационного руководства в мире

История Классического Ситуационного руководства в России