Текст книги "Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное"

3.7. Выбор источников власти и уровней управленческого воздействия при проведении критических изменений

Изменения есть всегда. Без них нет жизни и развития. Критическими обычно называют изменения, которые:

• необратимы;

• происходят на поведенческом уровне (одного изменения мышления и принятия новых мыслей или установок недостаточно);

• приводят к существенному приобретению и/или потере (в том числе и финансовым);

• воздействуют на значимых окружающих и отношения с ними (особенно если у тех по поводу изменений разногласия во мнениях);

• комплексные: затрагивают большое количество различных сфер жизни;

• на некоторые сферы жизни оказывают неоднозначное и/или неявное воздействие.

А также изменения по многим другим причинам, различающимся в конкретных ситуациях.

Любые критические изменения происходят по определенным законам и в своей последовательности.

Первое критическое и весьма травматичное изменение, которое переживает каждый из нас, – рождение. Сначала мы развиваемся в плавно изменяющейся среде утробы матери и не замечаем никаких признаков изменений, игнорируем их. Затем начинаются схватки – подготовка к родам, тяжелое время, когда ранее стабильный мир в прямом смысле обрушивается на нас, а мы беспомощны и ничего не можем сделать. На третьем этапе открывается родовой канал, и мы начинаем борьбу за выживание, пробираясь в новый для нас мир. И наконец, рождение с последующим освоением нового (рис. 3.23).

Рис. 3.23. Стадии критических изменений и активности плода при рождении

И в последующей жизни любое критическое изменение проходит через эти четыре стадии: Игнорирование → Беспомощность → Борьба → Освоение нового. Станислав Гроф[18]18
  Гроф С. Области человеческого бессознательного: данные исследований ЛСД. – М.: Институт трансперсональной психологии, 1994.


[Закрыть] первым в своей психотерапевтической практике и психологических опытах обнаружил, что в измененных состояниях сознания люди склонны спонтанно заново переживать все эти стадии рождения[19]19
  Мои названия стадий основываются на четырех Базовых перинатальных матрицах (БПМ) С. Грофа, но слегка отличаются от них в интерпретации. Центральный элемент в схеме Грофа отсутствует, но естественным образом появляется при СкорДис-наложении схемы на пять китайских элементов у син (о них рассказываю в главе «Системное мышление руководителей»). Благо последовательность прохождения БПМ совпадает с порядком порождения у син. При этом, если вы на рис. 3.15 нарисуете стрелку от центральной СкорДис-зоны к нижней, то в моей схеме прохождения через критические изменения напомните себе, что после прохождения через одни критические изменения нужно ожидать следующие, а в схеме Грофа – о реинкарнации (если, конечно, верите в нее).


[Закрыть]. Многочисленные исследования также показали, что специфика рождения человека сказывается на многих его личностных особенностях[20]20
  См., напр.: Молоканов М. В. О соответствии специфики адаптации личности ее знаниям об особенностях своего рождения // Психологический журнал, 1996, № 5. – С. 42–55; Молоканов М. В., Хайруллина З. Р. Экспериментальное исследование связей психологических особенностей человека с отклонениями при его рождении. Предварительное сообщение // Контексты и подтексты Свободного дыхания / Ред. М. В. Молоканов. – М.: Изд-во Трансперсонального института, 1994. – С. 45–48.


[Закрыть].

Когда смотришь на некоторых людей, то кажется, что во время рождения они психологически так и застряли на какой-то из стадий изменений. Чтобы лучше разобраться с этим, посмотрим, что физиологически происходит при рождении на каждой стадии.

На стадии Игнорирования плод находится в привычной для него обстановке в благоприятной[21]21
  Не всем, конечно же, повезло одинаково.:)


[Закрыть] среде. Но изменить ситуацию он не может – родовой канал закрыт. Наверное, и не хочет.:-) На стадии Беспомощности родовой канал все еще закрыт, но среда становится неблагоприятной: начинаются схватки, стенки матки сдавливают плод. Избежать этого невозможно. Недавно еще благоприятный мир становится невыносимым и пугающим.

Родовой канал открывается на стадии Борьбы – плод начинает по нему двигаться, опять же подвергаясь давлению, преодолевая его.

Но здесь есть возможность действовать и что-то менять в мире.

И наконец, появление на свет на стадии Освоения нового. Довольно быстро (особенно если пуповина не была варварски сразу же перерезана, а мать прижала младенца к своей груди) мир вокруг становится и благоприятным, и не препятствующим самовыражению.

Так вот, люди, застрявшие на стадии Игнорирования, живут как будто бы в утробе матери. Им хорошо и спокойно. Они не думают о будущем и не предполагают, что что-либо вообще может измениться. Абсолютно довольные тем, что есть, ориентируются на вечные ценности и не собираются ничего менять. Лишь бы хуже не стало.

Застрявшие на стадии Беспомощности от будущего не ждут ничего хорошего. Настоящее им тоже совсем не нравится. Но вместо того, чтобы предпринимать какие-либо активные действия по улучшению ситуации, они заявляют, что ничего изменить невозможно, можно только максимально предохраниться, и начинают готовиться к худшему: делают запасы на случай катастрофы… О чем-то высоком и далеком предпочитают не задумываться и погружаются в рутину решения текущих задач.

Третьим, застрявшим на стадии Борьбы, окружение тоже не нравится. Но они пытаются его изменить. Причем постоянно, даже когда это и не нужно. Все время движутся вперед от одной достигнутой цели к другой.

И наконец, для застрявших на стадии Освоения нового прошлого как будто бы не существует, а будущее сулит одни только радостные возможности. Они как бабочки на свет летят на все новое и быстро перелетают на что-то другое, как только прежнее устаревает, становится привычным и теряющим свежесть чувств и эмоций. От мира ожидают, что он будет носиться с ними как с новорожденными, уделяя им бесконечное внимание и удовлетворяя все прихоти.

Это, конечно же, крайне выраженные типажи. Более рабочие для управленческого воздействия описания узнаются в состояниях по Классическому DISC. Вы легко распознаете, что Добивающийся похож на застрявшего на стадии изменений Борьба (всю жизнь в борьбе пробирается к свету по родовому каналу), Инициирующий – на стадии Освоение нового (каждый раз как заново родился), Содействующий – на стадии Игнорирование (стабильное существование в утробе матери), а Конструирующий – на стадии Беспомощность (пытается защититься от ударов извне и подготовиться к новым) (рис. 3.24).

Рис. 3.24. СкорДис-соответствие между стадиями критических изменений, состояниями по Классическому DISC, аксиомами человеческого взаимодействия, видами мышления руководителя, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и базовыми эмоциями

Посмотрим, как нужно действовать руководителю с точки зрения управленческого мышления при проведении критических изменений.

СкорДис-соответствие между стадиями критических изменений, состояниями по Классическому DISC, аксиомами человеческого взаимодействия, видами мышления руководителя, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и базовыми эмоциям

На стадии Игнорирования, когда ваши сотрудники еще не осознали радикальность предстоящих изменений, управленческое воздействие должно быть на уровне ценностей. Готовьте их к тому, что мир изменится и будут нужны новые ценностные ориентиры и основания для принятия решений. Легкая печаль о том, что все проходит, – весьма подходящее эмоциональное состояние на этом этапе. Но пока они еще не осознали неизбежность изменений, переориентировать их на новые задачи, цели или эмоциональные состояния будет весьма проблематично. Да еще и не нужно.

Оправдайте необходимость изменений, опираясь на те ценности, которые уже есть у ваших людей. Покажите, как провозглашаемые вами новые ценности выводятся прямо из самой сути прежних.

На стадии Беспомощности у сотрудников происходит не очень комфортное переосмысление старого и осознание угрожающей неизбежности нового. Они еще не готовы действовать самостоятельно. Признаются они в этом себе или нет, но страх оказывается на этом этапе важной движущей силой[22]22
  Кстати, некоторые из ваших сотрудников на этой стадии могут демонстрировать, наоборот, небывалый энтузиазм, подъем и готовность к подвигам. Не обманывайте себя. Это возбуждение от недостатка понимания ситуации и предстоящих сложностей на пути ее прохождения – попытка убежать от своего страха и других дискомфортных эмоций.


[Закрыть]. Вам нужно переключить их внимание на очень конкретные действия, отвлечь от пугающего будущего, погрузить в хорошем смысле в суету настоящего.

Подкидывайте им задачи, решение которых приведет к нужному результату. Занятые их решением, ваши люди могут и не заметить, как все радикально изменится. Как съесть слона? Отрезая от него маленькие кусочки! Разбейте критические изменения на кусочки отдельных задач и возрадуйтесь результату.

На стадии Борьбы очень много усилий сотрудниками тратится на преодоление как отжившего – с трудом сдающего свои позиции, так и слишком (на их взгляд) радикально нового, сопротивление ему. Это самая активная фаза. Вы не сможете контролировать все и вся на уровне задач. Ошибки и напрасные жертвы неизбежны.

Примите это как данность. Движущая эмоция – гнев. Заговорите о ценностях – вас не услышат. Не до философии сейчас: бери больше, кидай дальше! А вот задать направление, куда кидать, будет самое оно. На стадии Борьбы нужно управленческое воздействие по целям.

И наконец, критические изменения произошли, наступила стадия Освоения нового. Предыдущие этапы ваши люди прошли по-разному. С бо́льшими или меньшими потерями для себя, с выгодой или нет, с опытом и обучением чему-либо. Все испытывают ту или иную степень радости, а может быть, и злорадства. Примешиваются и многие другие эмоции, ведь пройден такой сложный путь! Настала пора создать общий эмоциональный фон, объединить своих людей на одной волне: мы радуемся и празднуем, или скорбим о жертвах, которые пришлось принести, или спокойно обдумываем и усваиваем полученный опыт?

Чтобы затем снова в едином порыве решать задачи, вырабатывать ценности и достигать цели, переживать эмоции, то есть освоить новое, самореализоваться в нем.

4. Аффективное мышление руководителей

Как я писал, с помощью аффективного мышления руководитель выделяет эмоциональные элементы (эмоции, чувства, переживания…) и исследует их связи со всем остальным, например с поведением.

При этом важно понимать, что аффекты сказываются на поведении и мышлении человека как явно, так и неявно; как моментально, так и лишь через какое-то время; как однозначно, так и амбивалентно.

Ситуация «Почему они такие злые?»

Порассуждать о ситуации с сотрудниками во время второй коронавирусной волны позвонила мне HR-директор производственной компании. В предкоронавирусные годы я провел для них цикл тренингов по управленческим навыкам и коучинг руководителей.

Обсудили обострение давнего конфликта между главным инженером и мастером. Мастер стал вести себя еще более агрессивно и менее контролируемо. В то же время мы включили и системное мышление. Ведь обе стороны конфликта и друг на друга влияют, и влиянию корпоративной культуры компании подвержены. При этом и саму компанию от их конфликта потряхивает.

Большинство же сотрудников довольно психологически спокойно пережили первую волну коронавируса. Вторая волна, конечно, сильнее напрягла, и заболевших больше, но в основном люди ведут себя лояльно и ответственно – разумеется, в той мере, в какой им хватает навыков, знаний и опыта быть ответственными. Ведь ответственность не личностное качество (как личностное качество, оно переходит у кого в занудство, у кого в перестраховку или во что-нибудь еще), а составляющая годности сотрудника к выполнению определенного круга задач.

Но две сотрудницы HR-директора удивили. До коронавируса они производили впечатление отзывчивых и дружелюбных людей, о бездомных животных всегда с состраданием рассказывали, а в каких-то случаях даже заботились. Всегда проявляли преданность и благодарность компании – предприятие-то для местности градообразующее.

А здесь как с цепи сорвались. И на что!

У двух высших руководителей компании в России (экспатов с хорошим знанием русского языка) обнаружили коронавирус.

И сотрудницы начали шипеть: «Да чтоб они сдохли! Да это они же эту корону в Россию и завезли!»

Откуда такая озлобленность?

Как групповой психоаналитик я, бывает, сталкиваюсь с клиентами с синдромом Матери Терезы, за которым стоят накопленные годами, часто еще с детства, гнев и нереализованные амбиции. Страшась разрушительной, как им кажется, силы своего гнева и амбиций, они пытаются контролировать их, утопая в добрых делах.

«Дела» здесь – слово определяющее. Они именно что-то делают. Это трудно назвать заботой в ее эмоциональной составляющей. Это проявление заботы в конкретных действиях.

Устраивая бездомных котят в добрые руки, сами они избегают их гладить и ласкать. Заботиться о людях предпочитают о таких, которым помочь можно только физически, обеспечивая питанием и уходом, – лучше о тех, кто при смерти. У них нет сил ни жаловаться, ни требовать внимания к своим словам и чувствам.

Ведь гнев проще контролировать, если не проявлять вообще никаких чувств, особенно добрых. Единственное, когда они позволяют себе гневаться, – на черствых и безразличных людей, не готовых помочь несчастным животным и людям.

Я не знал этих сотрудниц лично, поэтому понятия не имел, есть у них комплекс Матери Терезы или нет. Но я понимал, каких людей предпочитали нанимать в компании клиента на должности исполнителей и руководителей среднего звена: с преобладанием состояния Содействующего в личностном профиле по Классическому DISC.

Такие люди способны долго находиться на стадии Игнорирования наступающих критических изменений, делая вид, что все хорошо, что ничего не происходит. Поэтому первую волну коронавируса с ними проживать было очень легко: они, как всегда, просто продолжали работать (за исключением, разумеется, соблюдения должных профилактических мер) (см. рис. 3.16).

Но руководство в суматохе забыло (хотя мы говорили об этом на занятиях), что на стадии Игнорирования и особенно с Содействующими важно управлять по ценностям.

И без такой поддержки со стороны руководства Содействующие «сломались» – из них попер так отрицаемый ими в себе гнев. Последней же каплей было обнаружение у высших руководителей коронавируса. Ведь Содействующие воспринимают организацию, к которой принадлежат (будь то семья или компания), как наемные работники (см. рис. 5.38 подраздела «Квадрант потока моделей семьи», расположенного онлайн), из (часто бессознательной) позиции себя как детей, а руководителей – как родителей.

А когда родители заболели непонятной смертельной болезнью, детей охватил ужас. Они молниеносно оказались на стадии Беспомощности в критических изменениях. А так как это был невыносимый иррациональный, я бы даже сказал экзистенциальный, ужас, то включилась психологическая защита – реактивное образование. Она трансформировала ужас в рационально понятный гнев на родителей (высших руководителей), которые в случае своей смерти оставили бы детей (сотрудников) совершенно беспомощными и незащищенными.

Поэтому, хотя проявление этими сотрудниками гнева на высших руководителей и обвинения в их адрес и выглядели как переход сотрудниками на стадию Борьбы в критических изменениях, работать с ними мы решили инструментами для стадии Беспомощности: управляя по задачам, применяя власть норм и эксперта и поддерживая достаточный уровень их критического мышления.

Постепенно их недовольство, обида и гнев сошли на нет, и они даже забыли о таких своих странных реакциях на высших руководителей.

Если не разобраться, какие именно аффекты стоят за тем или иным поведением сотрудника, можно зря потратить много и времени, и сил, пытаясь исправить ситуацию.

4.1. Аффективное мышление и эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект невозможен без аффективного мышления. Но одного его для наличия эмоционального интеллекта недостаточно. Это как с математикой. У вас может быть математическое мышление: вы ориентируетесь в математических объектах, скажем, отличаете целое число от дробного, умеете найти сумму нескольких чисел… Но вычислить объем какой-то фигуры не можете – математического интеллекта не хватает.

Эмоциональный интеллект (точнее, компетентность) – это и есть умение использовать аффективное мышление на практике. Он состоит из четырех составляющих (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Составляющие эмоционального интеллекта

Быть одновременно компетентным по всем этим составляющим непросто, особенно в высокозначимых ситуациях.

Ситуация «Приветствуется ли искренность?» В одном из российских холдингов с управленчески активным собственником я проводил четырехдневную командную сессию для него и его топ-менеджеров. В первый ее день в рамках Стратегического диагностического согласования команды STRADIS руководители обсуждали ТИСы (темы изменения ситуаций) – то, что в организации требует изменения, исправления.

Руководитель подразделения, которая работала в организации чуть больше года, а до этого – в западной компании, назвала ТИС «отсутствием баланса между работой и личной жизнью». Меня это несколько удивило. Да, на предварительных встречах при уточнении запроса на командную сессию я заметил, что с этим балансом в компании не все, мягко говоря, в порядке. Задерживаться на работе считалось хорошим тоном, чему способствовали и неотлаженные в компании бизнес-процессы.

Но это всеми принималось, поскольку в обмен на такую лояльность сотрудники получали многолетнюю стабильность, отсутствие бурных конфликтов, ярких негативных эмоций и выполнение собственником всех своих обещаний по отношению к персоналу (если их удавалось от него заполучить).

Кстати, потом я выяснил, откуда взялась эта ее фраза. Оказывается, полгода назад до нашей командной сессии собственник бизнеса раздал всем топам книжку, в которой директор по продажам одной из международных компаний изложил свой разовый успешный, но очень локальный опыт в одной из стран Юго-Восточной Азии в виде волшебной пилюли.

Подробности своего успеха он не описывал, однако, как это было видно из содержания, свел воедино массу попсовых моделей и постулатов, которые любят давать на тренингах, но которые так трудно реализуемы на практике, особенно когда у топов нет опыта согласованной командной работы. Там даже про Шесть шляп мышления было.

Собственник, разумеется, хотел, чтобы все делали упор на пропагандируемые в книге большие волосатые амбициозные цели, но так как автор (или тот, кто писал ему книгу, пытаясь объяснить его одноразовый успех) был прилежным читателем и посетителем тренингов, он включил в книгу и упоминание о важности баланса между работой и личной жизнью. Вот за эту главку директор подразделения и зацепилась.

Наверное, поэтому ТИС «Отсутствие баланса между работой и личной жизнью» была всеми, включая собственника, спокойно признана, принята и обсуждена.

На третий день в качестве разогревающего упражнения я попросил каждого участника ответить на вопрос: «Кто мой лучший непосредственный руководитель, с которым мне пришлось раньше работать?» Один руководитель попытался проявить свою «высокую эмоциональную компетентность» и, рассказав о своем бывшем боссе, посетовал, что нельзя в ответе называть нынешнего – собственника компании.

Это было ожидаемо.

Но директор, указавшая на отсутствие баланса между рабочей и личной жизнью, и тут выделилась. Рассказывая о лучшем руководителе в своей жизни, она, во-первых, это делала дольше всех. Во-вторых, хотя к ее словам придраться было невозможно, для любого члена команды было понятно, что она пытается поучать собственника бизнеса, каким руководителем ему стоит быть. Ведь ее бывший шеф-иностранец «уважал баланс между работой и личной жизнью своих сотрудников и даже иногда кофе для них делал».

Это все звучало ужасно, так как было понятно, что с точки зрения и деятельности компании, и ее размера, и рыночных особенностей то, что она описывает – совершенно параллельная реальность.

Собственник бизнеса прикрыл лицо рукой и как-то ушел в себя.

Нет, явно он не гневался – гнев в этой компании не поощрялся, но было видно, что он в очередной раз убеждался в своем мнении о неадекватности этого человека.

Директор же продолжала токовать, ничего не замечая.

Руководитель, сидевший рядом с собственником, не выдержал всего напряжения, которое, по-видимому, шло от шефа, и попытался разрядить обстановку, пошутив по поводу какой-то фразы рассказчицы. Она восприняла шутку буквально, на полном серьезе возразив на его слова.

В конце дня я подошел к ней и мягко затеял разговор об особенностях ее рассказа. Она все отрицала: «Я дольше всех говорила? Но не дольше же Игоря!» (а Игорь вообще отличался болтливостью по любому поводу), «Шеф глаза прикрыл? Да нет, это он просто так – от яркого света».

По факту за эти дни ей удалось проявить свою некомпетентность по всем четырем составляющим эмоционального интеллекта.

В конце нашего двадцатиминутного разговора она все же приняла, что, возможно, что-то было не совсем так. Но отреагировала своеобразно: «А что, искренность у нас не приветствуется?» Но знаете, что самое важное? При всем ее правдолюбстве она не была искренней. Она по жизни старалась проявляться только позитивно, видеть во всем потенциал, а в людях – лишь хорошее. Но внутри накопилось много гнева и обиды, которые она подавляла в себе. Любое же подавляемое все равно когда-нибудь выскакивает наружу. Да, формально она рассказывала о своем бывшем руководителе-иностранце вполне нейтрально, но поскольку бессознательно тратила слишком много сил на то, чтобы оставаться позитивной и не осознавать свой гнев и свою обиду, то: 1) не заметила, как они проявились в ее рассказе; 2) не увидела, как другие на самом деле отреагировали на ее повествование. Ее аффективное мышление было никаким.

Рис. 4.2. СкорДис-соответствие состояний по Классическому DISC составляющим эмоционального интеллекта (компетентности)

СкорДис-соответствие состояний по Классическому DISC составляющим эмоционального интеллекта (компетентности)