Текст книги "Настольная книга директора по персоналу"

Функционал менеджера по персоналу

Несмотря на то что менеджер по персоналу – линейный специалист, перечень его должностных обязанностей довольно обширный, как и в случае описания функционала директора по персоналу (см. Приложение 3). Конечно, у этого руководителя значительно ниже зона ответственности, но профессиональные задачи, которые он решает, достаточно серьезны, результат их решения влияет на карьеру и судьбу конкретных людей, сотрудников компании.

Содержание должностной инструкции менеджера по персоналу отражает задачи его реальной деятельности в компании. Во второй главе книги была предложена модель службы персонала, в которой перечислены несколько позиций: специалист по оценке персонала, тренинг-менеджер, менеджер по развитию персонала, специалист по мотивации персонала, специалист по внутренним коммуникациям, коуч-консультант и делопроизводитель (кадровик). Теоретически мы можем в этой книге описывать данные позиции отдельно, в качестве самостоятельных специализаций. Реально же практика бизнеса построена так, что в Службе работают менеджеры по персоналу, функциональные обязанности которых объединены: зачастую они решают несколько смежных задач в рамках специализации HR-менеджмента.

Наиболее часто объединяют функциональные обязанности следующим образом:

• специалист по оценке персонала занимается также задачами планирования карьеры и развития сотрудников компании;

• тренинг-менеджер, кроме проведения внутреннего корпоративного обучения, решает задачи мотивации, оптимизации внутренних коммуникаций сотрудников и организации корпоративных праздников;

• если кадровик – человек активный и общительный, то кроме оформления кадровых документов, задачи внутренних коммуникаций частично или полностью лежат в зоне его ответственности;

• коуч-консультант, кроме внутреннего консультирования, может заниматься организацией обратной связи с персоналом – проводить анкетирование и составлять аналитические отчеты для руководства.

Распределение задач по управлению персоналом между сотрудниками данного подразделения во многом зависит от истории становления Службы внутри компании. Если она была создана из «отдела кадров», то кадровик нередко становится либо «директором по персоналу», либо ее активным сотрудником, в должностной инструкции которого объединены несколько важных задач по персоналу. Если служба персонала была организована как самостоятельная штатная единица, то распределение обязанностей между ее сотрудниками может быть либо таким, как описано во второй главе, либо таким, как описано здесь (это зависит от финансовых возможностей компании). Наконец, если это подразделение была набрано «под» эффективного менеджера по подбору персонала, несколько лет проработавшего в компании, то распределение функций между сотрудниками Службы может быть реализовано с учетом его представления о модели такой структуры и компетентности сотрудников.

В целом, в содержание должностной инструкции менеджера по персоналу входят выполнение, организация и координация задач, связанных с управлением персоналом, консультирование, своевременное предоставление качественной кадровой информации руководству для принятия управленческих решений. Менеджер по персоналу принимает участие в работе совещаний в рамках вопросов, связанных с его конкретными профессиональными задачами по должностной инструкции.

Перечень знаний менеджера по персоналу включает в себя знание законодательных и нормативных правовых актов по вопросам труда, технологий и методик найма, оценки, обучения, развития, мотивации и консолидации сотрудников, а также методов и процедур обратной связи с персоналом.

«Персоналыцик» обязан иметь высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области современного менеджмента по человеческим ресурсам. Желательно, чтобы он имел стаж работы по специальности не менее двух лет.

Образование и карьера директора и менеджера по персоналу

Перечисление задач и направлений деятельности директора и менеджера по персоналу внушает уважение и создает впечатление обширности их обязанностей и полномочий, реализация которых, безусловно, связана с высокой компетентностью и образованностью этого топ-менеджера, а также его подчиненных – специалистов по персоналу. Однако в настоящий период в России нет жестких требований к базовому образованию директора и менеджера по персоналу. Если регулярно просматривать объявления по поиску HR-специалистов на открытые вакансии в разных сферах бизнеса, то в графе «образование» обычно указывается общая формулировка «высшее».

Толерантность к требованию относительно образовательного статуса облегчает включение специалистов в HR-профессию. Это объясняется тем, что свободные вакансии открыты во многих российских компаниях, однако профессионалов, имеющих базовое социологическое или психологическое образование и опыт по управлению человеческими ресурсами, до сих пор не хватает. В связи с этим наблюдается активный приток профессионалов из других, смежных и не всегда смежных областей: юристов, врачей, бывших военных, преподавателей вузов, школьных учителей, инженеров, производственников, IT-специалистов. После получения дополнительного образования и при наличии общего профессионального и жизненного опыта они успешно работают в компаниях.

В открытых программах «Директор по персоналу» собираются слушатели со всех регионов России. Бывает, что численность групп достигает сорок и более человек. По тендерному и профессиональному составу статистика примерно такая: на 40 человек – 5–6 мужчин, остальные – женщины. Состав слушателей по профессиональной принадлежности примерно такой:

• кадровики (10–12 человек);

• психологи (8-10 человек);

• юристы (5–7 человек);

• военные (3–4 человека);

• остальные (по 2–4 человека) – это представители разных специальностей (врачи, учителя, IT-специалисты и др.).

В случае если директор или менеджер по персоналу имеют непрофильное базовое образование, они должны получить дополнительное специальное образование в области менеджмента по человеческим ресурсам.

Если мы говорим об HR-директоре, то это пожелание связано с тем, что он занимает партнерскую позицию во взаимодействиях с другими руководителями компании и должен уметь разговаривать с ними на одном языке. Отлично, если он хорошо разбирается в таких областях, как менеджмент и построение бизнес-процессов в компании. Такой специалист должен также понимать, какие цели стоят перед бизнесом, при помощи каких ключевых показателей оценивается деятельность компании в целом, отдельного подразделения и конкретного сотрудника. Понимание этого придает ему уверенность при подборе аргументов для обоснования предлагаемых им HR-решений, привязанных к экономическим показателям работы отдельных сотрудников, отделов и компании в целом.

Если мы говорим о линейном менеджере по персоналу, то выбор образования связан с его функционалом и теми задачами, которые он реально выполняет в компании. Например, если менеджер по персоналу будет решать задачи подбора и адаптации новых сотрудников, то ему необходимо получить практические навыки оценки кандидатов и разработки конкретных мероприятий их адаптации в компании. Если же персоналыцик будет заниматься корпоративными тренингами, ему нужно получить навыки организации предтренинговой диагностики, проведения или организации тренингов и постренинговой поддержки сотрудников.

Именно поэтому в качестве образования, дополняющего непрофильное базовое образование, может выступить второе высшее образование или магистратура на факультете менеджмента со специализацией по управлению человеческими ресурсами. Кроме того, в институтах, университетах и многих консалтинговых компаниях открыты различные краткосрочные программы в области HRM.

«Должен ли директор (менеджер) по персоналу иметь бизнес-образование?» – вопрос актуальный. Кроме профессиональных и функциональных ожиданий бизнеса к образованию директора (менеджера) по персоналу, существует своеобразная бизнес-мода, высшая планка или негласное требование, что есть амбициозно и что есть очень хорошо. Так, считается хорошим тоном дополнительно к базовому высшему образованию получить не просто второе высшее, а именно бизнес-образование. При этом высоко ценятся бизнес-программы, аккредитованные не только в России (например, МВА в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ), но и Европе (EQUIS, АМВА) или США (AACSB).

Это пожелание связано с тем, что в европейском и западном бизнес-образовании учебные программы построены в соответствии с современными требованиями бизнеса. Известно также, что образование, построенное по западному стандарту, организуется в активном режиме и проходит в формате дискуссий, разборов кейсов, деловых и командных игр, что способствует не только усвоению информации, но и развитию практических навыков работы.

Справедливости ради следует заметить, что многие российские программы, разработанные в этой области, которые ведут отечественные специалисты, накопившие практический опыт консалтинга в современной России, ориентированы на реальный отечественный бизнес. В связи с этим получение именно российского бизнес-образования бывает предпочтительным, поскольку отечественный преподаватель проводит сравнительный анализ достижений западного и российского опыта, учитывая особенности именно отечественного бизнеса и менталитета российского персонала. А технология преподавания успешного российского консультанта ничем не отличается от западного стандарта: интерактивность, обмен опытом, групповой ресурс, анализ кейсов, тренинговые упражнения, тесты, учебные, развивающие, ролевые и командные игры.

Кроме того, появляются программы базового высшего образования, ориентированные на бизнес. Например, на факультете менеджмента при ГОУ «Высшая школа экономики» магистерские курсы построены с учетом пожеланий собственников и руководителей компаний, которые входят в Совет учредителей этого высшего учебного заведения.

Еще вопрос, который часто задается на тренингах: «Нужно ли иметь базовое психологическое образование?»

Чтобы стать эффективным директором по персоналу (или менеджером по персоналу), не обязательно иметь базовое психологическое образование. В некоторых случаях психологическая подготовка может навредить при отсутствии знаний бизнес-процессов и практического опыта работы в компании.

«Чистый» психолог нередко ошибается при выборе коммуникативной позиции во взаимодействиях с руководством и сотрудниками. Например, если он получил специализацию по кафедре клинической психологии, он может увлечься психологическим тестированием и диагностикой сотрудников компании. Если он специализировался по кафедре консультирования, он может заняться психотерапией в компании без запроса на такую работу со стороны персонала. Наконец, если он – детский психолог, то может ориентироваться на жалость и воспитательные акции. Будем оптимистичными: такой прогноз в оценке поведения психолога в офисе не всегда сбывается, особенно если он способен отказаться от стереотипов базового образования, полученных в университете или педагогическом институте, и освоить принципиально новую, отличную от «чистой» психологии, профессию HR-менеджера.

Конечно, психолог может и должен эффективно работать в бизнесе. Однако следует учитывать, что если в HR Management идет молодой специалист, окончивший психологический факультет, предпочтительно, чтобы он имел специализацию и защищал дипломный проект по кафедрам «Социальная психология» или «Психология управления персоналом». Отлично, если молодой специалист получил базовое образование по менеджменту со специализацией по управлению человеческими ресурсами. Такие факультеты есть в ГОУ «Высшая школа экономики», «Российский государственный гуманитарный университет» и др.

Итак, какое базовое образование необходимо получить?

Выстроим приоритеты следующим образом.

1) базовое образование на факультете менеджмента со специализацией по управлению человеческими ресурсами;

2) психологический факультет со специализацией по управлению персоналом или социальной психологии;

3) любое высшее образование при условии получения дополнительного образования в области HRM.

Какое дополнительное образование выбрать?

На первом месте – бизнес-образование (MBA, Mini МВА и др.), магистратура или второе высшее на факультете менеджмента со специализацией по управлению человеческими ресурсами.

На втором месте – консалтинговое образование (например, программа «Директор по персоналу»).

На третьем месте – отдельные, краткосрочные, профильные консалтинговые семинары по HRM, такие, как «Подбор и адаптация персонала», «Оценка персонала», «Мотивация персонала», «Обучение персонала», «Управление талантами» и др.

Как строится карьера «персоналъщика» в компании?

Бывает, что карьера будущего директора по персоналу начинается с работы кадровика-делопроизводителя. Выпускник вуза, пришедший в службу персонала на минимальную должность, обычно начинает заниматься оформлением кадровых документов: заявлений о приеме на работу, приказов о принятии на работу, подписания должностных инструкций, заполнения форм личного дела сотрудников, трудовых книжек и других документов.

Понятно, что это – рутинная работа, требующая усидчивости и концентрации внимания. Но есть и преимущества: кадровика-делопроизводителя в компании все знают, именно к нему приходится обращаться при оформлении каждой бумаги. Правильный кадровик-делопроизводитель всегда лоялен к руководству и заслуженно пользуется уважением сотрудников, поскольку ошибка в его работе может обернуться недочислением пенсии или недоплатой декретного отпуска. Наконец, правильное оформление кадровых документов имеет свою «прибыль» – это успешный кадровый аудит и отсутствие штрафных санкций, а также отсутствие судебных исков к работодателю со стороны сотрудников компании.

Чтобы эффективно выполнять свои должностные обязанности, дополнительно к высшему образованию кадровик-делопроизводитель должен закончить курсы по кадровому делопроизводству и трудовому законодательству.

Следующий шаг в работе «персоналыцика» – это работа в должности менеджера по персоналу с функциями управления персоналом. Часто этот специалист занимается подбором кадров и кадровым планированием. Ежедневно он проводит собеседования с кандидатами на открытые вакансии, делает презентацию компании и рассказывает о задачах, которые они будут решать в рамках своего будущего функционала.

В ходе проведения интервью менеджер по персоналу общается с огромным количеством успешных и интересных людей, с которыми в обычной жизни вряд ли встретится. Он может задавать им различные вопросы, причем не только относительно профессиональных достижений, но и корректные личные вопросы. Кроме истинного удовольствия, получаемого в ходе общения со специалистами, у них есть чему поучиться: уверенности в себе, стрессустойчивости, инициативности, умению строить свою жизнь и карьеру.

Нередко молодой специалист, приходя в отдел по обучению персонала, начинает свою карьеру с должности тренинг-менеджера. В этом случае он обязательно проходит цикл внутренних обучающих тренингов с целью овладения технологией конструирования и сценирования тренингов, а также их проведения и оценкой эффективности обучения.

Кроме найма персонала, менеджер по персоналу занимается такими задачами, как оценка, обучение и мотивация персонала, организация корпоративных мероприятий, формирование кадрового резерва, увольнение сотрудников.

Директор по персоналу – это топ-менеджер, правая рука руководителя компании. Как мы писали выше, часто он входит в расширенный совет компании, принимает участие в разработке стратегического плана развития бизнеса по сегменту «Человеческие ресурсы (Персонал)». Он участвует в важных переговорах, связанных с кадровой политикой, готовит материал для принятия кадровых решений, управляет Службой персонала, организует аттестацию персонала и др. (см. Приложение 2).

Компетенции директора и менеджера по персоналу

В чем заключается содержание термина «компетенции»?

Прежде чем ответить на этот вопрос, напомню читателю, что имеются русские содержательные аналоги термину «компетенции» – это такие термины:

• профессионально важные качества (ПВК);

• профессиональные требования;

• профессиональные знания, умения, навыки (ЗУН).

Современная трактовка термина «компетенции» будет для нас предпочтительной. Сначала приведу простое и, на мой взгляд, практичное понимание данного термина, в котором отражен российский опыт.

Компетенции – это ценности и личностные качества, а также профессиональные знания и навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Приведу также более сложное понимание термина «компетенции», сформулированное Л. М. и С. М. Спенсерами и отредактированное мною.

Компетенция – базовое качество, фактор (причина) эффективного и/или наилучшего выполнения работы в соответствии с оценкой на основе выработанных критериев [54, с. 9].

Кратко разъясню содержание дополнительных терминов:

• «базовое качество» – это глубокая и устойчивая часть личности человека, предопределяющая его успешность во

многих рабочих ситуациях и при решении многих рабочих задач;

• «фактор» (причина) означает, что компетенция предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение;

• «на основе критериев» означает, что компетенции действительно прогнозируют хорошее исполнение, которое оценивается на основе выработанных критериев или стандартов. Например, критерием успешных продаж может служить объем продаж.

Какие компетенции должны быть сформулированы для директора и менеджера по персоналу?

Приступая к описанию стандартных компетенций, разработанных для директора и менеджера по персоналу, необходимо иметь в виду, что для каждой сферы бизнеса и для каждой компании эти наборы (списки) уникальны. Поэтому компетенции персоналыциков, представленные ниже, должны быть отобраны, дополнительно уточнены и конкретизированы, расшифрованы и прошкалированы с учетом специфики бизнеса и уникального опыта конкретной компании.

Директор по персоналу – менеджерская позиция в системе управления компании. По современному стандарту, в разработке компетенций для управленческой должности любого руководителя, в том числе и директора по персоналу, должны присутствовать четыре группы таких качеств:

1) корпоративные компетенции (ценности);

2) менеджерские (управленческие) компетенции;

3) профессионально-технические компетенции;

4) компетенции, обеспечивающие личную эффективность профессионала.

Поэтому для директора по персоналу здесь будут предложены четыре стандартных списка компетенций.

Менеджер по персоналу – линейная позиция в иерархии. Следовательно, в наборе компетенций для менеджера по персоналу должны присутствовать три группы компетенций:

1) корпоративные компетенции;

2) профессионально-технические компетенции;

3) компетенции личной эффективности.

Корпоративные компетенции директора и менеджера по персоналу

Корпоративные компетенции разрабатываются на основе ценностей компании. Мы уже обсуждали вопрос о том, что во многих компаниях есть документ, представляющий и регламентирующий корпоративную культуру – Корпоративный кодекс. Списки корпоративных компетенций отражают ценности, записанные в КК и в этом смысле – обязательные для всех сотрудников данной компании (примеры корпоративных кодексов российских компаний приведены в Приложениях 4, 5, 6).

Если в компании нет Кодекса как отдельного, самостоятельного документа, то атмосфера и дух компании все равно присутствуют, и есть реальные ценности, которые важны для руководства и большинства сотрудников. Задача по формулированию корпоративных ценностей сотрудников может выступить в качестве самостоятельной в ходе профилирования должностей и она может быть решена при помощи анкетирования (пример анкеты приведен в Приложении 7).

Количество компетенций в каждом списке не должно превышать 4–7 наименований. Следовательно, для профилирования должности директора по персоналу в четырех списках (корпоративных, управленческих, профессиональных и компетенций, определяющих личную эффективность) это могут быть суммарно от 16 до 28 компетенций. Для менеджера по персоналу это три списка: корпоративные, профессиональные и компетенции личной эффективности (суммарно от 12 до 21 компетенции).

Какие корпоративные компетенции наиболее часто выделяются в российском бизнесе в последние годы?

Опыт показывает, что обычно в российских компаниях выделяют корпоративные компетенции, представленные ниже в списке. При этом если это имеет место в практике, здесь указываются корпоративные компетенции с амбивалентными формулировками:

• преданность (приверженность) компании;

• командность (или способность к индивидуальной работе);

• уважение к личности;

• лидерство (или способность к исполнительской деятельности);

• ориентация на результат;

• креативность (или способность работать по заданной технологии);

навыки коммуникаций (коммуникативность, способность к позитивному общению, неконфликтность);

• клиент-ориентированность.

Преданность (приверженность) компании как корпоративная ценность представляет собой способность сотрудника строить свое поведение в соответствии с миссией, видением и ценностями компании, продвигать цели компании и пропагандировать корпоративные преимущества. Другими словами, преданность компании – это чувство гордости, испытываемой сотрудником от того, что он работает в известной и «продвинутой» компании. Это ощущение, когда при решении рабочих задач (в презентациях, продажах, командировках) он – не один, за ним – огромная «бизнес-машина», на которую всегда можно опереться и которая всегда обеспечит поддержку.

Директор (менеджер) по персоналу является преданным компании, если он:

1) строит свои действия и приоритеты в соответствии с миссией, видением и ценностями компании;

2) организует сотрудничество с коллегами во имя достижения стратегических и важных целей компании;

3) стремится к реализации потребностей компании, а не собственных профессиональных или личных интересов.

Корпоративная ценность «командность» провозглашается как приоритетное требование от кандидатов и сотрудников во многих российских компаниях и организациях – производственных, банковских, образовательных, транспортных, охранных.

Командность как общая компетентность – это стремление и способность сотрудника эффективно работать в коллективе. В частности, это, прежде всего:

• работа на общий результат, планирование и реализация конкретных рабочих задач в контексте планирования и реализации общей деятельности компании;

• способность к сотрудничеству и партнерству в работе;

• проявление в работе взаимопонимания, взаимопомощи и взаимоподдержки по отношению к коллегам;

• поддержка духа (атмосферы) команды, позитивная оценка динамики роста и успешности компании.

Продолжим расшифровку корпоративной компетенции «командность» применительно к директору по персоналу и менеджеру по персоналу.

Как топ-менеджер, директор по персоналу обладает корпоративной ценностью «командность», если он:

• принимает участие в разработке стратегических решений по развитию персонала компании;

• организует и сплачивает сотрудников Службы персонала как своих единомышленников;

• опирается на коллективные методы принятия решений: совещание, мозговую атаку, консультации;

• вдохновляет и мотивирует сотрудников Службы.

Как линейный специалист, менеджер по персоналу проявляет командность, если он:

• имеет представление об основных обязанностях других сотрудников Службы персонала и строит выполнение собственных задач в контексте общего направления деятельности этой службы;

• в работе проявляет ориентацию на сотрудничество, партнерство и взаимодействие, стремится согласовывать собственные действия с действиями коллег;

• проявляет стремление к взаимопониманию: высказывает свою точку зрения, а также слушает и слышит мнения коллег;

• помогает коллегам и при необходимости сам обращается за помощью;

• радуется собственным успехам и позитивно оценивает достижения других сотрудников, способен к конструктивному критическому анализу своих ошибок и неудач, а также ошибок коллег;

• поддерживает позитивный климат Службы.

Несмотря на то что командность как ценность очень важна для многих компаний в России, тем не менее, есть бизнесы, которые строятся на основе противоположной по смыслу корпоративной компетентности – способности к самостоятельной, индивидуальной работе.

Директор по персоналу, строгий молодой человек аналитического склада, внутренне поддерживал ценность самостоятельной, индивидуальной работы, но при этом работал в компании, ведущей корпоративной ценностью которой была командность.

Он жаловался, что сотрудники компании не понимают целей Службы персонала. Они часто приходили к нему в кабинет для того, чтобы посетовать «на тяжелую жизнь» и обсудить семейные проблемы. Он был убежден, что общение с сотрудниками на темы, далекие от бизнеса, должно быть сокращено в офисе и со временем ввел «закрытые часы», чтобы сотрудники не приходили к нему с неформальными разговорами.

В результате у него возникла социальная дистанция в общении с сотрудниками и популярность Службы заметно снизилась.

В чем причина таких негативных изменений? Очевидно, что общением с людьми в формате «горячей линии» должен заниматься не сам директор по персоналу, а отдельный сотрудник Службы, например, «консультант по коммуникациям». Однако полностью отказываться от неформального общения «персоналыцик» не может, особенно если в компании провозглашена командность как корпоративная ценность.

Способность к индивидуальной работе в качестве корпоративной компетенции является приоритетной в таких видах бизнеса, в которых сотрудник должен быть ориентирован на получение собственного, персонального результата (например, в предпринимательской деятельности, фрилансинге, консалтинге, продажах, креативном бизнесе).

Служба персонала, работающая в компании, ориентированной на ценности индивидуальной работы, относится к инфраструктуре и не является прибылеобразующей. Хотя в некоторых компаниях, например, в нефтяном бизнесе, позиция директора по персоналу в штатном расписании может быть обозначена как «бизнес-партнер», что означает, что он получает доли процента от прибыли компании. И следовательно, способность к работе на конкретный результат является для него приоритетной.

Итак, директор (менеджер) по персоналу обладает способностью к индивидуальной работе, если он:

• самостоятельно формулирует цели своей работы и выбирает способы их реализации;

• мотивирован на предпринимательскую деятельность, учитывает внутренние и внешние ресурсы в работе;

• направляет самого себя на получение конкретных результатов;

• самостоятельно организует и структурирует свое рабочее время, знает и реализует технологию самоменеджмента;

• обладает индивидуальной стрессоустойчивостью и навыками антистрессовой самоподдержки.

Способность к лидерству как корпоративная ценность является важной для директора по персоналу, поскольку он занимает топ-менеджерскую позицию. Данная ценность проявляется в таких действиях:

• берет на себя ответственность и ведет за собой сотрудников Службы персонала;

• проявляет инициативность, предлагает новые идеи, способен к активным действиям и решениям;

• регулирует деловые взаимодействия сотрудников, в том числе, деловые конфликты;

• имеет навыки публичного поведения;

• имеет навыки убеждения и мотивации сотрудников на активную работу и получение конкретных результатов;

• имеет навыки ведения деловой политики и профессиональной конкуренции.

Нередко директор по персоналу не находит взаимопонимания с главным бухгалтером. Опытный и энергичный главбух либо отбирает часть функций у директора по персоналу, либо высказывает свое видение задач по персоналу, отличающееся от видения «персональщиков».

Что делать в этом случае? Спорить с главным бухгалтером, доказывать его профессиональную некомпетентность или заняться конкурентными акциями?

Разумеется, каждый директор по персоналу решает эту проблему так, как считает нужным. Но если у этого руководителя сформированы навыки деловой политики, он примет как данность, что главный бухгалтер – один из ключевых сотрудников в компании, и с ним лучше наладить позитивные взаимодействия, нежели конфликтовать.

Для менеджера по персоналу способность к лидерству может выступить необходимой корпоративной компетенцией, если он принят в компанию с тем, чтобы в перспективе занять должность директора по персоналу. Если эта должность уже занята, то данная компетентность не является для него приоритетной.

Способность к исполнительской работе должна присутствовать у линейного персонала, в том числе менеджера по персоналу. Данная ценность проявляется в следующих действиях:

• способности подчиняться в рамках системы управления, принятой в компании;

• умении выполнять распоряжения непосредственно руководителя – Директора по персоналу;

• ответственности и обязательности в ходе выполнения задания;

• своевременном информировании Директора по персоналу в случае изменения условий реализации поставленного задания;

• неукоснительном соблюдении сроков выполнения задания.

Ориентация на результат во многих российских компаниях формулируется в качестве корпоративной компетенции (ценности). Директор по персоналу имеет эту ценность, если он:

• реализует указания генерального директора по решению конкретных задач по работе с персоналом;

• осуществляет четкое планирование выполнения конкретных задач по работе с персоналом с указанием срока (реального и критического);

• проводит объективную оценку имеющихся ресурсов для выполнения поставленных задач;

• создает условия для эффективной работы сотрудников Службы персонала, предоставляет им оборудованные рабочие места, технические, информационные и временные ресурсы;

• осуществляет контроль и оценку работы своих подчиненных;

• формулирует рекомендации по оптимизации корпоративной политики компании и работе с персоналом.

Менеджер по персоналу, ориентированный на получение конкретного результата:

• реализует план работы, поставленный перед ним директором по персоналу;

• своевременно выполняет задачи соответственно своим должностным обязанностям;

• подготавливает аналитические отчеты по выполнению задач.

Креативность – это способность находить нестандартные решения. Как корпоративная компетентность, она является важной в динамично развивающемся бизнесе, и особенно в рекламном и консалтинговом бизнесе. Эта компетенция проявляется в умении директора по персоналу подойти к решению рабочей задачи с неожиданной точки зрения, посмотреть на проблему под новым углом зрения.