Текст книги "Настольная книга директора по персоналу"

Шкалирование компетенций

Кроме разработки списков и расшифровки (описания содержания) компетенций, необходимо выбрать шкалу для оценки их выраженности, сформированности или развитости. Другими словами, если ранее мы занимались решением вопроса «Что оценивать?», то теперь займемся анализом вопроса «Как оценивать?».

В практике российского менеджмента по управлению человеческими ресурсами применяются три подхода в оценке компетенций: качественная и количественная оценка, а также комбинированная оценка.

Качественная оценка компетенций производится по трем критериям (графам):

1) «не соответствует ожиданиям компании»;

2) «соответствует ожиданиям компании»;

3) «превосходит ожидания компании» (см. табл. 5).

На этапе найма принимающий сотрудник (руководитель или менеджер по персоналу), как правило, настроен на положительное решение вопроса о найме кандидата, если его компетенции соответствуют ожиданиям компании. Как мы обсуждали выше, в этом случае компания получает «готового» специалиста, что является выгодным для бизнеса.

Если кандидат не соответствует ожиданиям компании, работодатель оценивает потенциальные затраты на обучение и после этого принимает решение о найме кандидата или вежливом отказе. В случае, когда работодатель размышляет, принимать ли кандидата, ключевые компетенции которого не соответствуют ожиданиям компании, следует иметь в виду одно обстоятельство. Некоторые компетенции у человека можно развить довольно быстро, с минимальной затратой времени и финансовых средств, особенно если они, пусть на низком уровне развития, но все же проявляются на этапе найма. Ряд других компетенций развиваются в процессе длительного времени либо не развиваются вообще, особенно если они не проявились в процессе оценки на этапе найма. Такие компетенции связаны с индивидуально-психологическими, наследственными особенностями человека и могут быть трудно корректируемыми.

Большинство компетенций (менеджерских, профессионально-технических и компетенций личной эффективности) могут быть развиты в условиях обучения непосредственно на рабочем месте после приема нового сотрудника в компанию.

К ним относятся такие компетенции:

• командность или стремление к индивидуальной работе;

• навыки коммуникаций;

• ориентация на результат;

• клиент-ориентированность;

• способность к позитивному общению, неконфликтность;

• самооценка, уверенность в себе.

Кроме перечисленных корпоративных компетенций, к развиваемым компетенциям относятся также большинство менеджерских компетенций, профессионально-технических компетенций и компетенций личной эффективности.

Наблюдения показывают, что трудно развиваемыми являются следующие компетенции:

• способность к лидерству или исполнительской работе;

• креативность или способность работать по заданной технологии;

• адаптивность к изменениям;

• стресс-устойчивость.

Логично, что если кандидат характеризуется тем, что требуемые компетенции у него мало развиты или не развиты совсем, компания может отказаться от данного специалиста и продолжать поиск кандидата с развитыми компетенциями, необходимыми для компании.

Если компетенции кандидата превосходят ожидания компании, нередко работодатель отказывается от кандидата. Причины этого состоят в том, что «продвинутому» кандидату нужно будет обеспечить перспективу вертикального или горизонтального роста, что в бизнесе является не всегда возможным. Если же сильный сотрудник не будет чувствовать перспектив, рано или поздно он начнет искать новое место работы в другой компании.

Таблица 5

Пример качественной оценки компетенции «Навыки коммуникации (коммуникативность)»

Количественная оценка компетенций является довольно простой в практическом применении. Нужно иметь списки компетенций и по итогам оценки поставить баллы рядом с каждой компетенцией. Как правило, оценку производят несколько работодателей (сотрудник Службы персонала, руководители, эксперты компании), поэтому из полученных оценок выбираются те, которые были поставлены наиболее часто.

В практике бизнеса применяются такие количественные шкалы:

1) двухбалльная шкала:

♥ удовлетворительно;

♥ неудовлетворительно;

2) пятибалльная шкала:

А – выдающийся уровень (исключительно высокая оценка);

В – отличный уровень (очень высокая оценка работы);

С – хороший уровень (полное соответствие занимаемой должности);

D – приемлемый уровень (наличие незначительных ошибок в работе);

Е – неприемлемый уровень (негативная оценка).

3) семибалльная шкала:

7 – работа выполняется на высоком профессиональном уровне, значительно превышающем должностные обязанности;

6 – работа выполняется на высоком профессиональном уровне в рамках функционала (ДИ);

5 – работа выполняется вполне квалифицированно в необходимом объеме;

4 – в основном, работа выполняется на среднем, достаточном уровне;

3 – работа выполняется, но качество нельзя назвать высоким;

2 – работа выполняется не в полном объеме, постоянно требует доработки и исправлений;

1 – работа выполняется на неудовлетворительном уровне.

Комбинированная оценка компетенций распределяется по уровням мастерства, опыта, развития и компетентности; такая оценка содержит как качественную, так и количественную оценку. Пример комбинированной оценки представлен ниже (табл. 6).

Таблица 6

Комбинированная оценка компетенций

Методы разработки компетенций

В качестве методов разработки компетенций нередко выбирают наиболее понятные и простые, чтобы ими можно было пользоваться в процессе моделирования компетенций, если эту задачу сотрудники Службы персонала выполняют своими силами. Это, прежде всего, наблюдение за работой сотрудников, анкетирование, индивидуальный опрос (интервью) успешных специалистов или групповое обсуждение списков компетенций с применением техники «мозговой атаки».

При помощи наблюдения производится описание основных рабочих задач, реально выполняемых сотрудником на конкретном рабочем месте. Затем описываются компетенции (или профессионально важные качества), от которых зависит успешное выполнение рабочих задач. Наблюдение проводит сотрудник Службы персонала, занимающийся моделированием компетенций.

Такую процедуру наблюдения можно провести с двумя-тремя успешными сотрудниками в течение нескольких рабочих дней. После составления описания рабочих задач и списков компетенций результаты предоставляются сотрудникам для их экспертной оценки. В случае их согласия описание рабочих задач и составленные списки компетенций по конкретной должности можно считать завершенными.

Более оперативным и не таким трудоемким, как наблюдение, является метод анкетирования. Используя знание о конкретной должности (или конкретных должностях), а также примеры компетенций, представленных в конце данной главы, сотрудник Службы персонала составляет списки корпоративных, менеджерских, профессионально-технических компетенций и компетенций личной эффективности. После этого анкеты выдаются сотрудникам с тем, чтобы они отметили те компетенции, от которых, по их мнению, зависит успешность работы. В анкетах может быть поставлена задача, направленная на ранжирование компетенций, предложенных в списке.

Мозговая атака с участием успешных сотрудников, работающих на конкретной должности, подлежащей профилированию, направлена на групповое обсуждение рабочих задач и списков компетенций, необходимых для их успешного выполнения. Такое обсуждение проводится в течение полутора часов с запретом на критику. После окончания мозговой атаки описание рабочих задач и списки компетенций предоставляются участникам с целью дополнительного уточнения и утверждения.

Если моделирование компетенций проводит группа консультантов, приглашенных в компанию для решения этой задачи, то они применяют специальные методы анализа работ и моделирования компетенций:

• прогностическое интервью;

• интервью по критическим инцидентам;

• метод репертуарных решеток.

Прогностическое интервью применяется при опросе небольшой группы топ-менеджеров, обладающих стратегическим видением и полномочиями в принятии важных решений. Интервью направлено на сбор информации о будущих изменениях в деятельности компании, а также обсуждение существующей и будущей корпоративной культуры компании.

Интервью по критическим инцидентам – это описание специалистами случаев, определяющих успех или неуспех в работе, а также моделей компетенций сотрудников, позволяющих добиться успеха в работе. Интервью по критическим инцидентам содержит:

• общее описание критических, внезапных и форс-мажорных ситуаций;

• описание причин внезапной ситуации;

• описание компетенций, на основе которых сотрудник добился успеха в условиях внезапной ситуации.

Например, в начале тренинга сотрудник бизнес-центра неожиданно вошел в аудиторию и под предлогом отсутствия договоренности и оплаты вынес проектор. В результате тренер не смог пользоваться учебными презентациями, подготовленными к занятию. В такой ситуации тренер не растерялся и воспользовался флипчартом для визуализации своего учебного материала.

В условиях форс-мажорной ситуации тренер проявил такие компетенции: адаптивность, стресс-устойчивость, клиент-ориентированность по отношению к слушателям, хорошую память, ответственность.

Метод репертуарных решеток выявляет компетенции, на основе которых более эффективные работники отличаются от менее эффективных. Необходимо сравнивать результаты работы, как минимум, трех высокоэффективных сотрудников и трех менее эффективных сотрудников.

В качестве требований к профилированию должностей формулируются такие указания:

• нет абсолютно правильных моделей и списков компетенций, потому что в каждой компании присутствует специфика бизнеса;

• каждая должность имеет свой уникальный перечень компетенций;

• есть принятые стандарты. Например, руководитель всегда должен обладать лидерскими компетенциями, бухгалтер должен быть усидчивым и внимательным, а продавец – общительным и активным;

• необходимо искать однозначные формулировки компетенций (с помощью словаря и мозговой атаки).

Основные компетенции (примеры расшифровки и шкалирования)

На отечественном книжном рынке сравнительно недавно появилась работа, в которой приведены списки компетенций со шкалами и расшифровкой [54]. Здесь предлагаются некоторые компетенции, заимствованные оттуда, но подвергшиеся незначительной редакции. Названия компетенций переделаны с учетом практики применения их в российском бизнесе. Кроме того, в этом разделе я привожу списки расшифрованных компетенций, которые встречала в российских компаниях.

При решении задачи профилирования должностей по компетенциям необходимо выбрать из представленных здесь те компетенции, которые влияют на успешность работы в компании, где Вы работаете, и обязательно провести редакционную работу с учетом специфики бизнеса и конкретных условий. Напрямую переносить списки компетенций в свою компанию не рекомендуется.

Еще одно важное условие: представленный здесь список компетенций не является достаточным. Поэтому если в результате наблюдения, опроса или анкетирования в компании будут выделены другие компетенции, их необходимо проанализировать и расписать по поведенческим проявлениям и баллам.

Итак, в качестве примеров из книги Л. М. и С. М. Спенсеров здесь приводятся такие корпоративные компетенции, как:

• приверженность ценностям, нормам и стандартам компании;

• командность;

• усилия или инициатива, направленные на развитие командной работы;

• инициативность;

• ориентация на достижение (мотивация на высокий результат);

• инновационность;

• ориентация на клиента (клиент-ориентированность).

Приверженность ценностям, нормам и стандартам компании

– 1. Игнорирует. Игнорирует или упорно пренебрегает нормами компании.

0. Не использует или предпринимает минимальные усилия, чтобы соответствовать нормам компании, или выполняет минимум, чтобы удержаться на работе.

1. Активно старается. Предпринимает активные усилия, чтобы соответствовать нормам компании, одевается подобающим образом и уважает стандарты компании.

2. Моделирует «Правила поведения в компании». Выказывает лояльность, готовность помогать коллегам с выполнением задания, уважение к желаниям людей, обладающих авторитетом.

3. Проявляет приверженность. Понимает и активно поддерживает миссию и цели компании; выстраивает свои действия и приоритеты в соответствии с потребностями компании; осознает необходимость сотрудничать, чтобы достичь крупных целей компании.

4. Приносит личные или профессиональные жертвы. Ставит потребности компании выше собственных; приносит во имя удовлетворения нужд компании личные жертвы, связанные с профессиональным самоопределением и предпочтениями, а также семейными делами.

5. Принимает непопулярные решения. Настаивает на решениях, которые выгодны компании, даже если они сомнительны или не пользуются популярностью.

6. Жертвует выгодой своего подразделения ради выгоды компании. Жертвует краткосрочной выгодой своего подразделения во имя долгосрочной пользы компании (например, добровольно сокращает издержки или инициирует увольнения в своей группе, берет дополнительные задания и пр.; просит других жертвовать во имя крупных потребностей фирмы).

Командность

– 1. Не сотрудничает. Разрушителен, вызывает проблемы.

0. Нейтрален. Нейтрален, пассивен, не принимает участия или не является членом какой-либо команды.

1. Сотрудничает. Охотно принимает участие, поддерживает командные решения, хороший «командный игрок», выполняет свою долю работы.

2. Делится информацией. Информирует людей и держит их в курсе относительно процессов, происходящих в группе, делится всей полезной или имеющей отношение к делу информацией.

3. Выражает положительные ожидания. Выражает положительные ожидания относительно других. Положительно отзывается о членах команды. Демонстрирует уважение к умственным способностям других людей, обращаясь к их интеллекту.

4. Добивается вклада в дело. По-настоящему ценит вклад и знания других, хочет учиться у них (особенно у подчиненных). Защищает идеи и мнения, чтобы помочь сформировать определенные решения или планы. Приглашает всех членов группы внести свой вклад в процесс.

5. Поощряет других. Публично оказывает доверие тем, кто хорошо выполнил задание. Поощряет и уполномочивает других, заставляет их почувствовать себя сильными или необходимыми.

6. Строит команду. Создает дружескую атмосферу, поддерживает высокий командный дух и сотрудничество (проводит вечеринки и неофициальные мероприятия, создает символы самобытности группы). Защищает и продвигает репутацию группы среди внешних, не включенных в группу людей.

7. Разрешает конфликты. Делает конфликты внутри команды достоянием гласности и поощряет или облегчает успешное их решение (должен совершать действия по разрешению конфликта, не прятать его или не пытаться избегать проблемы).

Усилия или инициатива, направленные на развитие командной работы

0. Не предпринимает дополнительных усилий.

1. Самостоятельно делает больше, чем нужно ежедневно (до 4 телефонных звонков, разговоров или действий).

2. Самостоятельно делает больше, чем нужно ежедневно (5-15 действий).

3. Предпринимает чрезвычайные усилия в свое личное время или в течение нескольких месяцев.

4. Заставляет других выполнять не повседневные дела, проводить дополнительные совещания и пр. (Засчитывается для равных, вышестоящих или людей из других компаний.) Не засчитывается при передаче подчиненным каких-то личных действий, до тех пор пока действие подчиненного не выходит явно за рамки его должностных обязанностей.

5. Понуждает других к дополнительным (экстраординарным) усилиям.

Инициативность

– 1. Думает только о прошлом. Упускает или не может действовать при наличии отчетливых возможностей.

0. Не проявляется на данной работе или не берет на себя инициативу.

1. Демонстрирует настойчивость. Настаивает – предпринимает два или более шагов для преодоления препятствий или отказа. Не сдается легко, если дела идут неважно.

2. Обращается к текущим возможностям или проблемам. Признает или действует в случае представившейся возможности, или обращается к имеющимся проблемам (обычно заканчивающимся в течение 1–2 дней).

3. Решителен в критической ситуации. Действует быстро и решительно в критической ситуации (когда можно подождать, «осмотреться» и надеяться, что проблема решится сама собой).

4. Действует заблаговременно на срок до двух месяцев. Создает возможности или сводит к минимуму потенциальные проблемы при помощи дополнительных усилий (новая программа, особое путешествие и пр.), предпринимаемых в рамках 1–2 месяцев.

5. Действует заблаговременно на срок от 3 до 12 месяцев. Предвосхищает и готовится к определенной возможности или проблеме, которые не очевидны для остальных. Предпринимает действия для создания возможности или во избежание будущих кризисов, заглядывая вперед на 3-12 месяцев.

6. Действует заблаговременно на срок 1–2 года. Предвосхищает возникновение ситуаций за 1–2 года до их появления и действует во имя создания возможностей или во избежание проблем.

7. Действует заблаговременно на срок 2–5 лет. Предвосхищает ситуации за 2–5 лет до их появления и действует во имя создания возможностей или во избежание проблем.

8. Действует заблаговременно на срок более 5 лет. Предвосхищает ситуации за более чем 5 лет до их появления и действует во имя создания возможностей или во избежание проблем.

9. Действует заблаговременно на срок более 10 лет. Предвосхищает ситуации более чем за 10 лет до их появления и действует во имя создания возможностей или во избежание проблем.

Ориентация на достижение (мотивация на высокий результат)

– 1. Отсутствие стандартов совершенства в работе. Демонстрирует отсутствие интереса к работе, делает только то, что требуется (может быть чрезмерно занят нерабочими делами, такими как общественная жизнь, статус, хобби, семья, спорт, друзья). На интервью не может ярко или подробно рассказать о работе наравне с энтузиазмом при описании какой-либо посторонней деятельности.

0. Сосредоточенность на задании. Работает упорно, но не демонстрирует стандарты совершенства в работе.

1. Хочет выполнить работу хорошо. Работает в направлении подразумеваемых стандартов совершенства. Старается выполнить работу хорошо или правильно. Может расстраиваться из-за ненужных потерь, убытков или неэффективности (например, раздражается из-за потерянного впустую времени и хочет сделать лучше), но это не приводит к особым улучшениям.

2. Работает над тем, чтобы соответствовать стандартам других. Работает, чтобы соответствовать стандартам, определенным менеджментом (например, укладывается в бюджет, выполняет квоту продаж, требования к качеству).

3. Создает собственную меру совершенства. Пользуется своими собственными методами измерения результатов в соответствии со стандартом совершенства (не навязанным руководством).

4. Улучшает качество исполнения. Осуществляет определенные изменения в системе или в методах своей собственной работы, для того чтобы улучшить исполнение. Например, делает что-то лучше, быстрее, с меньшими затратами, более эффективно; улучшает качество, повышает удовлетворение покупателя, боевой дух, доходы, не ставя при этом конкретных целей.

5. Ставит трудные цели. Ставит и достигает трудные цели в отношении себя и других (например, «поднять продажи/качество/продуктивность на 15 % через 6 месяцев»). «Трудные цели» – это означает, что вероятность реального достижения этих целей «50 на 50». Постановка и работа для достижения трудных целей оценивается также в том случае, если цели на самом деле не достигнуты.

6. Анализирует затраты. Принимает решения в свете потенциальной выгоды, расставляет приоритеты или выбирает цели на основе затрат и выпуска: явно рассматривает потенциальную выгоду, возврат инвестиций или анализ затрат.

7. Принимает просчитанные предпринимательские риски. Вкладывает значительные ресурсы и/или время (перед лицом неизвестности) в улучшение исполнения, пробует что-то новое, добивается трудных целей (например, запускает новые продукты или услуги, полностью меняет операционную деятельность) и одновременно предпринимает действия с целью минимизировать связанные с этим риски (например, исследует рынок, заранее подыскивает покупателей и пр.). Ободряет и поддерживает подчиненных в предпринимательских рисках.

8. Настаивает на предпринимательских усилиях. Предпринимает множество долговременных действий перед лицом препятствий, чтобы достичь предпринимательской цели; или же его предпринимательские усилия завершаются успехом.

Инновационность

0. Не делает ничего нового.

1. Новое для работы или для части работы. В целях повышения исполнения делает то, что прежде не делалось в этой работе, но, возможно, делалось где-то еще в компании.

2. Новое в компании. Повышает исполнение, делая что-то новое и отличающееся (чего не делалось в компании, не обязательно нечто новое в данной отрасли).

3. Новое в отрасли. Повышает исполнение, совершая нечто уникальное, смелое и новое в отрасли.

4. Преобразование. Делает настолько новое и эффективное, что оно преобразует отрасль (например, компания Apple произвела революцию в отрасли ПК, Schockley разработала транзисторы, которые полностью преобразили электронику, Генри Форд преобразил отрасль по производству автомобилей). Этот уровень по определению встречается редко.

Ориентация на обслуживание клиента (клиент-ориентированность)

– 3. Выражает негативное отношение к клиентам. Произносит общие негативные комментарии о клиентах, обвиняет их в отрицательном результате. Высказывает комментарии о клиентах по расовому или половому признаку.

– 2. Выражает недостаток ясности. Неточно знает потребности клиента и детали собственного участия в них («Не был уверен, для чего нужно это совещание», «Никогда не был точно уверен в том, чего хочет клиент»), но не предпринимает никаких шагов для прояснения ситуации.

– 1. Фокусируется на собственных способностях. Хочет показать клиенту факты или фокусируется на собственных способностях или способностях компании, а не на потребностях клиента.

0. Предоставляет минимальное требуемое обслуживание. Дает немедленный импровизированный ответ на вопросы клиента, не исследуя скрытые потребности или проблемы или не пытаясь понять контекст запросов клиента.

1. Сопровождает. Доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы. Держит клиента в курсе продвижения проекта (но не исследует скрытые проблемы или вопросы клиента).

2. Поддерживает ясное общение с клиентом на предмет взаимных ожиданий. Проверяет удовлетворенность клиента. Распространяет полезную информацию для клиентов. Предоставляет дружественное, ободряющее обслуживание.

3. Проявляет личную ответственность. Быстро и без оправданий исправляет проблемы с обслуживанием клиентов.

4. Полностью доступен для клиента. Особенно полезен для клиента, когда тот проходит через трудный период. Дает клиенту номер своего домашнего телефона или иные способы легкого доступа или может проводить дополнительное время на территории клиента. (Этот уровень может быть неприменим к одним позициям и крайне важен для других, в зависимости от структуры ситуации.)

5. Действует, чтобы улучшить ситуацию. Предпринимает конкретные попытки поднять ценность клиента, как-то улучшить его дела. Испытывает положительные ожидания по отношению к клиенту.

6. Обращается к скрытым потребностям. Ищет информацию о реальных, скрытых потребностях клиента, кроме выраженных изначально, и пытается соотнести их с доступными (или подогнанными под клиента) продуктами или услугами.

7. Применяет долгосрочную перспективу. Работает с долгосрочной перспективой, обращаясь к проблемам клиента. Может соглашаться на непосредственные затраты во имя долгосрочных взаимоотношений. Ищет долгосрочных выгод для клиента. Может инициировать действия, создающие видимый успех для клиента, а затем приписать этот успех самому клиенту.

8. Действует как доверенный советник. Выстраивает независимое мнение о потребностях клиента, возможностях/проблемах и возможностях внедрения. Действует в соответствии с этим мнением (например, рекомендует соответствующие подходы, новые и отличные от тех, которые запросил клиент). Принимает непосредственное участие в процессе принятия решения клиентом. Эффективное функционирование на этом уровне зависит от выстраивания успешных взаимоотношений в течение определенного периода времени.

9. Действует как защитник клиента. Встает на сторону клиента даже против собственной компании, но с долгосрочной перспективой выгоды для компании (например, советует клиенту не делать слишком много покупок, тем самым поддерживая жизнеспособность клиента в будущем); или же подталкивает руководство компании к решению проблем, связанных с покупателями. Встает на сторону клиента в хорошо обоснованных жалобах на обращение компании с клиентом.

Кроме приведенных выше, в этом разделе я посчитала необходимым привести пример списка корпоративных компетенций, взятый из российской компании (табл. 7).

Таблица 7

Корпоративные компетенции (пример из российской компании)

В качестве менеджерских компетенций в книге Спенсеров можно найти такие компетенции, как:

• информированность и принятие организационной политики компании;

• способность влияния на других;

• ориентация на развитие подчиненных. Руководство как наставничество;

• директивность в управлении;

• способность к лидерству [54].

Информированность и принятие организационной политики компании

– 1. Неправильно понимает структуру компании. Допускает ошибки.

0. Не придерживается структуры компании. Отвечает на явные запросы, фокусируется на выполнении своей работы и игнорирует или пренебрегает организационной структурой компании.

1. Понимает формальную структуру. Признает или описывает (использует) формальную структуру или иерархию компании, «цепочку силы», позиционные силы, правила и нормы, стандартные операционные процедуры и т. д.

2. Понимает неформальную структуру. Понимает и может пользоваться неформальными структурами (определяет ключевых действующих лиц, людей, влияющих на решение, и пр.).

3. Понимает климат и культуру. Признает невысказанные ограничения в компании – что возможно и что невозможно в определенное время или для определенных позиций. Признает и пользуется корпоративной культурой, языком и т. д., которые будут лучше всего услышаны.

4. Понимает организационную политику. Понимает, описывает (или манипулирует) текущей силой и политическими отношениями в рамках компании (альянсы, соперники).

5. Понимает скрытые организационные проблемы. Понимает причины текущего поведения в компании или скрытые проблемы, возможности или политические силы, воздействующие на компанию, и обращается к ним. Или же описывает скрытую функциональную структуру компании.

6. Понимает долгосрочные скрытые вопросы. Понимает и обращается к долгосрочным скрытым проблемам, возможностям или политическим силам, воздействующим на компанию (относительно внешнего мира).

Способность влияния на других

– 1. Личная власть. Ожесточенная конкуренция внутри компании, забота о личной позиции, невзирая на ущерб компании.

0. Не проявляется. Не выказывает попытки повлиять или убедить других.

1. Выражает намерение, но не предпринимает конкретных действий. Намеревается оказать определенное воздействие или влияние; выражает заботу о репутации, статусе и внешности.

2. Предпринимает одно действие, чтобы убедить. Не предпринимает явных попыток адаптироваться к уровню и интересам аудитории. Пользуется прямым убеждением в дискуссии или на презентации (например, обращается к причине, данным, более крупной цели; использует конкретные примеры, зрительную поддержку, демонстрации и т. д.).

3. В целях убеждения предпринимает двухшаговое действие. Не предпринимает явных попыток адаптироваться к уровню и интересам аудитории. Тщательно готовит данные для презентации или два и более различных аргумента для презентации или обсуждения.

4. Просчитывает воздействие чьего-то действия или слов. Адаптирует презентацию или обсуждение, чтобы они были созвучны интересам и уровню других. Предсказывает эффект действия или других элементов своего поведения на восприятие слушателей.

5. Просчитывает драматические действия. Моделирует поведение, ожидаемое от других, или предпринимает хорошо продуманные, нетипичные или эффектные действия, чтобы оказать конкретное воздействие.

6. Оказывает влияние в два этапа. В рамках каждого этапа адаптируется к конкретной аудитории или планирует оказать определенное воздействие или предвидит и готовится к реакциям других.

7. Непрямое влияние. Чтобы оказать влияние, пользуется экспертами или иной третьей стороной; или предпринимает три различных действия; или приводит сложные, поэтапные доводы. Собирает политические коалиции, выстраивает «закулисную» поддержку идей, намеренно предоставляет или удерживает информацию, дабы оказать определенное воздействие, пользуется знаниями и навыками о закономерностях групповых процессов, чтобы вести или направлять группу.

8. Комплексные стратегии влияния. Пользуется комплексными стратегиями влияния, подогнанными под конкретные ситуации (например, использование цепочек непрямого влияния – «пусть А покажет Б, потом Б расскажет В то-то и то-то»), структурирует ситуации или работы или меняет организационную структуру для поощрения желаемого поведения; пользуется сложными политическими маневрами для достижения цели или оказания воздействия.

Ориентация на развитие подчиненных. Руководство как наставничество

– 1. Препятствует. Выражает стереотипные или персонально негативные ожидания, обижает подчиненных, учащихся, клиентов. Придерживается «начальственного» стиля управления.

0. Нет поведенческих проявлений или не выражает явных усилий для развития других. Сосредоточивается на хорошем исполнении своей работы, являет собой хороший пример.

1. Выражает позитивные ожидания по отношению к другим. Отпускает положительные комментарии по отношению к способностям или потенциалу других людей, даже в «трудных» случаях. Верит, что другие могут и хотят учиться.

2. Дает подробные инструкции и/или демонстрирует в процессе работы. Рассказывает, как выполнять задание, дает конкретные полезные советы.

3. Указывает причины или оказывает иную поддержку. Дает указания или проводит демонстрации с указанием причин или логических обоснований в качестве стратегии обучения; либо оказывает практическую поддержку или помощь для облегчения работы (т. е. предлагает дополнительные ресурсы, инструменты, информацию, квалифицированный совет). Задает вопросы, дает тесты или пользуется другими методами, чтобы убедиться в том, что его объяснение или указания были поняты верно.

4. Дает конкретную положительную обратную связь или смешанную обратную связь для развивающих целей.

5. Подбадривает и поощряет. Подбадривает других при возникновении препятствия. Дает негативную обратную связь скорее в отношении поведения, чем в отношении личности, выражает позитивные ожидания на предмет будущего исполнения; или дает индивидуальные советы по усовершенствованию; или разбивает сложные задания на более мелкие составляющие; или же пользуется другими стратегиями.

6. Осуществляет долгосрочное наставничество или обучение. Организует соответствующие полезные задания, официальное обучение или другие вещи для поощрения обучения и развития других людей. Также заставляет людей самостоятельно искать решения проблем, чтобы они действительно знали, а не просто дает им ответ. Формальное обучение проводится только для выполнения требований государства или компании и здесь не засчитывается.

7. Создает новые подходы в развитии и обучении. Создает новые программы; проектирует в значительной мере новые подходы к обучению традиционному материалу; организует успешный опыт для других в целях построения их навыков и уверенности.

8. Полностью передает полномочия. После проверки компетенций подчиненных полностью передает им полномочия и ответственность со свободой выполнять задание так, как они считают нужным, включая возможность совершать ошибки и учиться на них в некритической обстановке.

9. Награждает за хорошее развитие. Продвигает или организует продвижение для особо компетентных подчиненных в качестве награды или развивающего опыта; или дает другие награды за хорошее исполнение. Этот тип поведения оценивается высоко, потому что обычно индивидууму приходится сначала хорошо развить людей, чтобы иметь возможность наградить их за хорошее исполнение.

Директивность в управлении

– 1. Пассивен. Поддается на просьбы окружающих, даже если это препятствует выполнению основной работы. Больше озабочен тем, чтобы понравиться окружающим (или чтобы не огорчить или не обидеть их), чем качественным исполнением работы. Может бояться помешать или противоречить другим.

0. Не отдает приказаний. Или не дает указаний, когда его об этом просят. Или это не требуется на данной позиции. Если этот уровень наблюдается у руководителей, то такие руководители могут не иметь четкого представления о требованиях, даже если их напрямую об этом спросить. Типичный признак – жалобы подчиненных о том, что они не знают, чего от них хочет начальник.

1. Дает основные, повседневные указания. Дает соответствующие указания, достаточно ясно выражает свои желания и требования.

2. Дает подробные указания. Делегирует повседневные задания, чтобы освободить себя для более нужных или долгосрочных вопросов, или дает указания с очень конкретными подробностями.

3. Говорит настойчиво. Говорит жестко «нет» в ответ на нелогичные просьбы или устанавливает ограничения для поведения других. Может манипулировать ситуациями для сокращения возможных вариантов или чтобы заставить других сделать доступными нужные ресурсы.

4. Требует высококачественного исполнения. Устанавливает стандарты в одностороннем порядке; требует высокий уровень исполнения, качества или ресурсов; настаивает на соответствии с собственными приказами или просьбами в форме «требую» или «решительно отрицаю».

5. Явно контролирует исполнение. Навязчиво (или публично) контролирует исполнение на соответствие четким стандартам (например, вывешивает результаты продаж рядом с индивидуальными целями и обводит красным ошибки).

6. Противостоит другим. Открыто и явно сталкивается с другими из-за проблем в исполнении.

7. Констатирует последствия поведения. Применяет наказание или награду для контроля поведения. Например: «Если вы хорошо справитесь с работой, то получите вознаграждение, а если плохо…».

8. Пользуется контролируемой демонстрацией гнева или угроз для получения соответствия. Кричит или угрожает: «Еще раз так сделаете, и я вас уволю!». (Не засчитывается неконтролируемый гнев или если в его голосе слышится сожаление либо упоминаются негативные последствия.)

9. При необходимости увольняет или избавляется от плохих исполнителей, без ненужных сомнений, после провала соответствующих усилий, чтобы заставить их стать лучше, и после проведения соответствующих правовых процедур. (Не засчитывается, если в его речи есть противоречие или сожаление.)

Способность к лидерству

– 1. Отказывается или не может быть лидером, например, не в состоянии дать указания о направлении или миссии, когда это нужно подчиненным.

0. Не проявляется на данной работе. Работа не требует лидерства.

1. Руководит совещаниями. Руководит совещаниями – оглашает план мероприятия и цели, контролирует время, назначает задания и пр.

2. Информирует людей. Оповещает о происходящем людей, на которых повлияет решение. Должен удостовериться, что группа имеет всю необходимую информацию. Может объяснить причины решения.

3. Справедливо пользуется авторитетом. Пользуется авторитетом и силой справедливо и беспристрастно. Предпринимает личные усилия, чтобы честно относиться ко всем членам группы.

4. Повышает эффективность команды. Пользуется сложными стратегиями для укрепления командного духа и увеличения продуктивности (решения о найме и увольнении, групповые задания, перекрестное обучение и т. д.).

5. Заботится о группе. Защищает группу и ее репутацию по отношению к более крупной компании или обществу в целом: добивается для группы нужного персонала, ресурсов, информации. Удостоверяется, что практические потребности группы удовлетворены. Этот уровень часто наблюдается у военных или на заводе, а также применим к получению для подчиненных дополнительных ресурсов.

6. Позиционирует себя как лидер. Гарантирует, что другие выиграют от миссии, целей, планов, климата, тона и политики лидера. «Подает хороший пример» (т. е. моделирует желаемое поведение). Гарантирует выполнение всех заданий группой (заслуживающий доверия лидер).

7. Сообщает видение команде. Обладает истинной харизмой, передает видение, которое вызывает возбуждение, энтузиазм и желание следовать миссии группы.

Для сравнения приведу пример менеджерских компетенций, взятый из одной компании, работающей на российском рынке.