Текст книги "Настольная книга директора по персоналу"

В настоящий период в условиях нестабильной ситуации и кризиса многие компании сокращают расходы на персонал. На первых этапах это – сокращение вакансий и отказ от приема новых сотрудников. Дальнейшие решения по сокращению расходов на персонал касаются сокращения компенсационного пакета, командировочных расходов, оплаты корпоративных обедов и кофе-брейков, праздничных вечеринок и организации совместного отдыха. Особенно болезненно люди воспринимают сокращение рабочего времени (рабочего часа или рабочего дня), ожидая, что после этого начнется сокращение персонала.

В условиях нестабильности начинают процветать слухи и домыслы, особенно в тех случаях, когда в компании отсутствует информационная прозрачность. Если нет четких ориентиров на ближайшее будущее, информационный вакуум заполняется тревожными предположениями и страхами.

В одной компании административный директор выпустил из поля внимания закупку кофе, что обычно делалось за счет компании для организации кофе-брейков сотрудников. В течение недели в офисе не было кофе, и наиболее активные сотрудники организовали «поход к руководству» с целью прояснения, кого из них будут увольнять в скором времени. На самом деле, руководство компании в кризисный период приняло решение во что бы то ни стало сохранить людей и увольнять никого не собиралось. Однако никто не придал значения необходимости проинформировать коллектив о принятом решении. В связи с эти незначительная оплошность административного директора оказалась тревожной для сотрудников.

В условиях нестабильности и кризиса особая роль в подробных разъяснениях решений руководства принадлежит директору и сотрудникам Службы персонала. В этих случаях имеет значение не только то, что говорят персоналыцики, но то, как они говорят. Сформулируем несколько рекомендаций по тому, как технологически строить в этом направлении свою работу с персоналом.

Держаться следует уверенно и спокойно. В условиях нестабильности люди стараются почувствовать состояние говорящего и обращают внимание не столько на слова, сколько на манеру поведения должностного лица, обладающего полномочиями разъяснительной работы.

В общении с сотрудниками следует поддерживать контакты (зрительный и эмоциональный), демонстрировать позитивное отношение и принятие.

В период принятия сложных решений желательно говорить с позиций «мы», показывая людям, что все, как сотрудники, так и руководство, находятся в кризисной ситуации и вынуждены принять ряд непопулярных мер.

Необходимо самому полностью верить в то, что подлежит разъяснению и обсуждению. Директор по персоналу должен понимать необходимость решений руководства и найти для себя и сотрудников аргументы, на основании которых эти решения являются необходимыми и единственно верными. В числе таких аргументов можно перечислить: стабильность бизнеса и компании, сохранение возможного минимума рабочих мест, принятие непопулярных, но временных мер, от которых можно будет потом отказаться, когда экономика страны пойдет на подъем.

В общении с людьми большое значение имеет сила личности руководителя, поэтому по отношению к кризису директору по персоналу необходимо выработать собственную конструктивную установку. В этом направлении можно говорить с людьми о том, что разумно принять кризис как испытание, рассматривая его как новые возможности роста и развития новых компетенций.

Позитивная сторона кризиса проявляется и том, что в трудных обстоятельствах люди объединяются, оказывают друг другу помощь и поддержку. Главное, не допустить в коллективе паники, отчаяния и страха в нестабильный период, в котором оказалась мировая и российская экономика.

Глава 4
Общие вопросы построения системы управления персоналом в компании

Бюджетирование затрат на персонал

Бюджетирование – часть краткосрочного или долгосрочного планирования, представляет собой метод распределения финансовых ресурсов для достижения запланированных целей [62].

В качестве финансовых средств выступают собственные ресурсы компании, а также кредитные, бюджетные и средства инвестора.

В российском бизнесе реализуются следующие основные подходы к бюджетированию: «сверху вниз» и «снизу вверх».

При первом подходе процесс бюджетирования осуществляют руководители высшего звена управления. Сильная сторона такого подхода состоит в том, что при распределении денежных средств максимально учитываются стратегические цели и задачи компании. Кроме того, при принятии решения топ-менеджментом в компании не возникают конфликты и разногласия, линейные руководители и сотрудники подчиняются решениям «сверху».

Для эффективного бюджетирования «сверху вниз» руководители высшего звена должны четко понимать специфику и нюансы бизнеса, а также обладать реалистичным подходом к планированию деятельности компании. Следует отметить, к сожалению, что в качестве недостатка можно назвать привычный для российского бизнеса подход планировать расходы на персонал по «остаточному» принципу. Как правило, основные финансовые средства направляются на прибыле-образующие подразделения – отделы производства и продаж, приносящие компании основные прибыли.

При подходе к бюджетированию «снизу вверх», часто применяемом в больших компаниях, руководители структурных подразделений составляют собственные бюджеты, которые потом согласовываются, координируются и обобщаются на высшем этаже власти. Сильной стороной такого подхода, особенно в отношении Службы персонала, является тот факт, что директор по персоналу, как и другие руководители отделов и направлений, может составить подробный список конкретных статей расходов на персонал и указать обоснованный объем финансирования запланированных задач по персоналу.

И все же, если для планирования бюджета компании применять только второй подход, необходимо много сил и времени тратить на согласование всех финансовых вопросов между руководителями подразделений компании. В связи с этим на практике чаще всего применяется комбинированный подход, когда топ-менеджеры собирают информацию снизу, и после согласования и координирования всех статей расходов принимают решение по бюджетированию.

В ходе согласования, как и все руководители отдельных направлений деятельности компании, директор по персоналу должен запланировать расходы на Службу персонала и выполнение задач развития персонала. Особенно важно уметь отстаивать и обосновывать необходимость затрат на персонал по каждой конкретной задаче, о чем мы будем говорить ниже в данной главе.

Различают несколько видов бюджетов, опишем основные из них.

Общий бюджет состоит из операционного и финансового.

Первый отражает планируемые операции на предстоящий год: бюджет продаж (доходов), производственный бюджет, бюджеты закупок, бюджет заработной платы и бюджеты условно-постоянных расходов.

Второй – отчеты о прибылях и убытках, капитальные затраты, а также бюджет денежных средств предприятия и подготовленный на его основе прогнозный бухгалтерский баланс.

По временному критерию бюджеты делятся на краткосрочные и долгосрочные. В качестве базового периода планирования денежных поступлений и затрат выбирается один финансовый год (начиная со 2 января и заканчивая 31 декабря). Долгосрочным считается бюджет, составленный на срок более одного года, краткосрочным – менее одного года. В кризисный период технология принятия решений и корректировок может учитывать несколько вариантов бюджетов в зависимости от развития внешнеэкономических условий.

Генеральный директор компании «Мегафон-Москва» Игорь Парфенов в своем интервью в конце 2008 года сказал: «Сформирован бюджет нашего ожидания рынка на будущий год и на ближайшие месяцы. У нас есть несколько вариантов антикризисных планов. Если потребление услуг не падает, мы развиваемся согласно утвержденному бюджету. Но если мы заработаем меньше, то будем меньше и тратить. Если недобор плана составит 10 %, то определены конкретные шаги по сокращению издержек. К примеру, отказываемся от парка представительских машин, экономим на корпоративных мероприятиях, командировках. Соответствующие меры подготовлены и на случай, если потери составят 20 % и 30 % от плана. Такая многоходовая комбинация позволяет сохранить эффективность бизнеса».

В постатейных бюджетах ограничены конкретные суммы затрат по каждой статье без возможности их переноса в другие, даже в случае существенной экономии средств по одной из статей. В российском бизнесе постатейное ограничение расходов практикуется для контроля и ограничения полномочий руководителей среднего звена управления и линейного персонала.

Система бюджетов с временным периодом предполагает, что неизрасходованный на конец запланированного периода остаток финансовых средств не переносится на следующий период. Данную технологию применяют с целью контроля деятельности топ-менеджмента и расхода ресурсов компании.

Бюджеты с нулевым уровнем каждый раз составляются заново, «с нуля». Преемственный бюджет имеет шаблон, «пустографку», в которую при очередном бюджетировании вносятся коррективы, отражающие текущие изменения.

Роль и ответственность Службы персонала в бюджетировании состоит в составлении бизнес-планов работы с персоналом, планов мероприятий, оценки и формулирования аргументов обоснования необходимых финансовых затрат на персонал. Основные бюджеты затрат этого подразделения включают:

• обеспечение деятельности Службы персонала;

• комплектование компании кадровыми ресурсами;

• использование персонала;

• обучение и развитие персонала.

Для составления бюджетов затрат на персонал необходимо отразить затраты в плановых калькуляциях и расходах по местам возникновения затрат. Документы, обосновывающие затраты на персонал, формируются Службой персонала, отделом организации труда и заработной платы (ОТиЗ). Затем они передаются в планово-экономические структуры, которые в формате калькуляций передают их в финансовый отдел для формирования бюджета затрат на персонал.

К документам, регулирующим бюджетные отношения, относится «Положение о бюджетировании», которое содержит перечень бюджетов, их формат, порядок разработки бюджетов и подготовку материалов об их фактическом исполнении. В нем указываются структурные подразделения, принимающие участие в разработке бюджетов, ответственные исполнители, перечень документов, которые используются при их составлении, место их нахождения и даты их предоставления.

В основе бюджетирования лежат методики планирования, калькулирования, учета себестоимости, учетная политика, «Положение о документообороте», а также ряд документов, которыми регламентируются и нормируются бизнес-процессы компании.

Служба персонала, с одной стороны, является центром ответственности, с другой – центром затрат. Типовые расходы Службы персонала отражены в табл. 4.

Таблица 4

Типовые расходы на персонал

Моделирование компетенций

Точность и валидность оценки кандидатов на этапе найма зависит от тех требований, которые ставит бизнес перед новичками, от четкого понимания руководством и Службой персонала, в каких компетенциях нуждается компания и какие профессионально важные качества обеспечат успешность работы новичка на конкретном рабочем месте. Описание требований к рабочей должности в практике называется моделированием компетенций или профилированием должностей.

Если в компании проведена работа по моделированию компетенций (или профилированию должностей), то возможны разные варианты решений при найме нового сотрудника. Так, большинство компаний предпочитает принять на работу нового сотрудника с «готовыми» навыками и опытом, способного в минимальные сроки адаптироваться и приступить к работе. Если на кадровом рынке «готовых» специалистов нет и компания готова обучать новых сотрудников, то работодатели предпочитают выбрать тех специалистов, повышение квалификации которых не потребует значительных затрат времени и финансовых средств на подготовку или переподготовку.

Кроме задачи найма новых специалистов, описание необходимых компетенций создает основу для оценки персонала в процессе работы в компании и планирования корпоративного обучения сотрудников. Наконец, списки профессиональных требований, имеющиеся в компании, помогают сотрудникам при составлении «Плана личного развития» определить цели, к чему стремиться и в каком направлении повышать свою квалификацию.

Таким образом, создание списков компетенций, сформулированных минимально для ключевых, а в лучшем случае, для всех должностных позиций в компании, выступает одной из базовых задач в системе управления персоналом.

В последние годы российские и западные термины применяются в нашем HR-менеджменте «вперемешку». Поэтому, зная западную терминологию, мы не должны забывать также российские аналоги, которые разрабатывались в 70-80-х гг. прошлого века в советской социологии и психологии труда.

В связи с этим следует учитывать, что термин «компетенция» можно заменить российским термином «профессионально важное качество». По тексту книги я буду перемежать западные и российские термины в скобках и через частицу «или».

Ранее уже отмечено (см. гл. 3), что компетенции (или профессионально важные качества) – это ценности и личностные качества, а также профессиональные знания и навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей на конкретном рабочем месте.

Чтобы описание должности с позиций требований к квалификации работника было полным и отражающим реальные рабочие требования, выделяют четыре группы компетенций:

1) корпоративные компетенции;

2) менеджерские компетенции;

3) профессионально-технические компетенции;

4) компетенции личной эффективности. Кратко охарактеризуем каждую из этих групп.

Корпоративные компетенции разрабатываются на основе ценностей компании, сформулированных в Корпоративном кодексе. По существу, это личностные или жизненные ценности работников, которые должны соответствовать требованиям компании со стороны общих, корпоративных ценностей.

Если ценности кандидата или сотрудника полностью не совпадают с требованиями компании, то наличие списка корпоративных требований позволяет им выстроить свою работу и поведение в компании в соответствии с «правилами игры», по которым строится бизнес и которым должен соответствовать каждый работник.

Отбор специалистов на этапе найма в соответствии с корпоративными ценностями компании позволяет выбрать кандидатов, потенциально лояльных к компании, и в последующем процессе работы приверженных по отношению к ее требованиям и нормам. Если люди разделяют корпоративные стандарты или подчиняются им, как в благополучное время, так и в трудные периоды, они будут проявлять преданность, понимание, мотивированность и стремление к высоким результатам в работе.

В российских компаниях выделяют следующие корпоративные компетенции:

• приверженность ценностям, нормам и стандартам компании;

• командность или стремление к индивидуальной работе;

• инициативность;

• ориентация на достижение (мотивация на высокий результат);

• инновационность;

• ориентация на клиента (клиент-ориентированность).

Разумеется, здесь приведен общий список корпоративных компетенций. Каждая компания имеет такой список, учитывающий специфику ее бизнеса, поэтому кроме описанных выше, в каждом конкретном случае могут быть выделены и другие компетенции. При этом для удобства и простоты их количество сокращают до 4–5 позиций.

Для иллюстрации приведу несколько примеров.

Финансовая компания

Стратегия:

устойчивое развитие, гармоничный рост;

результативность и прибыльность бизнеса.

Корпоративные ценности:

предпринимательский дух;

ориентация на результат;

прагматичность; стабильность,

обязательность;

клиент-ориентированность.

Нефтяной бизнес

Стратегия:

стремление к лидерству на рынке;

активность.

Корпоративные ценности:

лидерские навыки;

инновационность;

инициативность;

высокая обучаемость.

Туристический бизнес

Стратегия:

динамичное развитие бизнеса;

сотрудничество.

Корпоративные ценности:

командность;

клиент-ориентированность;

способность к оперативному принятию решений в условиях изменений;

высокая обучаемость, адаптивность;

способность работать в насыщенном информационном пространстве.

Консалтинг

Стратегия:

обеспечение клиентов современной профессиональной информацией.

Корпоративные компетенции:

клиент-ориентированность;

высокая обучаемость;

способность к личностному росту и профессиональному развитию;

креативность.

Слушатели семинаров и тренингов всегда задают вопрос: корпоративные компетенции являются едиными и обязательными для всех или к каждой группе сотрудников предъявляются отдельные требования со стороны компании? Особенно актуален этот вопрос в тех случаях, когда управляющая компания работает в центре, а филиалы работают в регионах.

На практике корпоративные компетенции являются едиными для всех сотрудников компании, как в центре, так и в регионах. Задача заключается в расшифровке корпоративных компетенций для сотрудников различных должностных позиций.

Например, расшифровка корпоративной компетенции «командность» может состоять в следующем.

Менеджер (или руководитель), обладающий корпоративной компетентностью «командность»:

вырабатывает и транслирует принципы командной работы; поддерживает командный дух;

стремится к созданию и поддержанию хорошей репутации компании;

способствует созданию и поддержанию позитивной атмосферы в компании (подразделении).

Линейный сотрудник, обладающий компетентностью «командность»:

имеет представление об основных обязанностях других сотрудников подразделения;

имеет позитивные деловые отношения с коллегами;

стремится к взаимопомощи, взаимоподдержке и взаимопониманию с коллегами;

способен согласованно выполнять общие задачи.

Если в качестве примера мы возьмем корпоративную компетентность «инициативность», то для сотрудников различных уровней управления она будет расшифровываться следующим образом.

Инициативный директор (президент):

проявляет инициативность в разработке новых стратегических подходов в развитии бизнеса;

предлагает новые идеи и решения стратегического характера; внедряет инициативность как норму работы в компании; выявляет и продвигает лидеров, обладающих инициативностью.

Инициативный топ-менеджер (руководитель высшего звена управления):

выдвигает и внедряет стратегические инициативы;

определяет приоритеты стратегического развития компании;

создает систему развития и поддержки инициативности у сотрудников.

Инициативный линейный менеджер (руководитель среднего звена управления):

организует внедрение инноваций в работе своего подразделения;

выступает с инициативами при взаимодействии со смежными подразделениями.

Инициативный линейный специалист:

ищет и предлагает оптимальные способы решения поставленных задач;

выступает с инициативами по оптимизации технологических стандартов работы в рамках своих полномочий;

вносит предложения по улучшению работы своих коллег.

Более подробная расшифровка корпоративных компетенций представлена в последнем параграфе этой главы «Основные компетенции (примеры расшифровки и шкалирования)».

Менеджерские (управленческие) компетенции разрабатываются для топ-менеджмента и линейного менеджмента компании. Выделяют три группы таких компетенций: видение бизнеса, организация работы и управление персоналом.

1. Компетенции видения бизнеса состоят следующем:

♥ способность к системному отражению будущей целостной ситуации бизнеса;

♥ умение формулировать стратегические цели на будущее и строить работу персонала исходя из них;

♥ способность к поиску новых путей и способов развития бизнеса на определенный период времени вперед.

2. Менеджерские компетенции организации работы:

♥ информированность и принятие организационной политики компании;

♥ способность к лидерству;

♥ способность к организации и планированию работы подчиненных;

♥ способность к трансляции целей и задач подчиненным;

♥ владение технологиями принятия управленческих решений.

3. Менеджерские компетенции управления персоналом:

♥ способность влияния на других;

♥ ориентация на развитие подчиненных. Руководство как наставничество;

♥ способность мотивировать сотрудников;

♥ способность к делегированию полномочий;

♥ директивность в управлении;

♥ коммуникативность и навыки публичного общения (способность убеждать).

Некоторые из менеджерских компетенций более подробно расшифрованы в конце этой главы.

Профессионально-технические компетенции тесно связаны с задачами сотрудников, описанными в должностных инструкциях, так как компетенции являются обязательным условием их решения. В качестве примеров приведу здесь описание корпоративных, менеджерских и профессионально-технических компетенций для менеджера (руководителя) и менеджера по продажам (продавца). Подробная расшифровка актуальных профессионально-технических компетенций также представлена в конце главы.

Компетенции личной эффективности были описаны в главе 3 применительно к должности директора и менеджера по персоналу. С учетом корпоративных стандартов, предписанных для персонала, а также должностной позиции и функциональных задач, из них можно составить списки компетенций личной эффективности для каждого сотрудника (или по группам сотрудников) компании. Привожу повторно список личных компетенций в сокращенном варианте:

• стремление к личностному росту, развитию;

• адекватная самооценка, уверенность в себе;

• гибкость, способность к изменяемости;

• навыки самоменеджмента;

• знание и реализация правил бизнес-этикета;

• навыки антистрессовой саморегуляции;

• деловой имидж и внешняя привлекательность.

В конце главы вы еще найдете такие компетенции личной эффективности, как самоконтроль, самомотивация в работе и отношение к неудачам.