Текст книги "Настольная книга директора по персоналу"

Если директор по персоналу работает в компании с вертикальной системой управления в качестве топ-менеджера, принимающего участие в выработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами, он подчиняется непосредственно ведущему руководителю компании. Нередко его деятельность направлена на реализацию решений, принятых учредителями и топ-менеджментом компании, а также на предоставление обратной связи от персонала в период стабильной деятельности компании и в условиях изменений. Он и его подразделение реализуют функции проводника (или связующего звена) между руководством и персоналом. Цели и задачи Службы – это, прежде всего, бизнес-цели и бизнес-задачи.

В компаниях с вертикальной системой управления на визитке руководителя Службы персонала могут быть такие варианты названия его должности:

• директор по персоналу;

• директор по управлению персоналом;

• директор по развитию персонала;

• директор департамента по работе с персоналом.

Во многих российских компаниях с вертикальной системой управления должность директора по персоналу, подчиняющегося генеральному директору или президенту, фиксируется в качестве заместителя ведущего лидера компании и может обозначаться следующим образом:

• заместитель генерального директора по персоналу;

• заместитель директора по персоналу;

• заместитель генерального директора по кадрам и безопасности;

• вице-президент по персоналу;

• заместитель административного директора по вопросам управления персоналом;

• заместитель исполнительного директора по управлению персоналом.

Если HR-руководитель в компании с вертикальной системой управления поставлен на позицию линейного руководителя и подчиняется одному из топ-менеджеров, то он может не участвовать в выработке стратегических решений и всегда быть направленным только на реализацию решений, принятых топ-менеджментом компании. В этом случае на визитках можно встретить такие названия:

• начальник отдела управления персоналом и общего документооборота;

• начальник управления по работе с персоналом;

• начальник управления по персоналу;

• начальник отдела по работе с персоналом;

• начальник отдела персонала;

• начальник отделения по развитию и обучению персонала;

• руководитель отдела персонала;

• руководитель службы персонала;

• руководитель службы управления персоналом;

• руководитель кадрового центра;

• начальник группы по управлению персоналом.

Позиции и названия должностей директоров по персоналу в компаниях с горизонтальной системой управления

В компаниях с горизонтальной системой управления Службе персонала делегированы функции управления сотрудниками компании. Руководитель такого подразделения обязательно принимает активное участие в выработке стратегических и тактических решений управления человеческими ресурсами, а также, что очень важно, берет на себя ответственность в принятии и реализации решений в этой части менеджмента компании.

Для Службы персонала в этом случае все сотрудники выступают в роли внутренних клиентов, составляющих свои заказы, а работа направлена на обслуживание этих заказов. Таким образом, это, скорее, не подчинение, а равноправное и профессиональное партнерство Службы персонала с топ-менеджментом, руководителями подразделений и линейным персоналом компании.

В компаниях с горизонтальной системой управления, в которых Служба персонала выступает равноправным партнером для бизнес-ориентированных подразделений, развита обратная связь с персоналом, а также объясняется каждое решение любого руководителя, в том числе в компьютерной сети компании представлены графики работы не только линейного персонала, но и каждого руководителя компании. Внутренние коммуникации компании, а также информационные потоки – прозрачны и организованы при помощи новых компьютерных технологий (текстовых и видеосообщений). В горизонтальных компаниях минимизированы внешние контрольные и стимулирующие мероприятия и усилены инструменты, направленные на повышение самоконтроля и самомотивации сотрудников. Важно также отметить, что в компаниях с горизонтальной системой управления упрощены схемы мотивации, чтобы они были доступны каждому сотруднику компании. Демократизм в таких компаниях является фактором бизнеса. Так, если проводится аттестация, то она начинается с аттестации генерального директора и топ-менеджмента.

Планы и цели формулируют сами сотрудники, а руководство утверждает их, у каждого сотрудника – свой лист приоритетов. Популярны мобильные и удаленные офисы, управление проводится по целям и результатам, не практикуется каждодневное посещение сотрудников офиса компании, и присутствуют многие другие особенности управленческой корпоративной культуры.

С уверенностью можно говорить, что Служба персонала, работающая на принципах партнерства и внутренней клиент-ориентированности в компании с горизонтальной системой управления, – это реальность для продвинутых западных компаний типа Microsoft, и в то же время – модель будущей Службы персонала в российском бизнесе [5; 50].

Такая партнерская позиция отражается в названии должности, которое сформулировано на визитках:

• бизнес-партнер;

• HR-партнер;

• партнер (по персоналу).

В компаниях с вертикальной и горизонтальной системой управления Служба персонала может иметь различные отделы, которые возглавляются линейными руководителями, подчиняющимися непосредственно директору по персоналу, такими как:

• директор по обучающим проектам и тренинговым программам;

• начальник отдела подбора и развития персонала;

• начальник отдела развития и обучения;

• начальник отдела обучения и развития персонала.

В каждом отделе Службы персонала есть линейные HR-специалисты, имеющие такие названия должностей, отражающие конкретные задачи, которые они выполняют:

• менеджер по персоналу;

• HR-менеджер;

• специалист по подбору кадров;

• менеджер по подбору персонала;

• менеджер по обучению;

• специалист по обучению;

• координатор по обучению;

• специалист отдела развития и обучения;

• тренинг-менеджер.

Бизнес-цели компании и задачи Службы персонала

Безусловно, стратегия управления персоналом определяется общей бизнес-стратегией компании, которая, в свою очередь, разрабатывается руководством в соответствии с миссией и видением компании.

С учетом такого подхода управление персоналом – это система согласованных, принимаемых и реализуемых управленческих решений по применению профессиональных и личностных компетенций персонала, а также развитию профессионального и личностного потенциала сотрудников с целью реализации миссии компании.

Стратегия управления персоналом основана на миссии, видении, бизнес-стратегии и корпоративной культуре компании. В основу видения стратегии управления персоналом заложено понимание роли и перспективы персонала и HR-службы в достижении миссии и бизнес-стратегии компании в целом, а также построении и поддержке корпоративной культуры компании.

Формулирование бизнес-задач для HR-службы осуществляется в соответствии с бизнес-стратегией и бизнес-целями компании.

Работа этой Службы встроена в корпоративную политику компании. В компаниях, в которых осуществляется системное строительство бизнеса или глубокое и последовательное реформирование, работа с персоналом реализуется по всем направлениям (список направлений работы Службы персонала см. далее).

В компаниях, в которых не придается значения качеству (компетентности, мотивированности) персонала или осуществляются локальные и разрозненные реформы, нет системы управления персоналом, а осуществляются разрозненные задачи. В таких компаниях работает один-два менеджера по персоналу, которые занимаются отдельными задачами, перегружены и мало компетентны. Например, может решаться задача обучения персонала, но отсутствовать система мотивации персонала (компания по типу «Кузница кадров»). В результате, в компании – высокая текучесть компетентных специалистов (обученные сотрудники уходят в другие компании).

В компаниях, в которых идет «косметический ремонт», найм персонала осуществляется стихийно, не реализуется адаптационная программа, отсутствует план обучения персонала, расшатана трудовая дисциплина и т. п. В части управления персоналом могут быть только декларативные утверждения («улучшить», «повысить», «поднять» и т. п.). В такой компании отсутствует менеджер по персоналу. Функции найма, адаптации, обучения, развития и мотивации персонала осуществляют линейные менеджеры, которые, по причине занятости и перегруженности, решают эти задачи как получится, «по старинке».

На этапе стратегического бизнеса полный список задач Службы персонала является довольно обширным – около тридцати направлений работы в области управления человеческими ресурсами! В настоящее время в технологичной российской компании такая Служба организует решение важных задач по управлению персоналом (см. стандартные документы – Положение о Службе персонала и Должностную инструкцию менеджера по персоналу в Приложениях 1, 2, 3):

• участие в разработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами (формулирование миссии и видения бизнеса, ценностей и целей компании);

• участие в разработке Корпоративного кодекса;

• организация внедрения, поддержки и регулярной коррекции корпоративной культуры;

• организация корпоративных традиций и праздников;

• участие в разработке и внедрении корпоративных стандартов;

• организация работы по профилированию должностей (составление списков компетенций, их расшифровка и шкалирование);

• организация разработки корпоративного дизайна, составление плана свободных вакансий и потребности компании в конкретных компетенциях;

• в сотрудничестве с руководителями компании проведение оценки, отбора и подбора новых сотрудников;

• разработка адаптационной программы новых сотрудников, организация и внедрение адаптационной программы;

• организация и проведение планового (регулярного) обучения сотрудников компании;

• формирование, развитие и организация наставничества в компании;

• развитие персонала, планирование вертикальной, горизонтальной и центростремительной карьеры сотрудников;

• планирование освобождающихся старых и свободных новых вакансий в соответствии со стратегическими планами компании;

• организация и планирование обучения управленческого и кадрового резерва компании;

• организация и проведение Assessment Center для оценки кандидатов в резерв (резервистов);

• организация проведения плановой аттестации сотрудников;

• разработка и внедрение системы материальной и нематериальной мотивации в компании, а также корпоративных и персональных мотиваторов;

• мониторинг и поддержка мотивационной среды компании;

• диагностика индекса лояльности персонала, мониторинг лояльности персонала, организация мероприятий по повышению лояльности сотрудников;

• мониторинг потенциальной и реальной текучести персонала, стабилизация персонала;

• консолидация сотрудников, организация тренингов по командообразованию;

• оптимизация климата компании;

• построение эффективных внутренних коммуникаций;

• мониторинг абсентеизма (немотивированного пропуска рабочих часов и рабочих дней), контроль офисной дисциплины сотрудников;

• обратная связь с персоналом, составление регулярных аналитических отчетов руководству компании;

• консультирование и коучинг руководителей и линейных сотрудников;

• технология «мягкого» увольнения сотрудников (аутплейсмент);

• ведение кадровой документации в соответствии с принятым трудовым законодательством.

Организация работы по описанным выше направлениям проводится при помощи внутренних кадровых ресурсов компании и внешних специалистов, приглашаемых в компанию в режиме аутсорсинга.

Например, бизнес-стратегией компании на ближайший год выступает экспансия на рынок: открытие в регионах филиальной сети продаж. В этом случае бизнес-целями Службы персонала и приоритетными направлениями работы будут выступать организация и проведение найма и оценки кандидатов для работы в филиалах, а также формирование у них корпоративных ценностей и обучение их навыкам работы.

Может быть другой пример, связанный с текущим периодом кризиса: бизнес-стратегия компании на кризисный год заключается в оптимизации расходов на персонал и, в перспективе, возможном сокращении персонала. В связи с этим приоритетными направлениями в работе Службы персонала будут такие: постоянная разъяснительная работа среди сотрудников по принятию непопулярных управленческих решений по оптимизации расходов на персонал. Кроме того, важной задачей Службы персонала могут быть организация и проведение системной оценки сотрудников с целью выделения среди них тех, кто имеет сниженную компетентность и мотивированность и кто может быть рекомендован к увольнению без риска для эффективности бизнеса.

В настоящее время в российском бизнесе принята такая модель Службы персонала (перечисляю возможный состав сотрудников в избыточной форме, читатель может выбирать те позиции, которые интересны бизнесу его компании):

• директор по персоналу (руководитель Службы персонала);

• специалист по оценке персонала в ходе найма, отбора и подбора кандидатов, а также аттестации сотрудников (рекрутер, специалист по найму персонала);

• корпоративный тренинг-менеджер (занимается внутренними тренингами в компании);

• менеджер по развитию персонала (занимается обучением, развитием карьеры сотрудников);

• специалист по мотивации персонала (занимается разработкой и поддержкой системы мотивации и мотивационной среды компании);

• специалист по внутренним коммуникациям (проводит интервью с руководителем, занимается корпоративной прессой, внутренним PR управленческих решений, организацией корпоративных праздников);

• коуч-консультант;

• делопроизводитель (занимается ведением кадрового делопроизводства в соответствии с Трудовым кодексом).

Кроме того, желательно, чтобы в Службе персонала работал юрист, имеющий специализацию по гражданскому праву, разбирающийся в трудовом законодательстве.

Положение о Службе персонала (краткий комментарий)

С чего нужно начинать организацию службы персонала в компании?

Конечно, с разработки и утверждения регламентирующих документов Службы.

Поэтому в системном бизнесе, кроме стратегии, определяющей бизнес-задачи Службы персонала, должно быть разработано Положение о Службе персонала, определяющее задачи, функции, права, служебные взаимоотношения и ответственность подразделения. В Приложении 1 приводится текст такого документа, который опубликован в «Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденном Министерством труда РФ 21 августа 1998 г. (с изменениями от 21 января 2000 г.).

Позволю себе здесь краткий комментарий по поводу основных позиций этого документа.

Понятно, что такой стандартный документ нужно адаптировать под специфику бизнеса и компании. В связи с этим текст типового Положения, при обязательном сохранении структурного содержания, может быть отредактирован с учетом ситуации и особенностей бизнеса конкретной компании.

В разделе «Общие положения» указывается положение Службы персонала в системе управления компании. Обращу внимание читателя на тот факт, что в Положении это подразделение фиксируется как самостоятельное, подчиняющееся непосредственно генеральному директору компании. Это важный момент, поскольку в практике бизнеса встречаются ситуации двойного подчинения Службы – генеральному директору и заместителю генерального директора по развитию (или управляющему и одному из его заместителей). Двойное подчинение усложняет работу этого подразделения, поэтому его следует избегать.

В разделе «Задачи», кроме сугубо профессиональных, подробный список которых представлен здесь выше, дан перечень организационных задач, описываются вопросы, связанные с кадровым документооборотом, контролем за дисциплиной сотрудников и соблюдением норм трудового законодательства и внутренних нормативных актов компании.

Раздел «Функции» посвящен перечислению основных направлений деятельности службы персонала по реализации профессиональных, организационных, дисциплинарных и юридических задач, а также задач по кадровому документообороту.

В разделе «Права» описаны деловые взаимодействия службы персонала с другими структурными подразделениями компании, связанные с предоставляемой ею информацией, а также с получением из других отделов сведений, необходимых для работы Службы. Отдельно следует обратить внимание на направления деятельности этого подразделения – консультирование и рекомендации по стратегическим и текущим кадровым вопросам, а также участие в совещаниях, на которых обсуждаются вопросы кадровой политики компании.

В разделе «Взаимоотношения (служебные связи)» дана таблица, в которой описаны виды информации и документы, предоставляемые Службой для других подразделений компании, а также виды информации и документы, получаемые ею из других отделов.

Наконец, в разделе «Ответственность» представлена общая ответственность этого подразделения за выполнение профессиональных, организационных, дисциплинарных и юридических задач, за кадровый документооборот. Отдельно выделяется персональная ответственность директора по персоналу за полное, качественное и своевременное выполнение всех задач и направлений Службы.

Глава 3
Компетенции директора и менеджера по персоналу

Функционал директора по персоналу (цели, задачи, права и обязанности)

Полный текст должностной инструкции директора по персоналу представлен в Приложении 2. Здесь мы остановимся на описании основных задач и направлений его деятельности, а также необходимых действий по контролю персонала, консультированию и предоставлению кадровой информации руководству компании.

Задачи и направления работы этого руководителя включают формирование кадровой политики компании, разработку и реализацию бизнес-планов в части обеспечения их кадровыми ресурсами. Кроме того, директор по персоналу возглавляет и координирует работу по приему, адаптации, обучению, оценке, мотивации, развитию и консолидации персонала.

Важными направлениями его деятельности также выступают: поддержка и внедрение норм и стандартов корпоративной культуры, оптимизация социально-психологического климата и внутренних коммуникаций в компании и ее отдельных подразделениях. Вместе с тем, директор по персоналу отвечает за укрепление внешнего имиджа организации, организацию профессиональной ориентации выпускников школ и высших учебных заведений с целью обеспечения рабочих мест компании кадровыми ресурсами на текущее время и с перспективой на будущее.

Реализация контрольных функций данного руководителя, в основном, направлена на соблюдение норм трудового законодательства в реализации кадровой политики и выполнение требований офисной дисциплины сотрудниками компании.

Консультации директора по персоналу, которые он предоставляет руководителям и сотрудникам компании, отражают сферу его компетентности: вопросы, связанные с управлением персонала, выработкой эффективного стиля профессиональной деятельности, вертикальными и горизонтальными коммуникациями, регулированием корпоративных и социальных конфликтов. Также им предоставляется информация руководству по результатам анкетирования персонала и интервью ключевых сотрудников для принятия обоснованных управленческих решений.

Вся работа по кадровому учету и подготовке необходимой кадровой документации находится в зоне ответственности этого руководителя. Разумеется, непосредственно сам(а) директор по персоналу не занимается оформлением кадровых документов, но при проведении кадрового аудита вопросы по правильности, четкости и аккуратности ведения документации задают в первую очередь ему.

Из перечня позиций и тем, которые должен знать директор по персоналу, выделяются законодательные и нормативные правовые акты, касающиеся вопросов труда, технологии и методики управления персоналом (наем, оценка, обучение, развитие, мотивация, консолидация сотрудников), а также методы обратной связи с персоналом. Ему необходимы также знания по развитию и структурированию бизнеса, макро-и микроэкономике, социологии, социальной психологии, психологии труда, психологии личности и психодиагностике, тайм-менеджменту, бизнес-этикету и стресс-менеджменту.

По причине высоких требований к позиции директора по персоналу желательно, чтобы данный топ-менеджер имел развернутый опыт, а также стаж работы по специальности и на управленческой должности не менее пяти лет. Возрастной ценз здесь строго не фиксируется, но считается, что директор по персоналу должен быть зрелым человеком старше 35 лет.