Текст книги "От ассистента до владельца бизнеса"

Что такое свобода?

Выше я уже писал, что любую работу доводил до логического конца. Следует уточнить: и делал это чётко в срок. Всегда соблюдать дедлайны – такова моя позиция. Хотя на практике часто оказывается так: вы думаете, что на ту или иную работу хватит недели, а через три-четыре дня обнаруживаете, что большая часть ещё впереди. Приходится трудиться сверхурочно.

Работать консультантом – совсем не то же самое, что стоять у станка, с 9 до 18, с перерывом на обед. Часто приходится жертвовать собственным временем и личной жизнью. Но благодаря этому я быстрее других стал лидирующим профессионалом в отрасли и успешно строил карьеру.

На мне изначально лежала огромная ответственность во всем: и в дедлайнах, и в качестве работы. Нельзя быть безответственным, если выполняешь такие проекты!

С другой стороны, мне была дана свобода делать то, что захочу. Никто не стоял надо мной, не помогал мне – конечно, я имел возможность в случае чего с кем-то посоветоваться, и мне никогда не говорили «нет». Но я предпочитал самостоятельно что-то предлагать. Нет, не приходил к своему руководству со словами: «Помогите, я не знаю, что делать!» Говорил так: «У меня такая-то ситуация, мне пришли в голову два пути выхода из неё – что вы думаете, как сделать лучше?».

И мы садились, обсуждали, логически приходили к решению. На тот момент многие приёмы ещё не были обкатаны, поэтому перед нами стояла задача придумать с нуля какую-то теорию, а потом её протестировать на практике и убедиться: работает или нет.

Моя свобода действия заключалась в том, что никто меня не ограничивал, и это естественным образом переродилось в ценности, которые я потом предложил компании, когда сам достиг высокой должности. Кстати говоря, Colliers была одной из тех редких организаций, где нижестоящие сотрудники могли свободно что-то предлагать. Вопрос лишь в том, как именно использовать эту свободу. Это как шведский стол: вы владеете определённой информационно-интеллектуальной базой людей, которых можете задействовать, прося совета в разных ситуациях. Главное – знать, к кому из них и когда обратиться.

При этом я всегда оставлял за собой право последнего решения. И даже когда вышестоящее руководство настаивало на определённых действиях, я поступал, как считал нужным, информируя начальство о том, почему поступил именно так, и о том, что ответственность за результат лежит целиком на мне.

Чего у нас не было – так это возможности где-то найти готовое решение для того или иного случая. Хотя конкретно на тот момент в сфере торговой недвижимости Россия была впереди всего мира с точки зрения скорости развития этого сектора.

В наши дни в интернете столько информации, что где бы вы ни находились – всегда можете найти нужные статьи, записи выступлений… Всё, что нужно, – просто иметь пытливый ум, и постоянно спрашивать, что и как. Люди готовы с вами делиться!

А вот 20 лет назад такого не было. Общаясь с коллегами из разных офисов и стран, я убедился, что каждый делает по-своему, в зависимости от этапа развития рынка. Некоторые люди просто не представляют, что это такое, когда в городе строится одновременно несколько десятков торговых центров. Звоню, к примеру, французам, они говорят: «У нас в стране если планируется торговый центр, то весь процесс занимает около 10 лет». А в России наиболее активные девелоперы укладываются в 2–3 года, которые проходят от покупки участка до открытия – совсем другой ритм и график! Вот почему мы были, наверное, самыми успешными в мире с точки зрения консалтинга торговых центров.

К теории я ещё вернусь. А пока продолжаю рассказывать о своей непосредственной деятельности в Colliers.

Любой опыт ценен

Итак, я брался буквально за всё, что предлагали. Был жадным до знаний – и финансовое вознаграждение, конечно, являлось для меня не лишним. На протяжении следующих лет после того, как был завершен проект «Европолиса», я выполнил много консалтинговых работ. И наконец понял, что хочу большего – в плане денег и челленджа.

Вскоре меня согласовали на позицию директора вновь созданного инвестиционного департамента, где я уже начал заниматься продажами. Опыт консалтинга оказался в этой сфере просто бесценным. Первый же завод, доверенный мне в продажу, оказался предприятием, по которому я когда-то делал анализ и концепцию развития территории. Прежние заказчики встретили меня случайно и спросили: «Слушай, ты же сейчас продажами занимаешься? Может, наш завод и продашь?».

Словом, в сфере недвижимости одно направление вытекает из другого. Моей задачей было продавать готовые здания, которые заполнены арендаторами и представляют ценность для инвестора: те же торговые центры или бизнес-центры. На тот момент объектов имелось уже достаточно, но инвестиционные сделки были большой редкостью. И я с моим багажом консалтинга хорошо понимал, как можно развить территорию, которая ещё не застроена, – потому что в предыдущие три года занимался именно развитием, написанием концепций, анализом наилучшего использования территорий и участков.

Так я открыл новую нишу – продавать не готовые объекты, а участки под девелопмент. У меня было видение, что конкретно можно создать на этом пространстве, и я им умело пользовался. Именно опыт работы в консалтинге позволил мне лучше чувствовать площадки. И когда мне предлагали новую, я не тратил время на долгие исследования, а уже примерно понимал, что именно там можно построить и сколько это может стоить.

О своей деятельности на посту директора расскажу в следующей главе. А сейчас подведу итоги. Суммируя выводы, сделанные в текущей главе, хочу рассмотреть такую гипотетическую ситуацию. Допустим, есть молодой специалист, который находится на определенной позиции в компании. Ему предлагают различные дополнительные возможности – поучаствовать в проектах, где можно себя по-разному проявить. Как ему действовать? Сосредоточиться на своём направлении? Хвататься за всё? Выбирать что-то конкретное? Самому проявлять инициативу?

Прежде всего, нужно понимать: нет какой-то одной жесткой и непоколебимой стратегии поведения.

Советую для начала решить: чего вы сами хотите, какая у вас цель? Скажем, я, когда начал заниматься консалтингом, хотел вести проекты, которые приносили бы мне удовлетворение от хорошо сделанной работы и достойное финансовое вознаграждение. Мне очень нравилась недвижимость. Будучи 23-летним юношей, я мог участвовать в создании крупнейших торговых центров и получать за это деньги. Просто работа мечты, при этом хорошо оплачиваемая! Но моей целью было не просто делать это снова и снова, а решить, куда двигаться дальше. Я точно не знал, чем буду заниматься потом, – важно было всё изучить и лишь после этого делать выводы.

Что могу посоветовать таким же молодым специалистам, каким когда-то был и я сам… Предлагать ли самому или ждать, пока вам кто-то что-то предложит? Надо действовать по ситуации и чувствовать её. Всё зависит от того, какой у вас руководитель, что происходит в коллективе. Везде – свои порядки. Спрогнозировать невозможно, поэтому и нужны определенная гибкость, креативность, умение коммуницировать. Но если взялись за что-то – доведите до конца! Недопустимы ситуации, когда человек взялся за один проект, второй, третий, в итоге ничего не завершил, а уже приходит к руководству и говорит: дайте мне что-то ещё. Так не работает! Вернее всего, ему больше ничего не доверят. Так что если взялся – держись. Это и есть ответственность.

За какие именно задания браться, решать вам. Но если вам доверяют что-то действительно интересное – вы сразу это поймёте сами. Если же не дают вообще ничего – проявите инициативу. И обязательно следите за сроками и качеством своей работы. Ваша задача – набить кулаки, через падения, шишки и ушибы. Главное, чтобы положительных результатов было больше, чем неуспешных.

Глава 3
Директор – тот, кто управляет

Вопреки стратегиям

Итак, настал момент, когда я почувствовал себя достаточно опытным профессионалом, завоевавшим свое место под солнцем. За три года в компании прошёл путь от ассистента до старшего консультанта, а по сути – менеджера проектов в консалтинге. Выполнил много интересных проектов, удовлетворил своё собственное желание исследовать рынок, делать концепции, искать наиболее эффективные решения, придумывать что-то новое или переделывать старое…

И летом 2006 года у меня возник следующий вопрос: надо заняться чем-то более амбициозным, что поможет мне кратно увеличить доходы – но чем? Я выбрал инвестиционные продажи – ведь это самый топ, «сливки» рынка, именно здесь совершаются наиболее крупные сделки! У нас в офисе такого направления не было – так что я решил им заняться, а заодно и возглавить. Разумеется, никого подсиживать не собирался, равно как и строить карьеру за счёт других. Поэтому решил предметно обсудить этот вопрос с генеральным директором.

Он сказал мне:

– Если хочешь быть большим боссом, то у нас есть отдел торговой недвижимости. Ты до этого занимался консалтингом торговых центров – а теперь можешь руководить брокерами, которые под твоим руководством будут сдавать проекты в аренду.

В тот момент я мог пойти по проторённому пути уже налаженного, раскрученного и в то же время более прибыльного бизнеса с готовой командой. Для кого-то это могло бы стать хорошей стратегией. Но я уже привык работать по другому принципу, который по-английски звучит как It’s never right strategy. «Стратегия никогда не бывает правильной». Даже неважно, о какой именно стратегии идёт речь. Часто то, чему учат учебники и всевозможные бизнес-коучи, – это готовый набор правил, по которому следует действовать. Вот только правила эти либо давно устарели, либо изначально не работали, в итоге они приводят человека в тупик. С другой стороны, всегда можно найти оправдание: я, мол, выбрал не ту стратегию. Но в том-то и дело, что «той самой» стратегии не существует!

Приведу один из распространенных примеров заблуждений: студентов и молодых людей часто уверяют в том, что, научившись управлять каким-то одним бизнесом, они потом смогут руководить и любым другим. Глубоко убеждён, что это не так. Для того, чтобы по-настоящему хорошо управлять каким-то делом, нужно знать его в деталях. А для этого в идеале желательно поработать не только как руководитель, но и как исполнитель начального и среднего звена, чтобы понять все нюансы и тонкости бизнеса. Реальная жизнь может отличаться от книжных инструкций, и одна из основ успеха руководителя – именно понимание всех деталей бизнес-процесса.

Многие люди мне говорили: «У тебя нет четкой, пошагово, до деталей расписанной стратегии, поэтому ничего не получится». Действительно, её не было, но всё получилось! Как я считаю – именно потому, что я действовал вопреки стереотипам. Я не планировал каждый шаг, потому что, на мой взгляд, любая теоретическая стратегия почти всегда неправильна, нужно быть именно практиком. Мир непредсказуем и изменчив, всё предусмотреть невозможно. Но в итоге моя стратегия «отсутствия четкой стратегии» (извините за тавтологию) выстрелила, всё получилось, в том числе потому, что я действовал вопреки стереотипам.

Вернёмся к первой главе – вспомните историю с моим трудоустройством. Чему обычно учат на тренингах, посвящённых карьере? «Ты крутой – иди и продай себя дорого, на меньшее не соглашайся!» А что сделал я? Согласился на меньшее, чтобы в итоге получить большее. То есть всё-таки добился желаемой работы, но сделал это грамотно, правильно преподнёс свои сильные стороны, доказав компетенции не на собеседовании, а позже и в реальной работе.

Вот и тогда я выбрал не готовое направление, а стартап, решив, что мне было бы интересно создать что-то абсолютно с нуля. То есть, опять же, согласился на меньшее, чтобы получить большее. Но сперва нужно было согласовать мою новую позицию с московскими коллегами.

Я приехал в Москву на очень строгое собеседование, где вышестоящие сотрудники задавали мне кучу теоретических вопросов в духе: «Как посчитать NPV и IRR проектов?» Хотя, на мой взгляд, любой инвестиционный бизнес – 20 % знаний и 80 % активности, эмоций и энергии продаж. Словом, я сильно удивился, но виду не подал – потому что понимал: не время выпендриваться. Я вправду ещё ничего из себя не представлял в новом бизнесе.

В результате меня согласовали, и я стал руководителем – директором только что созданного направления инвестиционных продаж. Теперь мне нужно было понять, кто мои покупатели, узнать, какие объекты можно продавать, и попытаться состыковать первое со вторым. А для начала – создать команду. Один сотрудник у меня уже был, очень опытный: Татьяна Чурсина, которая до сих пор сотрудничает с нами и является одним из самых долгоработающих профессионалов на рынке коммерческой недвижимости в России.

Помимо неё хотел бы отдельно отметить и других сотрудников, которые умеют работать над собой, меняться и с каждым годом, месяцем и даже днём становиться всё более и более совершенной версией самих себя.

Один из ярчайших примеров таких людей – Татьяна Яцына. Человек, который скоро отметит свой 25-летний юбилей работы в компании, являясь нашим бессменным финансовым директором. Всегда восхищался тем, как Таня может осваивать новые стороны профессии. Например, когда в 2007 году глобальные акционеры стали владельцами Colliers, и мы перешли на систему международного финансового учёта, Татьяна не просто освоила новые навыки, но и выучила для этого английский язык, будучи уже далеко не школьницей или студенткой. А вскоре получила негласный титул лучшего финансового директора компании во всей Европе.

На корпоративе Colliers International в Баре «Московский» Four Seasons, с Татьяной Яцыной, финансовым директором, Москва, 2015 год

Также хотел бы упомянуть Анну Никандрову и Дмитрия Романова – людей, которые показали, что можно уйти из компании, но потом вернуться в неё и, набравшись новых идей и опыта в конкурирующих структурах, применить их для общего развития в родной организации. Коллеги провели по пять или более лет у прямого конкурента, а вернувшись работать в нашу компанию уже под моим началом, сделали блестящие карьеры и стали партнёрами.

Важная задача, с которой я столкнулся, набирая команду, – найти энергичного зама. На тот момент у меня была согласована только одна позиция для найма, и я не мог ошибиться. Главным критерием отбора была внутренняя мотивация – чтобы человек не просто был профессионалом, а хотел что-то создавать. В любом случае я не мог предложить соискателю готовый бизнес – нашей задачей было сформировать наше направление с нуля.

Я прособеседовал несколько десятков человек и остановил свой выбор на Владимире Сергунине, который уже более 16 лет идет со мной бок о бок и сейчас является партнером компании и моим близким другом. Вообще, я убежден, что дружба, основанная на совместной работе, имеет намного больше шансов на успех, чем работа или бизнес, основанные на дружбе. Мне доводилось наблюдать, когда люди брали на работу своих друзей и приятелей, и это мешало совместной деятельности.

Отдельно нужно сказать, что я не мог предложить Владимиру ту зарплату, на которую он претендовал, и ему на тот момент обещали более выгодную по деньгам позицию в одном из инвестиционных банков в Москве. Каким-то чудом мне удалось убедить Владимира в том, что недвижимость – это более интересный и долговечный бизнес. И он согласился начать работу со мной, несмотря на то, что изначальные условия были сильно ниже чем те, на которые он мог претендовать. (Ну а случившийся через пару лет кризис 2008 года, когда многие сотрудники инвестбанков потеряли свою работу, показал, что этот сектор сильно перегрет, и что Владимир сделал правильный выбор).

На международной выставке коммерческой недвижимости и инвестиционных проектов MIPIM, c Владимиром Сергуниным, региональным директором по развитию, Канны, 2013 год

Мы с ним распределили обязанности: он находил разные инвестиционные фонды и девелоперские компании, которые в основном располагались в Москве, а я раз в неделю прилетал в столицу, чтобы обсудить дела лично. Для этого приходилось вставать в 5 утра, чтобы в 7 сесть на самолёт и уже к 9-ти приехать на первую встречу из пяти-шести запланированных. Последним вечерним рейсом я возвращался из Москвы в Петербург.

Добавлю, что привычку просыпаться в это время я сохранил по сей день. Иногда, если нахожусь в поездке или отпуске, то с учетом разницы во времени с Москвой, встаю даже раньше 5 часов. И это время для меня – самое эффективное, как для стратегического планирования, так и для того, чтобы дать коллегам тактический импульс и напомнить о текущих задачах. Мои коллеги уже привыкли, что могут получить голосовое сообщение в 5–7 утра и благодаря этому расставить приоритеты ближайших дел. Ещё одна полезная привычка: заранее планировать следующую неделю, желательно уже в пятницу иметь на руках план того, что будешь делать с понедельника.

Благодаря всему этому каждую неделю у нас появлялось пять новых контактов высокоуровневых компаний, международных и российских, которые хотели войти на рынок недвижимости Петербурга – либо не хотели, но мы их убеждали в обратном. Этот процесс привел к тому, что уже через девять месяцев мы совершили первую крупную сделку, продав завод за более чем 50 миллионов долларов. Да, нам во многом повезло, в том числе и с хорошо подготовленными контрагентами. Но мы всё-таки доказали, что ставка была сделана правильно, а у тех злых языков, которые были настроены против нас – и конкретно меня, – уже не осталось аргументов. Это придало нам уверенности.

Кстати, этот объект пришёл ко мне из предыдущего бизнеса. Я когда-то создавал концепцию его дальнейшего развития, так что мне было приятно и понятно, как реализовывать проект и обосновывать, почему этот, казалось бы, старый и на тот момент неэффективный завод, стоит своих денег. Позже на его месте построили современный офисный центр Trinity Place, один из лучших в России.

Вдобавок именно на этот завод меня раз в неделю водили на уроках УПК, ещё в первой школе. Нас учили работать на старых токарных станках, предполагая, что мы станем достойными рабочими. Хотя мне это было неинтересно: уже тогда повсюду бурлила деловая жизнь, в стране начали создавать капиталистическую экономику. И теперь мне посчастливилось продать именно этот устаревший завод, где из меня пытались сделать рабочего среднего звена и отправить учиться в ПТУ или техникум.

Бизнес пошёл в рост. Количество потенциальных сделок в нашем пайплайне летом 2008 года просто зашкаливало. И это при том, что мы работали только на питерском рынке!

Но в сентябре грянул финансовый кризис, многие запланированные сделки начали разваливаться. Компания, как и весь рынок, вошла в нелегкие времена. Наш офис за следующий год сильно просел, оборот уменьшился в 4 раза. Стало не до сверхприбылей – необходимо было просто выжить. Генеральный директор петербургского офиса решил уйти со своего поста. Желающих сменить его особо не было, мало кто хотел брать ответственность за компанию в такой трудный период. Нельзя, как говорится, ловить падающий нож…

Но я всё-таки решил это сделать.

Синица в руках

Во мне разглядели неплохого управленца и предложили стать генеральным директором филиала компании в Петербурге. В текущей ситуации риски были велики. Но я опять пошел против правил, решив, что для меня это, прежде всего, шанс. В 28 лет реально круто стать первым лицом бизнеса – и я согласился.

Мои обязанности, как и ожидалось, расширились: я по-прежнему занимался продажами – наших услуг, бренда, конкретных объектов – но теперь нёс ответственность за 50 сотрудников нашего офиса. И за последующие 3 года сформировал те самые ценности и принципы, которые потом помогли нам развить большой общероссийский бизнес.

В период кризиса мы столкнулись с сильными конкурентами, которым тоже необходимо было как-то выживать. Я понимал, что возможностей рынка на всех не хватит, пришлось пойти на хитрость – тогда нас спас сектор торговой недвижимости. Многие сочли, что раз наступил кризис, то и торговые центры больше не нужны в прежних объёмах. Была предпосылка, что, скорее всего, сектор ритейла начнет сдуваться. Тем не менее девелоперы хотели закладывать новые проекты – некоторые из них были уже на предварительных контрактах и договоренностях с нашими непосредственными конкурентами…

Чтобы привлечь клиентов, мне предстояло решить две задачи: усилить команду и набрать проекты в наш портфель. Беда лишь в том, что эти процессы были взаимосвязанными. Чтобы нам доверили проекты, нужна мощная команда, но я не мог набрать сотрудников высокого профиля, хороших профессионалов, не имея ни одного проекта в работе. Ведь люди хотели уверенности, что точно получат свои вознаграждения. Да и мне самому важно было понимать, что я смогу платить сотрудникам не из каких-то закромов, которых у компании всё равно не было, а с тех доходов, которые принесут проекты.

Как вы уже знаете, моё ноу-хау – не идти стандартным путём. В учебниках по менеджменту написано: «Сначала напиши стратегию, затем найми людей, потом выиграй проект и реализуй его», – а я не мог себе позволить идти по этому плану! Пришлось все делать не последовательно, а одновременно.

Я сообщил потенциальным кандидатам, что наша стратегия – стать лидером консалтинга и брокериджа недвижимости на рынке Санкт-Петербурга. И мы её достигнем.

Для этого я возьму самые крутые проекты, которые будут строиться, – поэтому очень советую подумать насчёт сотрудничества со мной!

Параллельно обратился к девелоперам и застройщикам, сообщив им то же самое. «Я создаю самую крутую компанию в Петербурге, которая будет лучше всех реализовывать недвижимость – и да, сейчас у меня очередь из лучших специалистов рынка, желающих выйти на работу!».

В общем, кандидатам я продал мысль, что беру лучшие проекты, а руководителям проектов – что беру лучших кандидатов. Так и получилось, что мы сумели одновременно обновить команду и взять интересные кейсы.

Все последующие годы наш бизнес становился все более и более прибыльным именно за счёт того, что мы взяли и организовали предпринимательскую комбинацию. Повторю: мы не шли стандартным путем – стратегия, найм людей, формирование команды, а потом поиск проекта – я сделал всё одновременно. Таким образом, сразу же взяв проекты, я начал получать от них доходы, и у нас появилась возможность оплачивать дорогостоящих сотрудников.

Но кризис давал о себе знать. В какой-то момент, уже через несколько месяцев после того, как заступил на директорскую должность, я обнаружил, что денег на нашем счёте осталось крайне мало: на выплату зарплат в течение ближайшего месяца – и всё. А до этого я ни разу не просрочил ни одной выплаты, не нарушил никаких финансовых обязательств. Надо было срочно получить хорошее вознаграждение…

На тот момент мы как раз занимались продажей одного бизнес-центра в Петербурге за 30 миллионов долларов – долго и безуспешно. И когда всё-таки появился покупатель, он предложил свою цену – 25 миллионов и ни цента больше. Это очень серьезная скидка, с учётом того, что изначальная цена уже была дисконтированной. Поэтому собственники бизнес-центра заявили: ни долларом меньше или идите восвояси. Видя, что покупатель реально хочет приобрести здание, но больше 25 миллионов он и вправду не сможет заплатить, я понял, что шанс всего один. И лично отправился убеждать продавцов – двух московских олигархов, – что нужно соглашаться на скидку.

Это был один из наиболее странных моих питчей: я полчаса произносил монолог, в котором обосновал, что нашим клиентам разумнее продать объект прямо сейчас, чем долгие годы искать покупателя с ценой в 30 миллионов, не имея никаких гарантий. То есть объяснял, почему им выгоднее выбрать ту самую «синицу в руках» из поговорки. Все мои аргументы были искренними и честными. Клиенты ушли посовещаться, вернулись и сказали:

– Хорошо, мы продаём. Но у тебя есть месяц, чтобы закрыть сделку.

Именно это мы и сделали в героический трёхнедельный срок, получили комиссию и выплатили всем сотрудникам зарплату.

Данный кейс доказал: когда вам что-то очень нужно, но вы не можете решить вопрос стандартными методами – отправить письмо или позвонить по телефону – нужно приехать лично, собрать все аргументы и факты, которые у вас есть. И, как мы говорили в предыдущих главах, – убедить людей, что для них это лучшее решение.

Конечно, для этого необходимо быть уверенным в своей правоте. Я точно знал: покупателю нужно купить, продавцу – продать, мне – выплатить зарплаты сотрудникам. И эта взаимовыгодная сделка – кстати, первая после кризиса – спасла нашу компанию. Вот так мы и открыли окно для потока новых посткризисных инвестсделок в России.

Я – Петр I на летнем корпоративе Colliers International, Москва, 2015 год