Текст книги "От ассистента до владельца бизнеса"

Руководить не по правилам

По традиции завершу главу выводами и мыслями о том, какую роль в моей карьере играют стереотипы – точнее, борьба с ними.

Что я делал нестандартно, став генеральным директором? Во-первых, создавал новую корпоративную культуру и доносил её до сотрудников. А вернее, предоставлял людям, которые пришли из разных компаний, возможность самим определить, что для них важно и как именно им удобно работать. То есть не прививал культуру, а скрещивал уже имеющиеся, а потом плавно вносил в результат свои корректировки – об этом вы прочли в предыдущей главе. Наша культура выросла не сверху вниз, а снизу вверх – и мы этим гордимся.

Второе: я всегда считал своих сотрудников не подчинёнными, а прежде всего союзниками. Понятно, что я директор, а значит – самый главный, но никогда не забываю, что я такой же человек, как другие. Поэтому никогда не строил из себя царя-короля и не держал дистанцию с сотрудниками.

Такой подход дал мне много преимуществ. Помните историю про посиделки в баре? Сидя за стойкой и попивая виски, человек добровольно расскажет многое, о чём молчал бы до последнего, если бы ему пришлось за что-то отчитываться в кабинете директора. Да, вы имеете право его «допросить» на правах руководителя, но задушевный разговор с глазу на глаз после работы будет куда продуктивнее.

Ещё у меня есть правило: каждое утро я обхожу весь офис и здороваюсь с каждым сотрудником, а всего их было более 100. Быть ближе к людям – это нормальная практика, команду очень вдохновляет, когда с ней общается первое лицо!

И ещё один из моих принципов, который я активно применял в Москве, хотя пришёл к нему ещё в Питере: уважай женский труд, ставь на женщин. Многие считают, что брать дам на работу – это всегда риск, ведь они могут уйти в декрет. Я же решил, что мы, наоборот, будем поощрять декретниц, и ввел правило, которого нет ни у кого на рынке, по крайней мере на рынке недвижимости: каждой женщине, которая работала более двух лет в компании, при выходе в декрет мы в течение полугода платим полную компенсацию заработной платы.

Таким образом мы, во-первых, повышаем рождаемость, а во-вторых, заботимся о женщинах – они потом возвращаются с ещё большей лояльностью к компании.

Кстати, когда я в очередной раз приехал в США на деловую конференцию, то увидел, что среди зарубежного руководящего состава лишь 10–15 % были женщинами. А у нас в компании дамы занимают примерно половину менеджерских должностей. Наши западные коллеги очень удивились этому, даже написали забавную статью для внутренней корпоративной газеты, в которой хвалили российский филиал за равноправие полов. Хотя я и не могу сказать, что мы отбирали сотрудников по принципу «всех – поровну». Всё решали профессиональные компетенции, именно они и позволили многим женщинам достичь больших высот в нашей компании.

Так что советую всем руководителям не просто нанимать женщин, а вкладываться в них. Это – тоже разрушение стереотипов, которое приносит свои плоды.

Говорите прямо

И напоследок вернусь к теме, которую уже не раз поднимал в этой главе: общению. Немного расскажу о том, как правильно вести переговоры.

Вспоминаю одну нашу сделку из питерского периода. Есть такая компания – Hines, крупнейший американский девелопер коммерческой недвижимости. С момента выхода на российский рынок в 1991 году она много чего построила или взяла под управление в Москве и области. В 2008 году мне выпала возможность предложить им проект в Санкт-Петербурге. Компания тогда покупала участок в центре города, несколько гектаров, чтобы построить один из своих лучших объектов. Это был превосходный участок земли, расположенный на набережной Петербурга, рядом со Смольным собором. Приехали крупные боссы на переговоры, и мне было очень приятно, что я могу пригласить в родной Санкт-Петербург очередную крупную организацию, которая построит что-то приличное.

Все шло как по маслу. Настало время подписать документы. Как обычно при такой сделке, договор по английскому праву составляется на сотни страниц, его внимательно изучают юристы с обеих сторон, на подписании детализируются последние нюансы… В общем, всё серьёзно.

В тот день я проснулся в Петербурге в 5 утра, в 6 выехал из дома, в 7 вылетел на самолете и уже в 10 был в Москве, в офисе покупателя. Присутствовали продавец, покупатель, юристы – и я, человек, который познакомил стороны, консультировал по неюридическим вопросам и, в целом, помогал сделке состояться.

Я планировал отпраздновать сделку за обедом, а вечером вернуться в Петербург. Но что-то пошло не так – большое количество пунктов пришлось обсуждать, вносить правки и заново согласовывать. Это был очень длительный процесс. В итоге мы просидели в переговорке 26 часов, подписав документы лишь в 12 часов следующего дня!

И это только одна из множества подобных историй в моей практике, доказывающих, что при переговорах нужно быть готовым ко всему: возможно, придётся долго отстаивать свои позиции, или наоборот, немного уступить, чтобы потом получить больше. Словом, правильное ведение переговоров – это искусство, которое сэкономит вам много сил и времени. Я осваивал его на собственном опыте, снова и снова убеждаясь, что реальная жизнь не имеет ничего общего с правилами и стереотипами.

Когда я учился в университете, были популярны американские учебники по психологии, объяснявшие, как подстроиться под собеседника и вызвать у него доверие. В этих книгах утверждалось, что нужно копировать его поведение, мимику, жесты и таким образом быть с ним на одной волне. Я подумал, что «зеркалить» других – это слишком по-американски. Человеку с русским менталитетом вряд ли это понравится. Поэтому свой стиль переговоров основывал на иных принципах.

Во-первых, моим главным оружием стали уже известные вам аргументы и факты. Я взял себе за правило ни в коем случае не говорить загадками – только конкретные данные и цифры.

Второй мой принцип – говорить прямо. Не вилять, не подводить к чему-то издалека, а выкладывать всё, как есть. Нет ничего плохого или постыдного в том, чтобы сразу заявить: «Мы здесь собрались, чтобы обсудить такой-то вопрос».

Считаю, что нужно высказывать свою позицию открыто и честно. Не требовать и не просить, не лукавить, не уводить разговор в сторону. Не нужно пытаться подстроиться под собеседника, а тем более – переламывать его. Просто будьте спокойным, выскажите свою позицию, выслушайте мнение оппонента и, если нужно, подискутируйте. Когда вы можете свои слова логически обосновать, люди это сразу почувствуют и проникнутся к вам доверием.

К переговорам нужно тщательно готовиться и понимать, какие аргументы есть у вас, а какие – у противоположной стороны. Нужно также предвидеть, на какие компромиссы вы готовы пойти, а на какие может решиться противоположная сторона. Естественно, переговоры не являются успешными, пока вы не достигнете финальной цели.

Замечу также, что мы, консалтинговая компания, не являемся стороной переговоров сами по себе, а лишь помогаем сторонам так или иначе приблизиться к заключению сделки. Если у двух сторон что-то не получается, наша функция состоит в том, чтобы вернуть их в диалог.

Получается, если стороны не договорились, в дело включаются наши сотрудники. И это хорошо, ведь если бы переговоры сплошь и рядом заканчивались успешно, мы были бы не нужны: люди попросту нанимали бы оценщиков, чтобы определить, сколько будет стоить тот или иной объект. Да, у нас есть департамент оценки, но наши суть, сила и функция – в том, чтобы вернуть стороны к диалогу и довести процесс до подписания сделки.

Движемся дальше, впереди – глава об одной важной особенности нашего бизнеса.

Глава 5
Поиск «Голубых океанов»

Ошибки, которые мы совершаем

Все люди ошибаются, и я не исключение.

Как вы помните, установив принципиально новую корпоративную культуру, я дал сотрудникам много свободы – иногда даже слишком много. Не всегда корректировал их поведение, не всегда останавливал, если человек двигался в неправильном направлении. Иногда думал: «Да, у всех есть заскоки, ну и пусть – это же профессионалы и они деньги в компанию приносят». Как результат, некоторые консультанты «зазвездились», зазнались, стали слишком многое себе позволять и от этого «сгорели». Наверное, я мог бы на правах руководителя кого-то из них перенаправить, хоть это стоило бы мне времени и сил, но не сделав это, расстался с ними.

Хотя замечу, что коллектив должен обновляться. Это не значит, что я раз в год стабильно увольняю 10 наименее эффективных сотрудников, как принято во многих компаниях на Западе. Обычно происходит так: сотрудник, который системно не выполняет план, сам следит за своими успехами (точнее, за их отсутствием) и приходит к выводу, что в нашей компании ему не место. Так что расстаёмся мы по взаимному согласию: в любом случае, если консультант долгое время не показывает приемлемых результатов, то, к сожалению, мы уже ничего не поделаем.

В общем, я человек демократичный и готов предоставить коллегам много свободы. Люди это очень ценят, поэтому большинство из них успешны, а если человек не успешен, то он уходит сам.

Другой моей ошибкой было то, что я поначалу пытался найти и нанять идеальных сотрудников. Лишь потом убедился, что в бизнесе B2B это невозможно. Другое дело, если бы я был директором завода и искал бы слесаря-фрезеровщика – там критерии отбора вполне конкретные: рабочий либо изготовляет детали нужного качества, либо нет. Но в нашем деле все люди индивидуальны, у каждого – свой подход к работе и к клиентам. Вы можете составить некую матрицу компетенций для соискателей, но не исключено, что найти человека, подходящего под придуманное вами описание, будет довольно сложно.

Мой совет: подстраивайте свой бизнес под людей, а не наоборот. Сейчас, нанимая нового сотрудника, мы изучаем его компетенции и заранее определяем, в каком департаменте он смог бы работать. Поэтому у нас в разных отделах могут быть разные культура и стиль.

Ещё один важный опыт, который я вынес из своей деятельности, заключается в том, что нужно ставить на сильные стороны людей. Что это значит? В каждом из нас есть добро и зло, белое и чёрное, хорошие привычки и дурные. Если человеку каждый день говорить, что он плохой, лучше он от этого не станет. Скорей всего, даже решит: «Хотите, чтобы я был плохим? Ну, держитесь!» – и начнет вести себя ещё хуже, назло окружающим.

Если же говорить сотруднику, что он такой, какой есть – допустим, средний по всем параметрам, ни то, ни сё – то он, вероятнее всего, останется на том же уровне. Хуже, возможно, не станет, но и лучше – тоже.

Таких ошибок я более не допускаю. Мой стиль общения заключается в следующем: в каждом человеке нужно выделить сильные и хорошие личностные стороны и постоянно подчёркивать их – даже немного приукрашивать. Ни в коем случае не выдумывать положительные качества, а подмечать те, что действительно есть, и помогать сотруднику развивать их. Тем более не нужно ничего делать специально, например, подходить к человеку и ни с того, ни с сего начинать хвалить его. Если вы хотите сказать о подчинённом доброе слово – скажите кому-то третьему, а тот обязательно передаст тому, о ком вы говорили. Такая непрямая похвала зачастую работает ещё сильнее.

В общем, ставя на эти сильные стороны, вы раскрываете человека совершенно по-другому! Вот конкретный пример. Как вы помните, я собирал в свою московскую команду людей из разных компаний: кто-то перешёл от конкурентов, кто-то приехал из Петербурга… У меня не было возможности направлять их, а тем более – разбирать их просчёты, ругать за что-то.

Вы уже знаете, как я в итоге поступил. Многие из этих специалистов были на прежнем месте работы далеко не первыми лицами в своих бизнес-направлениях. Но я им дал возможность проявить себя, поставив на уровень выше… И люди, пусть и не сразу, начали соответствовать своему положению!

Мы поставили на их сильные стороны, и сотрудники дали более качественный результат, нежели у предыдущих работодателей.

Подведу итог: скажите человеку, какой он есть – он станет хуже. Скажите, каким бы он мог быть – человек начнет улучшаться. Любому из нас важно мнение окружающих. Каждый заслуживает, чтобы ему дали надежду!

Кроме того, от правильного подхода к сотрудникам напрямую зависит прибыль компании – главный и, по сути, единственный критерий эффективности вашего бизнеса.

Об этом стоит поговорить подробнее.

Теория эволюции

Бизнес не просто зависит от прибыли. Результат бизнеса это и есть прибыль. Проще говоря, бизнес не может быть не прибыльным. Если то, чем вы занимаетесь, требует вложений, которые никак не окупаются, это уже благотворительность. Дело, конечно, хорошее, но к теме моей книги не относящееся.

Разумеется, никакой Америки я здесь не открыл. Гораздо важнее то, что люди часто хотят всего и сразу. Большинство неопытных предпринимателей, начитавшихся бизнес-учебников, считает так: «Сейчас я найду инвестора, он меня профинансирует, я сразу найму много людей, мы станем крутой компанией и заработаем миллиарды». На практике всё выглядит иначе: если даже у вас был опыт руководства небольшой командой – например, из 5 человек – то не факт, что вы сможете управлять коллективом вдесятеро больше, организовать этих людей или для начала просто нанять: слишком много нюансов.

У меня есть глубокая убежденность, что бизнес должен развиваться эволюционно. Когда я заступил на пост главы российского филиала, то у меня на счёте было несколько миллионов рублей – это, по сути, копейки, потому что ежемесячные траты составляли 30–40 миллионов рублей (а потом выросли до 100 и более миллионов). Как вы помните, мне даже нечем было платить зарплату сотрудникам. Конечно, проще всего было попросить кого-то нас прокредитовать. Но я пошёл по сложному пути. Почти всю нашу прибыль мы реинвестировали, получили положительные результаты, ещё раз реинвестировали – и, таким образом, постепенно внутри компании сделали 5 стартапов, из которых 4 «выстрелили». Мы создавали новые направления бизнеса и нанимали туда людей.

И доходы и расходы нужно контролировать, каждый рубль – особенно в период турбулентности, такой, как последние несколько лет. И обязательно расширять свою долю рынка: это пригодится вам, когда завершится кризисный период.

Ещё советую запомнить всем руководителям: на чём вы концентрируетесь, то и будет важно для подчинённых. Допустим, вы сказали: «Мне важно, чтобы у нас в компании была хорошо развита корпоративная культура», – коллектив вас послушался, все стали дружелюбными и приветливыми… Но где же прибыль? А её и нет, потому что вы на ней внимания не заострили.

Если же все знают, что для вас важнее всего доходы, EBITDA, то люди на этом и концентрируются. Всё равно чем-то придётся пожертвовать, ведь нельзя сделать яичницу, не разбив яиц. Понятно, что корпоративная культура должна быть, но культура быть прибыльной компанией – это тоже культура.

Могу проиллюстрировать мысль таким примером: наша компания всегда платила сотрудникам «в белую», ещё с 2000-х гг., когда многие конкуренты выдавали жалование в конвертах. Секрет прост: если бизнес работает корректно, то можно и уровень зарплат держать выше среднего по рынку, и исправно платить налоги. Дайте своей команде возможность зарабатывать! Богатые и счастливые люди – это польза и для них самих, с их семьями, и для всей страны.

Всё эти тонкости бизнеса я освоил на собственном опыте. Результатом стало то, что компания под моим руководством вышла в «голубой океан». Именно так на бизнес-языке называют бесконкурентную среду, противопоставляя её «красному океану», где идёт жёсткое соперничество между разными компаниями.

Казалось бы, много кто занимается недвижимостью, тем более – в Москве. Но есть кое-что, с чем можем справиться только мы.

Сейчас расскажу.

Объединяем компетенции

Освоившись на рынке Москвы и всей России, я пришёл к пониманию: есть сектора, традиционные для нашего бизнеса – например, сдача в аренду и продажа офисов, торговых площадей, складов. Во всех этих сферах мы достигли серьёзных успехов, апогеем стала продажа небоскрёба за более чем 1 миллиард долларов. Но выяснилось и другое: когда рынок высококонкурентный, то и маржа сильно ниже.

С одной стороны, нужно больше платить сотрудникам, чтобы их не перекупили конкуренты. С другой – чтобы выигрывать проекты, вы начинаете работать за меньшее вознаграждение, чем другие организации. То есть расходы растут, доходы падают, бизнес получается менее рисковый, но не приносящий столько денег, сколько вы хотите зарабатывать.

Поэтому мы начали выходить на новые рубежи, где соперников у нас не было. Первым стал сектор управления недвижимостью.

Разумеется, в России есть много управляющих компаний, но большинство из них занимается эксплуатацией и непосредственно техническим обслуживанием зданий. А у нас, в отличие от них, была уникальная компетенция: мы, как вы знаете, реализовали от концепции до открытия трехзначное количество торговых центров – сомневаюсь, что в мире есть команда, через которую прошло больше торговых центров, чем через нас.

Эта уникальная компетенция – знание рынка торговых цент-ров – позволяет нам в течение долгого времени доминировать как крупнейшая в России независимая аутсорсинговая компания по управлению торговыми центрами.

Независимость – ключевое понятие здесь. Нам говорили: «Вряд ли вы в этом преуспеете, потому что есть многие компании, которые владеют торговыми центрами – они лучше вас знают, что такое управление». Оказалось, что дела обстоят с точностью до наоборот. Если у компании есть как свои собственные торговые центры, так и чужие, взятые в управление, то возникает конфликт интересов – куда направить арендатора.

Все это и привело к тому, что мы стали лидерами в управлении торговых центров. Это первый кейс того, как мы нашли новое применение своим компетенциям.

Второй связан с жильём. Изначально мы занимались коммерческой недвижимостью. Но в своё время, в начале 2010-х гг., решили открыть департамент жилой недвижимости сперва в Санкт-Петербурге, потом в Москве, благо, наши основные конкуренты из международных компаний этим направлением не занимались.

Выйдя на новый рынок, мы изучили жилищных девелоперов и определили себе нишу. Решили, что будем продавать жильё не самое дешёвое и не самое дорогое – то есть не эконом и не премиум, а бизнес-класс и только «первичку» (квартиры в новостройках).

Одним из наших проектов стал большой жилой комплекс бизнес-класса CITY PARK напротив Краснопресненского парка. Девелопер – компания «Монарх», с которой мы реализовали этот проект, до этого строила в основном объекты класса «комфорт» и привыкла работать с определенными брокерами. Так как это был их первый проект бизнес-класса, нам с партнёром Владимиром Сергуниным предстояло убедить владельца компании пустить нас в круг агентов. Чтобы доказать свою эффективность, мы договорились продавать квартиры одновременно с его отделом продаж – и если выяснится, что мы менее эффективны, то девелопер имеет право разорвать с нами отношения и попросить нас выйти из проекта. Всё время, что строились несколько очередей этого проекта, мы были в деле – потому что продавали результативно.

Настоящим «голубым океаном» стали для нас международные сделки. Как вы помните, мы помогли одному моему питерскому товарищу открыть ресторан в Нью-Йорке. Я тогда поручился зарубежным коллегам за него самого и инвесторов, готовых оплатить сделку. То есть взял на себя часть ответственности, и в 2012 году на Таймс-сквер был открыт один из крупнейших ресторанов Нью-Йорка – 2 500 тысячи кв. м.

Эта сделка показала, что мы можем совершать очень крупные транзакции между Россией и США, чем не могли похвастаться конкуренты.

Были и другие примеры «голубого океана», например, проджект-менеджмент, то есть управление стройкой. В итоге мы стали самой динамично развивающейся компанией в данном секторе, перестав быть просто «одними из многих».

Всё это позволило нам, сохранив те бизнесы, где мы конкурируем в «красном океане», открыть бизнес-линии, которые позволяют повысить нашу эффективность и доходность просто за счет того, что конкуренты эти направления ещё не освоили. Мы посмотрели на ситуацию сверху, незашоренным взглядом, и начали реализовывать наши подлинные возможности.

Чем полезны сектора «голубого океана»? Когда у вас в бизнесе несколько направлений, они, как правило, не могут работать одинаково эффективно. Общая картина каждый год меняется: в одних направлениях прибыль растёт, в других падает и наоборот. Таким образом, те компании, которые работают лишь в одном направлении, могут просто не пережить кризисные периоды. А у нас структура бизнеса похожа на сообщающиеся сосуды: сегодня входящий поток больше здесь, завтра – там, но в среднем доходы выше, чем у конкурентов.

Есть ли недостатки у «голубого океана»? Разумеется, есть, как и везде. Первый из них – это именно отсутствие конкуренции. Ведь мир в целом конкурентен, как и рынок – в частности. Чем бы вы ни занимались, всё равно столкнётесь с соперничеством: за друзей, за внимание противоположного пола, за клиентов и прибыль. Это заставит вас развиваться. Конкуренция – двигатель прогресса во всех сферах, и бизнес здесь не исключение.

Вот почему я искусственно создавал конкуренцию в рабочем коллективе, чтобы наши сотрудники росли профессионально. Бизнес-учебники утверждают: «Прививайте корпоративную культуру, чтобы все дружили». Но реальная жизнь – не книжка, а люди есть люди. Каждый тянет на себя. И я постарался использовать это во благо компании.

Конкуренция внутри команды у нас, как вы помните, рейтинговая. В том числе, она прогрессирует за счёт того, что мы делаем достоянием общественности и озвучиваем внутри коллектива данные о результатах разных людей и департаментов. Таким образом, если кто-то надувает щёки, но не приносит результата, это становится известным всем коллегам. И это мотивирует человека достигать реальных результатов, а не просто хвастаться мелкими достижениями или вовсе придумывать их.

Вообще, в «голубом океане» труднее найти людей, которые смогут эффективно работать в малоразвитом секторе. Приходится брать на себя предпринимательские риски, тратить больше сил и времени на поиск нужных сотрудников и организацию коллектива, но если удаётся это сделать, то получается крайне доходный бизнес.

Другая трудность: часто бывает так, что бизнесмену кажется, будто он нашёл «голубой океан», а оказывается, что конкурентов в этой сфере нет просто потому, что эти услуги никому не нужны или, как вариант, предприниматель не научился их продавать. То есть вы можете потратить время и деньги на стартап, а он не выстрелит!

Наша страховка от этого – упомянутый выше эволюционный подход к бизнесу. Не вбухивать сразу кучу денег в саппорт и персонал, а начинать с малого, постепенно раскручивая маховик. В случае, если бизнес не развивается, мы просто перестаем инвестировать и теряем лишь маленькую сумму.

Кстати, о потере денег. Должно быть, вам интересно, как мы пережили пандемию, и каких финансовых потерь нам это стоило.