Текст книги "От ассистента до владельца бизнеса"

Здравствуй, столица

К 2012 году наш бизнес стал самым маржинально прибыльным среди всех европейских филиалов Colliers – компании, которая в регионе присутствовала более чем в 40 странах! Мой EBITDA (аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации) составлял 42 % в моменте – это была запредельная величина.

Я к этому времени жил на два города: по семейным обстоятельствам переехал в Москву, приезжая в Петербург и работая там с понедельника по пятницу, а на выходные возвращаясь в столицу.

Петербург оставался моим любимым родным городом, но жить там стало гораздо скучнее. Я начал трудиться в компании в хорошее время, когда экономический рост совпал с деятельностью губернатора Валентины Ивановны Матвиенко – очень прогрессивного градоначальника. Она лично ездила за границу и привлекала в город международное производство, собрала энергичную команду. Мне повезло, что мои годы активной работы в Петербурге пришлись именно на этот период.

В Москву переехал одновременно с тем, как мэр Сергей Семенович Собянин зашел на свой пост. И в течение последних 12 лет наблюдаю, как развивается столица, становясь всё комфортнее. На наших глазах строятся дороги, станции метро, жилые кварталы, инфраструктура. Москву за прошедшее 10-летие можно по праву назвать самым динамично развивающимся мегаполисом западного мира: ни Нью-Йорк, ни Лондон, ни другие европейские или американские города не прогрессировали столь интенсивно. Вообще, предпринимателю, который хочет развивать свой бизнес, в любом случае необходимо перебираться в самый центр деловой жизни.

В какой-то момент я понял: у меня нет необходимости находиться в Питере всю рабочую неделю. Я работал с хорошей динамикой, поэтому мне хватало 2–3 дней, чтобы провести все встречи.

Наш московский филиал тем временем преодолевал сложности – он так и не смог оправиться от последствий кризиса 2008 года и медленнее, чем конкуренты, выходил из тяжёлой ситуации. Я предложил свою помощь, например, взять на себя часть направлений и работать на два наших офиса. Я уже знал лично многих московских клиентов, а они, в свою очередь, знали меня. Одновременно с этим я получил от компании международную награду «Лидер года» – и в целом стал известным не только в Москве и Петербурге, но и за границей, благодаря тому, что нам удалось помочь американским коллегам закрыть крупную сделку в Нью-Йорке прямо на Тайм-сквер. Один российский бизнесмен решил открыть там большой – на 2500 кв. м – ресторан, и мы вместе с американскими партнерами нашли ему помещение и сопровождали процесс.

Вручение награды «Лидер года» Дугом Фрайем, Global СEO, и Крисом Маклерноном, CEO EMEA, Colliers International, British Columbia, Canada, 2011 год

Награду мне вручили в присутствии 100 зарубежных коллег – преимущественно канадцев и американцев. И я ощутил гордость за себя: ведь я создавал положительный имидж нашего народа, показывая на своём примере, что гражданин России может прогрессивно заниматься бизнесом и успешно участвовать в международных сделках.

Но несмотря на международный успех, на моё предложение посотрудничать с московским офисом я получил категорическое «нет». Столичные коллеги были против моего вмешательства в их дела – у них сложилась своя культура и стиль управления. И они считали, что мой прямой подход, нацеленный на результат, им не подойдёт.

Так я впервые столкнулся с тем, что компания у нас одна, но культуры – то есть привычки и установки – почему-то разные! Моя была ориентирована на успех, достижение целей, конкретные результаты и справедливую оценку каждого из сотрудников. Тогда как представители московского офиса предлагали строить коллектив в соответствии с разными бизнес-учебниками: давайте, мол, внедрять тимбилдинг, укреплять дружбу между работниками, чувство локтя и т. д. Чтобы люди работали на энтузиазме, а не благодаря системе вознаграждений и мотивации.

У меня даже создалось впечатление, что в компании была «культура ради культуры», где за красивыми словами «команда» или «тимбилдинг» ничего конкретного не стояло. Т. е. люди могли не выполнять свой план, и им из раза в раз из года в год это прощалось. Они позволяли себе не держать комитмент и не делать никаких выводов. Такая флэш-система откинула нас на последнее место среди всех конкурентов. Об этом красноречиво говорили цифры на счёте компании. На тот момент москвичи не смогли повторить то, что я с коллегами сделал в Петербурге.

Стало очевидно, что необходимы реформы. И более того, именно я должен был их провести.

Новая команда – новые правила

Предложение занять пост первого лица российского филиала Colliers стало для меня неожиданностью. Мне позвонил наш международный коллега и уточнил:

– Николай, ты где завтра?

Я ответил:

– В Питере планировал быть.

– Можешь, пожалуйста, приехать в Москву?

Я так и сделал. Встретился с представителями международного руководства компании в ресторане рядом с офисом. Мне сообщили:

– Сейчас мы пообедаем и пойдем в офис. Хотим тебя сегодня представить людям. Поздравляем, ты с завтрашнего дня становишься генеральным директором!

Я спросил:

– А где предшественник?

Сами понимаете: мы в России привыкли, что должна быть какая-то преемственность. Нужно определённое время, чтобы передать дела, ввести в курс. Но это был не наш случай. Как обычно получилось не так, как писали в учебниках.

– Мы договорились с ним расстаться сегодня утром, чтобы ты сразу полностью включился в процесс. «Хорошая» новость: на счёте компании – 6 миллионов рублей (при текущих месячных расходах в 30 миллионов рублей это было крайне мало). Но есть и плохая: 5 из них мы заплатим в качестве «золотого парашюта» предыдущему гендиректору. Так что денег на счёте у тебя, по сути, нет. Но мы уверены, что ты что-нибудь придумаешь.

Мне пообещали дать кредит, если я не смогу добыть средства сам. Забегая вперёд, скажу, что я им не воспользовался.

И вот меня привели на презентацию меня же самого. В зале сидели более 100 человек, половина из которых явно не рада была меня видеть: не хотела никаких изменений в маленьком безмятежном раю, созданном этими людьми. Но реформы были необходимы просто потому, что компания продолжала нести убытки. В моём понимании бизнес не может быть неприбыльным, иначе это не бизнес.

За несколько недель до этого, когда стало ясно, что меня, возможно, вскоре назначат генеральным директором всего российского филиала Colliers, порядка 70 % сотрудников московского офиса подписали письмо о том, что если это произойдёт, то они уйдут из компании. Наши западные топ-менеджеры вспомнили, как после кризиса 2008 года на компенсационные выплаты для увольнения большого количества вновь набранных неопытных сотрудников того же самого московского офиса потребовалось несколько миллионов долларов. И ухватились за шанс расстаться с неэффективными работниками без лишних затрат. Они увидели двойной выигрыш в моем назначении: «Назначив Николая, мы не только дадим компании шанс развиться, но и сэкономим на неизбежном сокращении штата!» – ведь чтобы обновить команду, нужно было освободить места.

Следующие несколько месяцев я каждый день проводил собеседования и нанимал новых сотрудников, а прежние подыскивали другую работу и постепенно расходились. Причем у меня было устное обязательство перед моими западными коллегами: я дал слово, что никого не уволю, поэтому никаких сокращений не проводил. Если бы люди, которые решили уйти, всё-таки захотели остаться, то я бы так и работал с ними. Но сотрудники увольнялись по своей воле, и это было выгодно мне: большинство из них, к сожалению, не умело приносить прибыль. Тогда как хорошим специалистам я готов был дать второй шанс. Если человек профессионал, знает свои прежние ошибки, готов честно и продуктивно работать в моей команде, то какая разница, как он ко мне относился раньше?

Уже через полгода удалось заменить 2/3 персонала, и у меня получилась абсолютно новая компания. Большая часть сотрудников пришла к нам от прямых конкурентов, причем переходили группами, а иногда – целыми отделами. Несколько ценных кадров переехали вслед за мной из петербургского офиса. Приятно, что наиболее успешные из представителей предыдущей московской команды решили остаться в компании со мной (они, хоть и были в меньшинстве, но восприняли перемены позитивно). Получилось, что под моим руководством объединились примерно пять разных корпоративных культур.

И тут я задал себе логичный вопрос: «Как же я всем этим буду управлять?». Я мог указать сотрудникам общие цели, но заставить их работать в одном и том же стиле было нереально, если каждый привык всё делать по-своему!

Я понял: нужно как-то привести это разнообразие культур к общему знаменателю. При этом не стал составлять длинные своды строгих правил – бюрократия была мне ни к чему. Важным для меня было, чтобы принципы работы компании отражали мой собственный характер и мои ценности. Фундаментом оставался дух предприимчивости, но дополнительно к этому я предложил новые, сформированные мной короткие и емкие ценности: свобода, ответственность и справедливость. Коротко их суть можно изложить так: наш сотрудник свободен в своих действиях, он работает в штате компании, но чувствует себя как предприниматель, то есть свободная личность, которая может что-то предложить и самостоятельно реализовать. При этом каж-дое его действие подразумевает ответственность за результат. И все могут рассчитывать на справедливую оценку итогов работы. Ошибки при этом допустимы, недопустимо не учиться на них. Главное – делать, практика тем и полезна, что даёт опыт, позитивный либо негативный, тогда как теоретики и идеалисты, витающие в облаках, создают больше проблем, чем прогресса.

Да, я открыт для предложений и готов выслушать любую новую идею, но при принятии решения о её реализации учитываю предыдущие результаты сотрудника. Доверие нужно заслужить. У меня есть своеобразный рейтинг успешности с чёткими критериями. Вообще, я привык всё измерять – полезная привычка для бизнеса.

Если же сотрудник был уличён в обмане, касающемся результатов его работы, финансовых показателей и т. д., мой опыт показывает, что рано или поздно это повторится. Подобное недопустимо, поэтому с таким человеком лучше вовремя расстаться.

В целом же, вместо того, чтобы создавать культуру сверху, я предоставил людям право вести себя так, как им комфортнее всего для достижения нашей общей цели. А именно – оказание услуг высокого качества уважаемым клиентам и высокая прибыль. Считаю, что невозможно просто обозначить корпоративную культуру, чтобы получить хорошие результаты. Если вы наймёте неэффективных сотрудников, то вместе потерпите неудачи. Поэтому ключ всё-таки в том, чтобы изначально собрать коллектив профессионалов, а потом вместе создать корпоративную культуру.

При этом я следил, чтобы настроение команды оставалось активным, боевым и позитивным. Сотрудники выполняли свои рабочие обязанности добросовестно, хоть и каждый – по-своему, и через несколько лет из пяти разных культур у нас сформировалась одна общая.

Нашу корпоративную культуру можно сравнить с многонациональной культурой США на этапе их первоначального образования. Представители разных стран и народов приезжали туда со всех концов земли и понимали: раз им придётся жить вместе, то необходимо создать некие базовые правила и соблюдать их. Но при этом каждый должен иметь право на определённую свободу – возможность оставаться собой.

Подобным же островком свободы стала и наша компания под моим руководством. Я понимал, что людей невозможно переделать ни за день, ни за месяц, ни за год, поэтому просто отдал им инициативу. И не только топ-менеджерам, а всем сотрудникам. Эта свобода в тот момент у нас просто зашкаливала. Пять культур – пять океанов – долго сливались воедино, перенимая друг у друга всё лучшее и отсеивая то, от чего можно было отказаться. Так и формировалась наша общая культура, главным камнем в фундаменте которой смело можно назвать дух предприимчивости. Я создал среду, где менеджеры думают и действуют как собственники. Да, это заняло много времени, но я привык играть вдолгую. В моей сфере деятельности это, в общем и целом, очень полезное свойство, потому что большинство конкурентов привыкло мыслить краткосрочно и на длинной дистанции у меня была мало соперников.

Словом, внедрение новых ценностей вылилось в очень насыщенный и интересный период жизни компании, результатом которого стала победа добра над злом, а точнее – разума над бездумностью. Отсутствие жестких правил одолело классические подходы, требовавшие общей стратегии и строгих рамок. Наша культура развивалась эволюционно, а не по приказу сверху. В итоге она успешно сформировалась и существует до сих пор.

Вообще, корпоративная культура это не просто какой-то незыблемый список правил, который можно написать на бумажке, повесить на стену, и он будет актуален ближайшие 5—10 лет. А постоянно меняющаяся субстанция, отражающая совокупность взглядов и саму энергию, идущую от коллектива в моменте.

Любые законы, которые вы попытаетесь установить, устареют через год. Поэтому мы изначально создавали корпоративную культуру, ориентированную на активную позицию и финансовый успех. Она не статична, постоянно меняется – вернее сказать, мы её обновляем.

У каждого руководителя – своя «фишка». Моя заключалась в практически полном отсутствии каких-либо запретов. Поэтому у нас и лояльность сотрудников выше, чем в среднем по рынку. Ещё я старался, чтобы культура была максимально диверсифицирована, поэтому у нас в компании много успешных женщин. В следующей главе мы подробнее разберём эти моменты.

В директоры с нуля

Итак, я стал генеральным директором крупной компании, соединив предпринимательство с работой в организации.

Конечно, не каждая компания к этому открыта, как и не любой человек на подобное способен. Но я на своём опыте убедился, что это реально. Главное – искренне верил в то, что делаю. Да, можно прочитать сколько угодно книжек по психологии и НЛП, выучить, как обосновать что-то с помощью логики и силы убеждения. Но чтобы добиться своих целей в бизнесе, вам нужно верить в себя и в своё дело. А для этого необходимо глубоко знать предмет – я убежден, что только так можно достичь истинной веры в дело.

Очень уважаю канадского поп-социолога Малкольма Гладуэлла. Он написал ряд трудов («Гении и аутсайдеры», «Переломный момент»), где раскрыл суть идеи под названием «10 000 часов». Именно за такой срок – или, иначе, через 10 лет – человек становится настоящим профессионалом своего дела. Гладуэлл приводит множество примеров: The Beatles, известные спортсмены и т. д. Но мне за подтверждением далеко ходить не надо: я и сам, начав работать в сфере недвижимости ровно в 18 лет, через 10 лет стал генеральным директором Colliers в Петербурге – в 28 лет, ни раньше, ни позже. Именно 10 лет дают совершенно другую энергию, возможность интуитивно принимать решения, идти вперёд и вообще понимать, где ты, что ты и как ты.

Ещё за этот срок можно понять такую вещь: чем успешнее вы становитесь, тем больше у вас недоброжелателей. И не потому, что вокруг одни лишь плохие люди. Чужой успех заставляет человека себя жалеть, думать: «У него всё получается, либо потому что ему просто везёт, либо потому что он нечестный – даёт взятки или пользуется блатом». Включается стереотип: порядочный человек не может устроиться в хороший вуз или на высокую должность – нужно обязательно использовать какие-то грязные методы. Хотя рынок в нашей стране уже достаточно развился, и людей по блату на работу редко берут – по крайней мере в коммерческие компании, где прибыль зависит от добросовестности сотрудников.

Вот почему одно из основных наших правил – «думай своей головой, не мысли стереотипами». Я своей карьерой как раз и сломал все эти убеждения: сам поступил в лучшую школу страны, потом – на бесплатное отделение хорошего вуза. За 10 лет дослужился до позиции генерального директора всего российского бизнеса компании Colliers… Это доказывает: для каждого человека есть ниша, в которой он может реализоваться. Нужно лишь чувствовать себя, включать голову, быть логичным и осознавать, чего вы реально хотите.

А что до недоброжелателей – я убедился, что взлететь проще всего против ветра, именно тогда, когда против вас настроены многие. При этом необходимо не поддаваться эмоциям, не отвлекаться на то, чтобы кому-то угодить или, наоборот, сделать что-то неприятное. Важно концентрироваться на движении к своей цели. Не волноваться и не переживать, что о вас подумают другие. Вообще, поддаваться эмоциям и быть настроенным слишком позитивно или чересчур негативно – это опасно. Новости, как правило, однобоки, а реальная ситуация находится где-то посередине.

Также неверно бывает гнаться за модными тенденциями. Я всегда был там, где есть реальные доходы. При этом помнил, что любая стратегия всегда неправильная. Мир непредсказуемо изменчив, об этом надо помнить.

Кто-то говорил, что мне просто повезло – но просто так не везёт. Все мои достижения – результат огромной работы. Лишь после того, как я что-то делал достаточно долго и целенаправленно, тратил силы, время и энергию – вот тогда что-то и получалось.

У меня есть принцип, что моей работой как топ-менеджера должны быть удовлетворены три стороны: сотрудники, клиенты и акционеры. Сейчас могу добавить к этой формуле четвёртый элемент: это я сам. Человек должен быть доволен тем, что он делает, и морально, и финансово – то есть получать достойное вознаграждение за свои успехи. Для этого и нужны первые три слагаемых: если ваша работа вдохновляет сотрудников, то они оказывают лучшие услуги заказчикам, и как следствие акционеры будут довольны финансовым состоянием компании, а ваш личный доход как топ-менеджера растёт. А чтобы ваши сотрудники оказывали услуги клиентам на высоком уровне, им нужна поддержка, от организации корпоративов и других мероприятий до правильной финансовой мотивации. Всё это – взаимосвязанные вещи.

С другой стороны, в работу руководителя всегда вторгаются внешние, не зависящие от него факторы в виде кризисов, которые имеют свойство повторяться с определённой цикличностью.

Сейчас, в 2023 году, эта тема особенно актуальна. Есть смысл поговорить подробнее о том, как правильно руководить бизнесом в период, когда мировую экономику лихорадит.

Менеджмент во время кризиса

Какие же выводы я сделал, руководя компанией в непростые для неё времена?

Три моих главных правила во время кризисов:

Первое – поддерживать хороший настрой в коллективе.

Второе – вовремя собирать поступления на счёт компании.

Третье – расширять долю рынка.

Разберём их подробнее.

Касательно своевременных денежный поступлений на счет: в любой кризисной ситуации важен грамотный финансовый менеджмент и четкая работа с контрагентами по организации своевременного получения платежей от организаций и заказчиков.

Для продуктивной работы немаловажно хорошее настроение. Если вы придёте в офис усталый и несчастный, скажете: «Да, ребята, что-то всё плохо вокруг: рубль падает, нефть дешевеет, пандемия нагрянула…» – то вряд ли этим зарядите команду на позитивный настрой.

Ваша задача – помочь коллективу реально понимать текущую картину мира. Все новости, как правило, очень эскалированные (либо преувеличенно оптимистичные, либо чересчур мрачные), и задача руководителя – никогда не быть излишне позитивным или негативным. При этом искренне находить новые идеи и возможности для развития бизнеса, вдохновлять ими коллег и сотрудников.

Лично я искренне не могу концентрироваться на негативном. Люди часто этому удивляются и спрашивают:

– Разве у тебя не было никаких неудач и осечек?

Я всегда честно отвечаю:

– Вся моя работа – это куча неудач и осечек, но они были так обработаны, что стали непосредственно успехом.

Вспомните: я начал с того, что меня не взяли на работу 3 раза, а на четвёртый я получил должность с окладом 200 долларов вместо 1000… Где же здесь успех? В тот момент, со стороны могло показаться, что я потерпел поражение и сдался на милость судьбы. Зато теперь очевидно, что мой шаг был абсолютно правильным, просто я выбрал нестандартный путь. Поэтому, как говорят американцы, если жизнь даёт вам лимоны, делайте из них лимонад.

Третье, что я советую делать в период кризиса, – завоевывайте долю рынка. Пока остальные уходят со сцены, расширяйте бизнес, засеивайте новые поля. Чем большую турбулентность нам показывает внешняя среда, тем больше мы получаем скрытых возможностей. Когда многие ваши конкуренты опустили руки, вы можете воспользоваться этой ситуацией и забрать у них клиентов.

Рынок рано или поздно начнёт расти, тяжёлый период закончится, и ваши семена взойдут. А вот тем, кто всё бросил, ушёл и сжёг за собой мосты, потом будет сложно вернуться.

Ведь что такое кризис? Это временная ситуация, когда экономика идёт на спад. Но если вы делаете свою работу лучше других, то ваша компания будет расти даже в такое непростое время. Поэтому никогда не поддавайтесь панике, мол, наступил кризис – значит, всё пропало. Это, конечно, не так: именно в такие периоды и зарабатываются самые большие деньги.

Поэтому худшее, что может сделать управленец в период кризиса, – взять и резко всё «зарезать»: остановить рабочие процессы, уволить людей, сократить зарплаты. Если и делать что-то подобное, то очень осторожно, выборочно, а главное – не растягивать негативные нововведения на несколько этапов. Если вы действительно решили изменить условия работы ваших сотрудников в худшую сторону, нужно сделать это один раз, чтобы не было постоянного ожидания плохих новостей, негативно влияющего на продуктивность коллектива. Допустим, вы решили уволить всех неэффективных сотрудников и начали с того, что расстались с половиной из них. Остальные 50 % людей, также не приносящих пользы, поймут, что вскоре уволят и их, и станут мешать всей команде работать результативно.

Но вообще, если вы основали компанию – или купили её – то тем самым взяли на себя ответственность за своих сотрудников. А это значит – извольте, пожалуйста, вести бизнес прибыльно. Вам же нужно платить зарплаты, оплачивать аренду и прочие операционные расходы. Для этого необходимо зарабатывать, тогда и увольнять никого не придётся.

Именно в кризис становится видно, кто действительно сильный, а кто – не очень. Я уверен, что миром правят не какие-то масоны или глобальные корпорации, а эмоции. Сделайте так, чтобы ваши сотрудники в любой кризис были в боевом настрое!

Конечно, не обойтись и без лидерских качеств: но речь не о врождённой харизме, а о сочетании природного и приобретенного. Не устану подчеркивать: главное – ответственность за результат, за нанятых сотрудников, за проекты. Репутация очень важна для лидера! Вы можете быть харизматичным человеком, но если не выполняете своих обещаний, люди за вами не пойдут.

Развиваю бизнес на конференции AEB (Ассоциация Европейского Бизнеса), 2015 год

Эстафета с Олимпийским огнем в рамках Зимних Олимпийских игр 2014, Санкт‑Петербург, 2013 год

Настоящий лидер должен одновременно и уметь креативно думать, и четко структурировать все процессы: то есть, проявлять и творческое начало, и дисциплинированность. Он не боится принимать решения – этому тоже можно научиться, сначала скрупулезно выбирая и оценивая факты, потом – всё больше используя интуицию. Выбрав вектор движения, сильный руководитель никогда не отступает от начатого, несмотря на перепады настроения, которые бывают у каждого человека. Успех от неудачи отличает именно доведение дела до конца. Если на пути возникает препятствие, которое кажется непреодолимым, делайте выводы, корректируйте курс и действуйте дальше. Не ждите возможностей, а заставляйте их появиться.

Также важен навык интересно, доступно и лаконично выражать свои мысли – то есть владеть ораторским искусством. Это тоже дело наживное. Как правило, если у вас уже есть большой опыт, то все считают: «Он оратор от Бога, он всё, что хочешь, расскажет». На самом же деле этот навык тренируется – лично я не встречал ни одного оратора, который бы не мандражировал перед выступлениями!

Я сам в своей жизни достаточно часто выступаю на публике и каждый раз все равно чувствую волнение. Страх публичного выступления – это нормально. Он означает, что вы чувствуете ответственность перед своей аудиторией!

Словом, мы снова и снова возвращаемся к этому ключевому понятию: ответственность. Без неё нельзя быть лидером ни в кризис, ни в период стабильности.

А я продолжаю свою историю.