Текст книги "От ассистента до владельца бизнеса"

И снова кризис

На волне переименования и связанного с ним ощущения начала чего-то нового и хорошего мы испытали драйв и подъём настроения, но это не меняло тяжёлой ситуации: рынок недвижимости весной 2022 года был очень слабенький. Мы тратили ресурсы, но это не могло длиться бесконечно. Как фактический владелец компании и генеральный директор я решил, что пройду эту острую и турбулентную фазу, все риски держа на себе. А при налаживании ситуации, когда увижу, что трудные времена закончились и мы выстояли – тогда и можно подумать о том, чтобы у нас стало больше партнёров.

Сейчас, подводя итоги 2022 года, я могу сказать, что год получился очень непростым, но успешным. Не все бизнес-направления чувствовали себя хорошо: был серьезный спад в объёмах арендных сделок, но в целом мы заработали больше, чем планировали. В очередной раз помогла диверсифицированность бизнеса и умение сконцентрированно и быстро действовать в турбулентных условиях.

Вообще, финансовыми кризисами меня не удивишь: я работаю в недвижимости с 1999 года, когда сильны ещё были последствия дефолта 1998-го. Следующий кризис нагрянул в 2008 году, когда наш бизнес сжался в три-четыре раза. Потом были события 2014–2015 гг. и связанные с ними санкции. Затем – пандемия. И теперь нынешний – итого пять кризисов, и это, не считая внутренних катаклизмов, неизбежных для любой компании. Мы выдержали и даже сумели извлечь пользу из большинства кризисов, укрепив свою позицию на рынке.

Даже за последний год мои сотрудники очень выросли. Как вы помните, мы в пандемию перераспределили зарплату, привязав её часть к выполнению плана. Но с первого января 2021 года перешли на прежнюю систему. В апреле 2022 года у меня был соблазн вернуть кризисный вариант оплаты труда, но я решил не подвергать себя и коллег этому повторно. А просто попросил всех более активно работать. Верил, что у нас всё получится без дополнительных мер – и так и вышло.

Несмотря на то, что от 2023 года мы не ждём каких-то особых преференций и поблажек, и тем более – милости от рынка, но видим, что можно будет продолжать работать. И мало того: перед нами открылись новые горизонты.

Прежде мы были частью большой международной компании, а стали независимыми. Это означает, что для нас больше нет никаких ограничений. Если раньше все зарубежные операции совершались иностранными офисами нашей организации, то теперь мы имеем право работать, где захотим, по всему миру, и делать всё, что соответствует местным законам и выгодно для нас.

Одновременно с этим начали поступать запросы на сотрудничество от наших клиентов-девелоперов на проекты в Израиле, Турции, ОАЭ, Хорватии. И я подумал: а почему бы нам не открыть свои международные офисы?

На начало 2023 года мы сделали первый шаг в этом направлении: один из наших топ-менеджеров Андрей Косарёв релоцировался в Дубай, чтобы протестировать те сценарии, которые мы определили. И понять, насколько необходимо открывать там полномасштабный офис или достаточно иметь юрлицо и время от времени командировать туда российских профессионалов для выполнения конкретных заказов?

Пока что мы движемся следом за девелоперами и другими клиентами из России, которые выходят в Дубай и другие страны арабского мира – но, с другой стороны, понимаем, что в тех краях много других потенциальных заказчиков: тех же арабов, индусов, китайцев, европейцев и так далее. Им тоже может быть необходима наша компетенция!

Словом, наш огромный опыт, который был сформирован в России и странах СНГ, мы хотим и планируем вывести на международный уровень. На начало 2023 года я пока не могу что-то обещать – или даже просто предугадать, как эта ситуация будет развиваться.

Важным для меня является то, что начинается моя третья десятилетка с компанией, и судьба сама предлагает новые, интересные пути развития.

Векторы развития

20 лет назад я пришёл в Colliers и за 6 лет сделал карьеру от ассистента до генерального директора питерского офиса, развив этот филиал в самый маржинальный и эффективный бизнес среди европейских, а может быть, даже среди всех мировых отделений Colliers.

Затем мне предложили возглавить российский бизнес и стать совладельцем компании – я выкупил 20 % акций и стал большим боссом. В таком статусе я и провел следующие 10 лет, пока не стал чувствовать, что созрел, чтобы попробовать что-то большее.

Таким образом, на третью десятилетку мне нужно понять, какие передо мной стоят челленджи, вызовы – и какие интересные грани деятельности при этом могут быть.

Кое о чём я уже упомянул:

1. У меня есть план по привлечению партнеров (как из числа своих коллег, так и, возможно, продав часть компании стороннему стратегическому инвестору).

2. Продвигаться за рубежом. Конечно, с политической точки зрения сегодня не во всех странах приветствуется сотрудничество с россиянами – но в тех же Эмиратах и других странах региона к нам относятся нейтрально, а кто-то и с симпатией. Там оценивают людей не по гражданству, а по уровню их профессионализма.

3. Компанию нужно усовершенствовать в технологическом плане. Остановлюсь на этом пункте подробнее.

Ранее у нас не было полной свободы вкладывать средства в своё развитие – любое нововведение необходимо было согласовывать с глобальным руководством. Но вы же помните, что общепринятые правила не работают! Точнее, если что-то успешно функционирует в Торонто или Нью-Йорке – не факт, что это будет полезно в Москве. Хорошо, что сейчас я могу свободно распоряжаться прибылью компании и инвестировать деньги в развитие, в технологии, в диджитализацию бизнеса…

Таковы три вектора развития, которые я наметил для Nikoliers. Очень бы хотелось через 10 лет, завершая свой очередной этап, написать книгу о том, как нам удалось реализовать задуманное.

Из предыдущих глав вы знаете, что у меня нет четкой конкретной стратегии, которую надо выполнить любой ценой, иначе всё пропало. Направление своего пути я постоянно корректирую, в соответствии с миром, который меняется каждый день. У нас есть постоянные цели, но стратегия их достижения достаточно гибкая. Представьте, что вы едете на автомобиле в туман и не видите дальше, чем на 50 метров вперёд. Вам нужно сконцентрироваться на дороге и быть готовым в любую секунду сделать манёвр.

Именно так я себя и чувствую, когда пишу эти строки. Мне нужно спасать бизнес в трудные времена, нанимать сотрудников, вводить технологии, строить международный бизнес, развивать саппорт… Всё это, по сути, значит одно: работать, причём гораздо больше, чем раньше. С одной стороны, это немного пугает, но с другой – очень вдохновляет!

Встреча с международными главами Colliers International: Джеем Хенником, Global CEO, и Джоном Фредериксоном, Global CFO, в головном офисе в Торонто, 2018 год

Ещё одна важная задача – сформировать более чёткие принципы корпоративной культуры и этики. Не правила, я подчеркну, а некие гибкие модели поведения. Это необходимо, потому что требования к сотрудникам нашей компании со стороны клиентов резко возросли. В прежние времена представитель Colliers протягивал визитку, и все сразу понимали: этот человек – сотрудник международной организации, он наверняка прошёл строгий отбор, доказал свой профессионализм… То есть тогда нам было легче продать себя. Теперь же мы – российская компания, за нашей спиной не стоит зарубежный «старший брат». Наша задача – создать себе хорошую репутацию именно как самостоятельной организации.

Для этого мы с советом директоров уже выпустили Кодекс этики. А я лично акцептовал гораздо большие затраты на HR, чем когда-либо у нас были: мы проводим корпоративы и инвестируем в людей иными способами. Наши главные ресурсы – это сотрудники, и мы будем делать их жизнь лучше, чтобы они были счастливы и богаты, здоровы и прибыльны в рамках Nikoliers. Поэтому своему персоналу я предоставляю хорошую прогрессивную финансовую мотивацию, ожидая соответствующего результата. Мне выгоднее щедро вознаграждать работу 10 сверхдоходных сотрудников, чем платить небольшую зарплату 40 «середнячкам».

Система ценностей осталась прежней: свобода, ответственность, справедливость. Но для успешной работы необходима и открытость информации. Я, единственный среди руководителей компаний нашего рынка, уже много лет назад ввёл ежеквартальные презентации, на которых показывал финансовые результаты за прошедший квартал, а также попросил директоров департаментов отчитываться перед всем коллективом о своих достижениях. Причём выступают они в порядке убывания успешности департаментов за прошедший квартал. Это даёт сотрудникам мотивацию работать так, чтобы их департамент выступил в самом начале презентации. Так и рождается здоровая конкуренция между отделами!

Ещё в нашем опыте был случай привлечения к решениям молодежи – мы создали Young Leaders′ Board – Совет молодых лидеров. Выбрали наиболее результативных сотрудников среднего уровня компании и поручили им решать корпоративные задачи, помогая нашему большому совету директоаров. Основная функция этого органа управления в том, что я, находясь на высоком уровне руководства, не всегда могу хорошо чувствовать, что происходит на среднем уровне в компании. И Young Leaders′ Board позволил мне определять настроения коллектива и направление работы с ними.

О том, что я ввёл личную эффективность для всех сотрудников и особые выплаты для женщин в декрете, было сказано выше.

Какой же вывод я могу сделать, вспоминая свою двадцатилетнюю карьеру?

Искренне считаю – и надеюсь, что большинство со мной согласится – что это красивый, честный, профессиональный, успешный путь человека, который однажды просто начал работать по специальности, безо всякой протекции. Как сказал в своё время Оскар Уайльд: «Когда у тебя на руках одни козыри, нужно играть честно». Моими козырями были профильное образование, страсть, желание работать и сделать компанию, город, страну и весь мир лучше. А ещё готовность принимать решения и нести ответственность за результат. Я добровольно устроился на младшую позицию, не постеснявшись этого. Сильно перерабатывал, потому что страстно хотел стать лучше, достичь успеха, быть полезным, эффективным – сначала сотрудником, потом руководителем. Не использовал какие-то грязные, подковерные истории, чтобы делать карьеру, а всегда старался, чтобы мой труд был выгоден в первую очередь для компании, а потом уже – для меня самого. Был эффективен не на словах, а на деле, в том числе и как руководитель.

Напомню, что мне никто не поручал «рулить» организацией с кучей оборотного капитала – на момент моего захода как руководителя это всегда была близкая к дефолту компания, что в Москве, что в Петербурге. Оба раза я с коллегами совершал почти невозможное, поднимая бизнес на невиданный уровень.

В случаях, когда кто-то вёл себя агрессивно по отношению ко мне или пытался строить козни, – я стоял за себя и в конце концов научился достойно побеждать. Это тоже надо уметь, стараясь при этом не опускаться до уровня завистников.

И вдобавок я нашёл, что называется, life balance – жизненный баланс. Это значит, что моя повседневность не заключается в одной лишь работе. У меня – большая семья, дети, у нас есть имущество, которое приносит нам пассивный доход…

Вообще, будучи управленцем на каждом этапе становления бизнеса, я перегружал встречами и совещаниями своё расписание. Но по мере того, как развивалась компания, мой график разгружался, открывая для меня новые возможности. Например, возможность взять перерыв от работы, которая вдохновляет меня на свежие предпринимательские идеи.

Об этом я подробнее расскажу в следующей главе. Но, забегая вперед, могу сказать, что продуктивная работа принесла мне успех и в других сферах. У меня было небогатое детство. Мы жили в коммуналке с общей кухней и туалетом на несколько семей – на меня, родителей и брата приходилась всего одна комната площадью 16 кв. м. Это наложило свой отпечаток: я отчасти потому и захотел заниматься недвижимостью, чтобы улучшить жилищные условия – и свои, и других людей.

Теперь же у меня, помимо всех материальных условий, которых мне когда-то не хватало, есть замечательная семья и множество друзей, близких по духу. Вообще, у меня очень широкий круг общения, со многими людьми я познакомился благодаря своей деловой деятельности. Бизнес дал возможность жить, как я хочу. Например, я много путешествую – за редким исключением провожу за границей около трети года, в остальное время нахожусь в России, не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и совершаю поездки по стране.

Словом, я никогда не был человеком, который только работает. Но при этом мой бизнес – это моя жизнь.

В завершение главы хочу привести одно из правил, которое, как я считаю, принесло мне успех. Оно будет полезно каждому: даже если ты наемный сотрудник, относись к бизнесу, где ты работаешь, как к своему собственному.

Что это значит на практике? Могу привести конкретный пример: помните историю о моей командировке в Астрахань, где я объяснил одному дедушке, как на самом деле обстоят дела? Не буду пересказывать её снова, меня сейчас интересует другое: когда я собрался ехать в тот город, мне для работы нужен был ноутбук. Но компания мне его не выдала, по той простой причине, что тогда, в 2004 году, в питерском офисе Colliers не было ни единого ноутбука!

Первый «холодный звонок» клиенту. Ленинград, 1984 год

С мамой. Первое место жительства, комната в коммуналке, Ленинград, 1981 год

Мне даже сказали: «Может, тебе и не надо брать этот проект? Как будешь работать в командировке без ноутбука?». Я ответил: «Не проблема, я куплю сам». Тогда это были приличные деньги. Ещё мы решили, что из прибыли проекта купим первый ноутбук в наш офис.

По той же причине я ещё 10 лет назад отказался от корпоративного автомобиля. У компании не было средств, чтобы его содержать, и я решил ездить на своей личной машине. На мой взгляд, это честный подход – когда я сам зарабатываю на то, что мне же и нужно. Советую взять на вооружение!

А мы переходим к следующей главе.

Глава 7
Параллельно бизнесу

Общение – ключ от всех дверей

Эту главу я начну с одной важной мысли.

Специфика нашего бизнеса состоит в том, что заниматься недвижимостью и при этом находиться отдельно от людей невозможно. Конечно, такое можно сказать о любом бизнесе, за исключением разве что IT, да и то – спорный момент. Разумеется, программисту не обязательно быть на виду, чтобы создать успешный стартап. Хотя, как мы видим, все великие айтишники – Стив Джобс, Билл Гейтс, да и наш Павел Дуров – публичные люди, которые находятся в постоянном контакте с бизнес-сообществом, с социумом, с общественными организациями. Словом, если у вас – какой-то значимый бизнес, то вы всё равно не сможете спрятаться от мира. Нужно быть интегрированным в общество. А при работе с недвижимостью этот аспект играет ключевую роль.

К примеру, если вы продаёте зубную пасту, продукты питания или даже автомобили, вам нужны активность, умение коммуницировать, готовность каждый день совершать множество звонков… Также полезно будет изучить некие готовые схемы продаж, технология здесь несложная. Но чтобы продать объект недвижимости, всего этого недостаточно. На нашем рынке нужно, чтобы человека знали, ему доверяли – а знание и доверие формируются годами.

Для нас очень важно быть не просто профессионалами, но и людьми, с которыми приятно общаться – и не только по деловым вопросам. Наш круг общения должен быть достаточно широким, для этого хороши все доступные средства: и личные встречи, и работа с масс-медиа. О себе могу сказать, что два или три года подряд я был самым цитируемым человеком в прессе Петербурга – после губернатора, разумеется. Потом, уже в Москве, трижды становился человеком года на крупной профильной премии по недвижимости CRE Awards.

Получение второй из трех наград «Персона года» СRE Moscow Awards, 2014 год

Шёл я к этому, как вы уже знаете, долго. Хорошее общение с коллегами и клиентами – именно общение, безо всякой корыстной цели – стало моим стилем. Советую вам выб-рать именно такую модель поведения: заводить знакомства с людьми и сохранять с ними добрые отношения. Рано или поздно, если компетенции вашей компании или команды будут полезны вашему знакомому, такое общение может перерасти в долгосрочное партнерство. Но не надо ждать, что это произойдет через месяц или даже через год. Зачастую превращение дружбы в сотрудничество занимает несколько лет.

Вашим верным помощником станет нетворкинг в любом виде: вступайте в общественные организации и персональные сообщества, посещайте тематические мероприятия, договаривайтесь о личных встречах!

Кстати, помните, в одной из предыдущих глав я рассказывал, как развивая инвестиционный бизнес в Санкт-Петербурге, каждую неделю ездил на день в Москву, чтобы провести 5–6 встреч? Формально я занимался «хантингом», то есть приглашал к себе высококвалифицированных специалистов из компаний-конкурентов, но на самом деле по факту получалось, это было знакомство и общение с участниками рынка с целью что-то предложить им: либо наши объекты, либо реализацию их недвижимости. Чтобы понять, чем мы вообще можем быть полезны, я был просто обязан пересечься с большим количеством людей, понять их запросы.

Когда мы начали развивать бизнес в Москве, у меня каждый день проходило множество встреч: я нанимал людей на работу, общался с клиентами, действующими или потенциальными, рассказывал о нас. В целом, я был обязан сделать так, чтобы меня лично знали все, кому это могло бы быть нужно. И я тратил на это все свободное время, пока с годами не стал ещё более известным в профессиональных кругах. Теперь у меня уже нет необходимости ежедневно тратить время на деловые встречи: зная людей, многое можно решить по телефону, но бизнес-мероприятия я до сих пор посещаю с удовольствием. Считаю, что это правильно, когда люди вкладывают силы и деньги, чтобы организовать для других праздник, а заодно и создать площадку для общения, где за один раз можно повидать коллег, клиентов, партнёров и друзей.

Если же мне нужно пообщаться по деловым вопросам с небольшой группой людей – 5—10 человек – могу пригласить их… в баню. Под Москвой, где мы живём с семьёй, я построил отличную баньку из сибирского кедра, она выглядит как красивая деревенская избушка. Я часто приглашаю туда друзей, партнеров и даже клиентов. После бани мы ужинаем, и люди говорят мне спасибо именно за то, что я не организовал для них стандартную деловую встречу в ресторане, а фактически позвал к себе домой, и мы душевно пообщались.

В этом – моя фишка. Люблю приглашать людей куда-то, где можно хорошо провести время и параллельно обсудить вопросы бизнеса. Да, я вкладываюсь в гостеприимство, в организацию процесса, трачу силы и средства, но мне приятно, что мои друзья, партнёры и клиенты получат от этого удовольствие. Так и получается, что помимо делового общения у нас возникает и неформальная, дружеская связь.

Русские традиции, эко‑материалы. Моя баня из сибирского кедра, Московская область, 2019 год

Также я организую как корпоративные, так и личные мероприятия – раз в 2–3 года праздную свой день рождения, приглашаю большое количество людей, близких друзей и клиентов. Даже бывших одноклассников и одногруппников – которых, бывает, не видел много лет. Считаю правильным поддерживать контакт со всеми, с кем когда-либо был в хороших отношениях.

Многие в нашем бизнесе пытаются общаться с людьми только когда это выгодно – что, на мой взгляд, абсолютно неправильная позиция. Чисто корыстный подход, который описан в американских учебниках делового общения 20–30 лет назад, если и работает, то не долгосрочно, мне он не близок. Хорошее человеческое общение в перспективе работает лучше, в том числе и в бизнесе.

Дело в том, что, по сути, бизнес – это искусство общения с людьми. Да, предприниматель должен владеть математикой и обладать аналитическим мышлением, но в конечном итоге всё это будет бесполезно, если не умеешь договариваться, находить общий язык с другими, отстаивать свою точку зрения, быть принципиальным… Одним словом – общаться. И в повседневной жизни, и в предпринимательской деятельности без этого – никуда!

Считаю, что такой подход – когда вы интегрируете бизнес в жизнь, а жизнь в бизнес – вполне себе win-win. То есть обе сферы от этого не только не страдают, а наоборот, улучшаются.