Текст книги "От ассистента до владельца бизнеса"

Глава 4
Топ-менеджер – тот, кто масштабирует

О наших ресурсах

Возможно, вас интересует, что изменилось в моей работе после того, когда я стал руководить российским, а не петербургском подразделением?

В первую очередь – масштаб. Несмотря на то, что в Петербурге я руководил самым эффективным и прибыльным по маржинальности подразделением Colliers в Европе, этот бизнес был раза в четыре меньше, чем тот, который мне достался. Под моим руководством было 50 человек в Питере – к этому числу прибавилось ещё 150 московских сотрудников. Как вы помните, многие из них уволились, но на их место приходили другие, так что общее количество оставалось неизменным.

Поначалу мной владела иллюзия: вот сейчас найму людей, они будут всё делать за меня, а я – только сидеть и командовать. По крайней мере, так написано в книжках. Но вы уже знаете, что стратегии из бизнес-учебников, как правило, не работают.

Мне повезло, что у меня были опытные международные партнёры. В самом начале своего пути в качестве главы российского подразделения я на одной международной конференции пообщался с своим коллегой – руководителем австралийского филиала. Австралия – родина бренда Colliers, поэтому и бизнес подразделения был на очень высоком уровне.

Я спросил:

– Хочу вывести свой филиал в топ. Как это лучше сделать, что ты мне посоветуешь?

И он сказал простую вещь:

– Управляй всероссийским бизнесом точно так же, как руководил маленьким. Не упускай деталей – особенно сейчас, когда ты, по сути, перезапускаешь рабочий процесс с нуля. Всё перепроверяй лично, чтобы убедиться, что каждое задание выполнено правильно. Люди могут, не желая того, подвести, а ответственность за их ошибки будет лежать именно на тебе.

Поэтому я, уже будучи генеральным директором, поначалу продолжал во всём участвовать сам: ездил с коллегами на встречи с клиентами, участвовал в питчах и сдачах работ, лично собирал обратную связь. Лишь позже, с годами у нас выстроилась такая команда, что я смог больше времени уделять каким-то конкретным направлениям работы, масштабированию, и не заниматься тем, с чем могут справиться непосредственные руководители подразделений. Баланс моих личных временных затрат стал более корректным, но изначально это была очень непростая история: с одной стороны, мне действительно нужно было делегировать задачи, а с другой – помогать сотрудникам, поддерживать их и строить команду, чтобы она работала как единый механизм.

Очень быстро я обнаружил, что мой самый ценный ресурс – это время. И его вечно не хватает! Если в Петербурге я жил в центре, недалеко от офиса, даже мог ходить туда пешком, то в Москве я поселился за городом, на Рублёвке. Ездить на работу – опять-таки в центр – стало значительно сложнее. Кроме того, мне необходимо было постоянно колесить по Москве, встречаться со множеством партнеров и потенциальных клиентов. Дорога в офис и обратно и все перемещения отнимали у меня 3–4 часа ежедневно!

Пришлось нанять водителя. Теперь я мог работать прямо из машины: звонить, отвечать на письма, читать документы. Попробовал бы я делать всё это, сидя за рулём – так и до аварии недалеко.

Вывод: время можно и нужно покупать, как и другой ценнейший ресурс – хороший имидж.

Когда я, ещё будучи простым консультантом, начал зарабатывать первые достойные деньги – первым делом купил себе дорогие костюмы. А когда получил крупный бонус за удачную сделку – приобрёл модный 500-й Mercedes. И когда я приезжал на встречу с клиентами, те сразу видели: прибыл серьёзный человек, у которого есть деньги.

Прошу заметить, я не призываю вас пускать пыль в глаза. Дело в том, что предприниматели – люди рациональные и возможных партнёров всегда встречают по одёжке: когда человек выглядит бедно, с ним, скорее всего, не будут иметь никаких дел. Конечно, главное – результат вашей работы, а имидж – лишь приложение к нему. Крупные величины, вроде Стива Джобса, могли себе позволить носить свитера и рваные джинсы. Но если вы ещё не достигли такого масштаба и находитесь в начале карьерной лестницы, то двигаться по ней быстрее вам помогут дорогой костюм и машина премиум-класса. А с учётом того, что я ещё и жил на Рублёвке, то мог легко завоевать доверие той части наших клиентов, которая чувствительна к такому проявлению материальных благ. Не то, что я люблю кичиться – но в нашем бизнесе нельзя выглядеть неуспешным. Всегда нужно уметь показать: «Да, я успешный бизнесмен», а такие факторы, как дом, машина, дорогой костюм помогают это сделать быстрее.

Но позитивный имидж состоит не из одного лишь внешнего лоска. Как-то раз, ещё в питерские времена, у меня был спорный момент из-за одной сделки. Коллега предложил мне контакт ценного клиента в обмен на 10 % от прибыли, если сделка состоится, – это называется «реферал». Я уже знал этого клиента и мог отказаться от помощи. Но принял на себя обязательства и выполнил их: сделку закрыл, и из полумиллиона долларов комиссии компания заплатила этому человеку, по моему согласованию, 50 000 долларов. А тот, в свою очередь, всячески содействовал мне при заключении контракта.

Потом, когда мою кандидатуру начали рассматривать на главу российского филиала Colliers, этого коллегу (это был иностранец, на тот момент он работал в одной из европейских офисов компании) спросили: «Что ты думаешь о Николае Казанском?». И он ответил: «Это хороший человек, с ним можно иметь дело».

Представляете, если бы я всё-таки отказался ему платить или просто сказал: «Я и так все знаю, мне не нужен твой реферал». Скорее всего, я бы и сделку не закрыл, потому что коллега начал бы мне палки в колеса вставлять, – и уж точно не получил бы от него положительной рекомендации.

Вывод: не будьте жадным, делитесь и создавайте себе хороший имидж – особенно среди тех, кто может быть полезен в реализации карьеры. И так как невозможно сказать наверняка, кто из коллег будет вам полезен, зарабатывайте репутацию среди всех людей своего бизнес-сообщества.

И ещё об имидже и репутации: я обнаружил на личном опыте, что клиенту важно не только то, как я выгляжу, на чём езжу и как держу себя, но и где находится мой офис.

С этим связана одна интересная история.

Операция «Переезд»

Когда я стал директором петербургского офиса, мы переехали в другой офис, в районе Эрмитажа и Дворцовой площади, на самом высоком этаже питерского «золотого треугольника». Выходишь на балкон, а перед тобой – все красоты Северной столицы. Вдохновляет!

Энергетика места очень важна. В Москве офис нашей компании находился в Ботаническом переулке, рядом с метро «Проспект Мира». Вроде как неплохая локация, но – вдали от всех бизнес-районов столицы. С одной стороны от офисного центра находилась обычная хрущёвка – и когда я сидел осенним вечером в своем кабинете и, завершая дела, смотрел в окно, наблюдал унылый вид, что никак не заряжало меня энергией.

Что гораздо хуже, с другой стороны от офиса располагалась больница им. Склифосовского, куда привозят самых тяжёлых пациентов. Аура у этого здания, сами понимаете, мрачная.

Бизнес-центр, где мы базировались, был хорошим – но он не подходил для нашей консалтинговой компании, которая должна быть в центре событий, среди бурлящей деловой жизни. Более того, наш офис располагался на трех этажах, по 50 сотрудников на каждом. И люди с разных этажей час-то даже не знали друг друга по именам. А я тем временем набирал новую команду и хотел создать сплоченный коллектив…

Тогда и решил запустить операцию «Переезд». Но мои западные коллеги сказали:

– Видишь ли, Николай, мы проинвестировали в этот офис больше миллиона долларов! Арендовали его, сделали там ремонт, поэтому не можем согласовать тебе расходы на новый переезд. Денег на счёте у российского филиала компании на это нет. Хотя мы не против, чтобы ты переехал. Сделай так, чтобы новый офис по общим месячным затратам выходил не дороже, чем тот, в котором вы работаете сейчас. А второе: переезжай и делай ремонт за свой счёт, либо договорись бесплатно.

В общем, крутись, как хочешь. И я взялся за дело.

Рабочие будни в офисе Colliers International в Ботаническом переулке, с Анной Никандровой, директором департамента торговой недвижимости, Москва, 2013 год

Давно хотел перевести офис в Москву-сити и объявил об этом сотрудникам. Большинство из них ответило:

– Ты не знаешь города! Москва-сити – это гиблый район! Там почти никто не живёт, постоянно идут стройки, в лифтах у пассажиров закладывает уши…

Словом, я услышал 150 доводов, почему нам нельзя работать в Москве-сити. Но так как мы являлись частью международной компании Colliers, я был во многих наших зарубежных офисах – например, в Сиэтле или Гонконге – и видел, что люди очень неплохо работают в небоскребах. Смущали только стройки – точнее, грязь и шум, ими создаваемые. Но строительство в этом районе понемногу заканчивалось. Главное – я считал, что уже скоро Москва-сити начнет выходить на новые рубежи популярности, известности, эффектности и эффективности.

Я нашёл свободный офис на 52 этаже. До нас здесь находился инвестбанк, то есть помещение было уже обжитое, с ремонтом. Я договорился с арендодателем, чтобы он всё перекрасил и почистил.

В результате переезда мы не только не потеряли деньги, но ещё и заработали 700 000 долларов, продав права аренды нашего предыдущего офиса. Все мои коллеги и партнёры, особенно на западе, удивились, что мы переехали в лучший офисный небоскрёб Москвы (а может, и Европы), с готовым ремонтом, а объём платежа за аренду остался прежним, и при этом мы ещё и заработали.

Переезд состоялся 8 марта 2014 года – в подарок нашим сотрудницам. Теперь мы находимся на 52 этаже, под ногами у нас вся Москва, что дает много энергии. Все сотрудники работают на одном этаже, но главное – мы стали первой консалтинговой компанией отрасли, расположившейся в таком классном бизнес-центре.

Искусство общения

Есть и другие важные вещи, которые помогают завоевать расположение заказчиков и деловых партнёров, при этом не стоят ни копейки.

Консалтинг сам по себе предполагает постоянное общение, а в Москве у меня началась жизнь совсем в ином ритме: я каждый день завтракал с кандидатами, которых планировал нанять, обедал с сотрудниками, ужинал с клиентами. Собеседовал соискателей, объяснял потенциальным заказчикам, почему им нужно работать именно с нами, расширял список деловых контактов…

Словом, вся моя жизнь превратилась в фестиваль рабочего общения. И я убедился: для того, чтобы вести бизнес успешно, нужно быть оптимистом и любить людей. Когда вы пребываете в позитивном настрое, то видите вокруг множество возможностей, а не неприятностей. Думаю, этот пункт понятен, как и второй: ненавидя людей, невозможно что-то им продать.

Общаться необходимо и для того, чтобы оперативно получать от своих деловых партнёров важную информацию. Именно благодаря этому нам удалось провести крупнейшую на рынке сделку по продаже 55-этажного небоскрёба «Эволюция» в Москве-сити, площадью 150 000 кв. м, опередив всех конкурентов. Наш бизнес – как спорт: чтобы победить, порой достаточно обогнать соперника всего на одну минуту. Тот, кто быстрее, всегда побеждает того, кто крупнее, но при этом неповоротлив.

Так вот, от своих знакомых я узнал, что покупатель почти уже приобрёл другое здание, но в последний момент передумал. Причём пока эта организация вела переговоры о покупке, я не вмешивался, потому что находился в хороших отношениях с обеими сторонами процесса. Но как только получил информацию, что сделка сорвалась, в ту же минуту попросил своих брокеров срочно связаться с менеджерами со стороны покупателя и продавца, а затем организовать встречу.

Подписываю акт сдачи‑приемки работ по самой крупной офисной сделке на российском рынке недвижимости – продаже небоскреба «Эволюция», Москва, 2014 год

Результатом стала самая крупная сделка за всю историю российского рынка по продаже целиком офисного небоскреба за рекордную сумму денег. Конечно, злые языки начали говорить, что мы не могли продать небоскреб честным путём – значит, тут что-то нечисто. Кто-то даже утверждал, что я чуть ли не племянник Валентины Матвиенко, поэтому смог легко провести такую крупную транзакцию. Людям свойственно придумывать себе оправдания: почему у других получается, а у них – нет.

А мы просто сделали своё дело и добились успеха, хотя, если судить по компетенции, количеству профильных сотрудников, опыту работы на московском офисном рынке, эту сделку должен был совершить кто-то из наших конкурентов.

Впрочем, ситуация с персоналом вскоре изменилась в нашу пользу.

Как нанять профессионала

Придя в московский офис, я начал нанимать топ-менеджеров из других компаний, при этом использовал одну хитрость. Помните правило Малкольма Гладуэлла про «10 000 часов» из предыдущей главы? Я старался заполучить себе специалистов, которые работают в сфере недвижимости около (как правило, чуть меньше) 10 лет, но занимают у конкурентов позицию замруководителей. То есть много лет трудясь в успешной организации и став большими профессионалами, они уперлись в потолок роста в своих компаниях.

Я приглашал их на встречу и предлагал стать у нас в компании первыми лицами в своём направлении. Таким образом, предоставил возможность для роста и новым сотрудникам, и нашему бизнесу. Я не обещал им больший фиксированный оклад, но честно говорил, что в нашей компании они смогут заработать гораздо больше, если будут проявлять инициативу. Давал возможность самим предлагать план развития и получать дополнительный доход в виде комиссий за успешные сделки и бонусных вознаграждений за хорошую работу.

Прошу заметить: я никого не перекупал. Люди шли ко мне не за огромными окладами, а за возможностью реализовать себя, которой у них не было на предыдущем месте работы. Проще говоря, они поверили в меня.

Кстати, хочу подробнее рассказать о финансовой мотивации своей команды. Я сторонник подхода, когда сотрудники чётко понимают систему, по которой они получат вознаграждение. И когда начал конкурировать на российском рынке с другими компаниями из отрасли – нашёл лазейку. Дело в том, что многие конкуренты не привязывали бонус или вознаграждение сотрудника напрямую к финансовому результату сделки (или проекта, или работы департамента), а определяли его совокупным образом по итогам года. Получалось, сотрудник проигрывал в деньгах: либо руководство забирало его часть бонуса, либо находился аргумент, почему можно не платить работнику то, что он честно заслужил.

Так вот, одним из преимуществ, которое я предложил людям, была конкретная формула получения вознаграждения. Сотрудники чётко знали, что у меня не будет возможности как-то повлиять на уменьшение или увеличение бонуса. Он чётко был прописан, и каждый член коллектива мог полностью сконцентрироваться на достижении результата, не волнуясь о том, что его «кинут» на деньги.

Еще одно из моих нововведений заключалось в том, что мы ввели ежемесячный рейтинг наиболее успешных сотрудников – наших брокеров, оценщиков, агентов и консультантов, которые принесли максимальные объёмы прибыли за месяц и в течение года. Получился постоянно обновляющийся «хит-парад», который очень хорошо мотивирует людей эффективнее и больше работать.

С другой стороны, я отказался от штрафных санкций. Если человек плохо работает, он не получает вознаграждение – и, скорее всего, увольняется по собственному желанию. Точнее, это касается менеджеров: их бонус завязан на выполнении KPI по итогам года. А для сотрудников неруководящего порядка у нас просто нет никаких «дамокловых мечей» – наша культура этого не предполагает. Люди и так понимают свою ответственность, и мы концентрируемся на том, чтобы они зарабатывали больше. Да, я могу лично как руководитель их пожурить и попросить взяться за ум, если неуспешность работы станет цикличной. Лично я не помню, чтобы кого-то за что-то строго наказал и не заплатил даже часть бонуса.

Люди должны ориентироваться на мотивацию и успех, не нужно их пугать. Я знаю компании, которые строят свой успех на системе штрафов. Мы имеем право этим пригрозить, и, естественно, бывают ситуации, когда компания должна использовать Трудовой кодекс, чтобы защитить себя от недобросовестных сотрудников. Но по факту у нас никогда не было системы финансовых взысканий за конкретные промахи.

В общем, мои условия оказались очень заманчивыми. Специалисты, которые ещё вчера были вторыми номерами в других компаниях, теперь возглавили наши департаменты. И с особой активностью начали доказывать и себе, и нам, и своим предыдущим работодателям, что их зря не замечали в прежнем коллективе.

А что касается старых сотрудников, которые изначально не были ко мне лояльны, но всё равно решили остаться или ещё сомневались – с ними необходимо было каким-то образом налаживать прямой контакт. И я придумал следующее: объявил, что каждую неделю в определённый день, с 18.00, буду ждать их в баре, расположенном в соседнем от нашего офиса здании. Кто желает после работы пообщаться со мной за кружкой пива или бокалом вина – пусть подходит, я угощаю. И люди потянулись: кто-то хотел пообщаться и понять, что я за человек, кому-то просто хотелось расслабиться. Но этот необычный подход заинтересовал многих: оказывается, наш руководитель – такой открытый, что с ним можно запросто пивка попить.

Так я и выстроил отношения с теми, кто сомневался во мне, и объяснился с другими сотрудниками, кто не хотел работать при моем руководстве. Желающие уволиться всё равно это сделали, но они уже не могли объяснить это тем, что я плохой руководитель – после того, как убедились сами, что я вполне вменяем, что нормально отношусь и к каждому из них, и к своему делу, и к компании в целом. Я хотел, чтобы меня лучше узнали, даже те, кто уходил. А я бы лучше узнал свою команду.

Эта история длилась несколько месяцев, а завершилась под Новый год. Как вы помните, в 2012 году все ждали конца света, который по календарю Майя должен был наступить 21 декабря. По телевизору и в интернете об этом много говорили, нагоняя ужас на людей. Впрочем, многие понимали, что в итоге ничего не произойдёт, но дата всё равно ощущалась переломной. Поэтому новогодний корпоратив я назначил на 20 декабря, чтобы со следующего дня наша компания, начала новую жизнь.

Я – Дед Мороз, корпоратив Colliers International, Москва, 2016 год

Именно тогда, на том корпоративе, я и представил коллективу уже известные вам ценности: свободу, ответственность и справедливость. Потом рассказал свое видение развития компании – по сути, заложил энергетической вектор нашего движения на многие годы, помог перезагрузиться и команде, и самой организации. Главное – смог донести до коллектива то, что хотел, и люди разделили мои ценности.

Дальше мы начали много работать, это позволило нам достичь высот в своей нише, а мне, через какое-то время – стать членом международного совета директоров нашей компании. Работа в совете позволила мне посмотреть на управление международной компании с точки зрения макрорегиона – Европа, Ближний Восток и Африка – расширить кругозор, перенять у зарубежных коллег многие практики и применить их в своём бизнесе.

В итоге мы стали лучшей в России компанией в своей отрасли. Кстати, возможно, вам интересно, что это означает: кто и как определяет лидеров в нашей сфере. Разумеется, бизнес – это не Олимпийские игры, где присуждаются 1, 2 и 3 места. Но в области консалтинга по недвижимости существуют разные профессиональные премии, есть и рейтинг организаций, одна из которых становится «компанией года».

Рейтинг не берётся с потолка, а определяется голосованием участников рынка, причём почётный титул более десяти лет подряд выигрывала одна и та же компания. И только мы смогли наконец сдвинуть её с пьедестала. Всего за 2–3 года мы стали самой прибыльной компанией на российском рынке, получив не только деньги, но и славу.

Важно отметить, что когда международные коллеги предложили мне возглавить российский бизнес, они спросили, чего хочу я. Я ответил, что мои условия – стать совладельцем нашего бизнеса, чтобы полноправно развивать его как свой.

В итоге мы договорились, и в течение нескольких лет я в три этапа выкупил 20 % компании. Конечно, получилось так, что по мере развития нашего бизнеса и стоимость его росла.

Соответственно, и каждая последующая доля была для меня дороже. Но я выполнил все свои обязательства.

В целом, первое время получилось, что перейдя на руководство всего российского бизнеса, я проиграл в доходах по сравнению с работой в Петербурге: как я уже говорил, наш бизнес ориентирован на успех. И основное вознаграждение, в том числе и генерального директора, привязано к финансовому результату компании.

Пусть в ином масштабе, но повторилась история с тем, как я пошёл работать за 200 долларов, что было меньше моей рыночной стоимости как специалиста. Когда мне предлагали должность гендиректора, я вполне мог продать себя в другую организацию за более серьезные деньги. Но мне не хотелось менять компанию: да, зарплату предложили сравнительно небольшую, но я мог получать бонусы, привязанные к моей прибыли, плюс дивиденды как акционер. Когда через несколько лет мы раскрутились и стали прилично зарабатывать, мой доход сильно увеличился. И я счастлив, что распорядился своей судьбой именно так.