Текст книги "Управление акционерным обществом в условиях реформы корпоративного права"

Данный в общем нехитрый прием позволяет решить одновременно несколько сугубо экономических (в буквальном смысле этого слова) задач:

1) обеспечить определенную экономию на зарплатах специалистов управляющей компании, поскольку «свои», мобилизуемые, как отмечалось выше, в «центральную компанию» пусть и с повышением окладов, обойдутся дешевле, нежели их коллеги, найденные хедхантерами;

2) поручить привлеченным в центральный аппарат специалистам «дочек» подготовить предложения относительно сокращения АУП данных компаний, прежде всего операционных и инфраструктурных компаний (как свидетельствует практика, с данными поручениями получившие повышение работники блестяще справляются, поскольку, по сути, их реализация сводится к обобщению многолетнего опыта работы в таких компаниях, мотивы же «классово-групповой солидарности» фактом служебно-должностного повышения блокируются);

3) обеспечить значительную экономию за счет сокращения «дублирующихся» должностных позиций в дочерних (управляемых) компаниях (причем, понятно, чем больше этих компаний, тем больше можно изыскать такого рода резервов).

Подчеркнем, что сокращение позиций АУП в штатном расписании управляемых компаний обычно приветствуется налоговыми и иными контролирующими государственными органами, поскольку рассматривается ими как подтверждение непритворности мотивов оказания хозяйственному обществу соответствующих управленческих услуг.

5. Профессионально грамотное «встраивание» управляющей компании в отношения по поставке дочерним структурам сырья, материалов, энергоносителей, узлов, проведению промышленных и иных сопутствующих им работ, а также по оказанию услуг позволяет обрести значительные ценовые скидки.

Чем больше объем закупки, тем, как правило, меньше цена единицы товара (работ, услуг и т. д.). Это тривиальная общеэкономическая закономерность функционирования хозяйства рыночного типа умело используется в холдингах, делающих ставку на институт управляющей компании, курирующей сферу материально-технического снабжения ряда однотипных компаний.

Управляющей компании необязательно стремиться обеспечить централизацию финансовых и материально-технических потоков (покупать «на себя»). Для решения указанной задачи она может выступить, положим, стороной общего («генерального») договора закупки, в частности, своего рода координатором отношений продавца и покупателей со стороны данного холдинга либо поручителем по указанному договору. Для некоторых поставщиков бывает достаточно и «локального» договора с управляющей компанией, порой даже необязывающего, в котором управляющая компания декларирует намерения использовать данного поставщика как стратегического партнера (в сфере закупок).

6. Мотив экономии на отношениях с финансовыми партнерами холдинга. Просматривается некая аналогия с предыдущим моментом, с той лишь разницей, что речь в данном случае идет о равноправных партнерах в области решений специальных финансовых проблем компаний холдинга – кредитования, расчетно-кассового обслуживания, «зарплатных схем», депозитных программ для корпоративных клиентов, различных видов страхования и т. д. Таким образом, и в отношениях с учреждениями и компаниями финансового сегмента можно получить значительные скидки, покупая их товар (услуги) «оптом» под фактические или легализованные гарантии управляющей компании.

Как ни странно, если в составе холдинга имеются такие структуры, сэкономить на отношениях с ними удается в существенно меньшей мере, нежели при работе на «вольном рынке».

7. Наряду с обеспечением взаимовыгодных долгосрочных контактов с надежными партнерами в области снабжения, сбыта, энергообеспечения, транспорта, финансирования и т. д., занимающимися соответствующим видом деятельности на профессиональной основе, управляющая компания организует работу по разумному использованию компаниями холдинга так называемых временно свободных финансовых и материально-технических ресурсов самих дочерних и «внучатых» структур холдинга.

«Перекрестное» финансирование и снабжение в холдинге – тема вечная и при этом традиционно болезненная. Не только из-за наличия хронически проблемных вопросов, связанных с ценообразованием и налогообложением – предметом высочайшего совместного творчества юристов и экономистов управляющих и удерживающих структур холдинга. Однако, как хорошо известно математикам, сложность решения задачи – не повод для уклонения от него. И данная управленческая задача, по нашим наблюдениям, специалистами управляющих компаний вполне результативно решается[78]78
  Заметим, что единых «рецептов» тут нет, поскольку внутренние владельческие, хозяйственные и управленческие обстоятельства функционирования соответствующих групп компаний капитально различаются.


[Закрыть]. Тем паче, что прокомментированные нами ранее нормы налогового законодательства ситуацию все-таки существенно упростили.

8. Работа с управляющей компанией позволяет упростить и тем самым повысить результативность как общего корпоративного, так и владельческого контроля.

Дивизионный принцип формирования управляющих компаний соответствующей группы дочерних хозяйственных обществ холдинга в несколько тривиальном восприятии равносилен тому, что бенефициар холдинга и его управляющее звено вместо «управления тридцатью директорами» указанных обществ курирует одного – единоличный исполнительный орган управляющей компании. А он уже отвечает за надлежащую организацию работы поверенных управляющей компании в «дочках». И так – по каждому дивизиону.

Вполне очевидно, что ответственность «первого лица» управляющей компании многократно повышается (он в случае разного рода срывов программ развития той или иной компании уже не может «перевести стрелку» на пресловутого гендиректора Сидорова). На поисках этой фигуры и призван сосредоточиться корпоративный центр холдинга. Вне зависимости от его формальных полномочий в ряде крупных холдингов назначение данной кандидатуры требует прямого личного одобрения бенефициара.

9. Управляющая компания «замыкает» на себе значимые представительские функции дочерних хозяйственных обществ, тем самым существенно повышая эффективность их реализации.

Холдинг федерального или международного масштаба заинтересован обычно в расширении не только деловых и легальных «околоделовых» контактов (в том числе с государственными органами) своих центральных структур, но и контактов опорных дочерних компаний. Они также могут и должны стать его «визитными карточками» и доказательством солидности бизнес-империи. Между тем часто такие компании располагаются в одном субъекте Федерации и традиционно испытывают сложности «внешнеэкономического» порядка.

Применение управляющей компании (она зарегистрирована и фактически осуществляет свою деятельность обычно в «столичных городах, включая Москву»), охотно предоставляющей дочерним обществам услуги своего «МИД», позволяет не только расширить географию, но и повысить уровень таких связей «дочки». Юридический статус единоличного исполнительного органа управляющей компании, без доверенности представляющей и управляемые компании, позволяет без дополнительных «бюрократических» процедур осуществлять такого рода миссию. Интересно, что в некоторых крупных холдингах для руководителей управляющих компаний на самом деле изготавливают визитные карточки с логотипом и контактами всех подопечных дочерних компаний.

10. Управляющая компания становится субъектом организации планомерной внутрихолдинговой состязательности компаний одной миссии и типа, что также в определенной мере повышает эффективность их функционирования.

Некоторые «конструкторы» систем корпоративного управления холдингами примерно так отвечают на вопрос о том, должны ли компании «плоского холдинга» конкурировать между собой: внутренняя конкуренция не приветствуется, соревнование всячески поощряется. Полагаем, вполне изящно и точно. Экономическая и социально-психологическая польза соревнования, в данном случае капиталистического, как мы понимаем, никем еще мотивированно не подвергнута сомнению. Соответственно у этого процесса в идеале должен быть организатор. Управляющая компания с этой миссией способна удачно справиться.

Известны прецеденты, когда победителей такого внутрихолдингового состязания по вполне реалистичным экономическим показателям (производительность труда, фондоотдача, рентабельность, загрузка производственных мощностей, место на региональном рынке, динамика объема продаж и т. д.) управляющие признавали не просто официально и помпезно, но и еще щедро поощряли, включая в «почетный список передовиков капсоревнования» (вопреки ожиданиям), не только поверенных, главных инженеров и бухгалтеров, но и широкий круг рядовых менеджеров и работников основных цехов. Успеху общего дела это только способствовало.

11. В особенно сложных в финансовом, воспроизводственном или юридическом плане случаях управляющая компания делегирует своих специалистов для осуществления соответствующих функций на месте на более высоком профессиональном уровне, нежели мог бы быть обеспечен специалистами управляемых компаний.

По нашим экспертным наблюдениям, к таким случаям относятся:

– активированный рейдерский захват или гринмейл;

– сложные арбитражные споры;

– уголовные дела против значимых работников дочерней компании;

– особенно сложная финансовая ситуация;

– крупные внутренние инвестиционные проекты;

– масштабная реконструкция;

– проекты дружественн– подготовка «дочки» к продаже на рынке капитала дружественному инвестору;

– подготовка реорганизации или ликвидации.

Насколько мы можем судить по актуальной практике, упомянутое «делегирование» специалистов управляющей компании обычно выражается в применении двух оргсхем: во-первых, их командирования на места и, во-вторых, так называемого прикрепления (специалист остается на своем рабочем месте в офисе управляющей компании, но занимается исключительно проблемными проектами данной дочерней компании).

12. Управляющая компания является тем руководящим звеном холдинга, претензии миноритарных участников дочерних компаний к которому на основании ст. 105 ГК РФ в соответствии со сложившейся судебной практикой, скорее всего, будут отвергнуты.

Понятно, процесс организации деятельности управляющей компании лучше обеспечить таким образом, чтобы почвы для подобных претензий «миноров» не было вовсе. В то же время следует признать, что, мягко говоря, не все малые партнеры операционных компаний применяют свои права участника добросовестно Таким образом, от таких исков никто не застрахован.

Доминирующий тренд арбитражной практики по данной категории дел таков. Суды не считают управляющие компании разновидностью основного общества[79]79
  По скромному мнению автора, данная позиция не только в экономико-управленческом плане, но и в «формально-юридическом» не может считаться безупречной (при всем бесконечном уважении к судебным актам, вступившим в законную силу). Ведь, как хорошо известно, ГК РФ считает основным такое общество, которое, в частности, на основании договоров с другим (дочерним) обществом «имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом». Управляющая организация как раз и «определяет решения» – решения на уровне исполнительного звена руководства компанией, принимая их «за управляемую компанию» самостоятельно.


[Закрыть] и обычно в удовлетворении исков отказывают. Исключения, как мы увидим в дальнейшем, имеются, но означенной общей тенденции они не отменяют.

Перейдем к иллюстрациям.

Фрагмент Постановления ФАС Московского округа от 1 октября 2012 г. по делу № А40-97780/11-85-884

«Кассационная инстанция полагает, что доводы заявителя кассационной жалобы о том, что ОАО «МРСК СК» обязано нести солидарную ответственность, не могут быть положены в основу постановления суда кассационной инстанции об отмене судебного акта. В данном случае суд апелляционной инстанции правильно исходил из того, что ОАО «МРСК СК» не участвует в уставном капитале ОАО «Нурэнерго». Оценив договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа, по которому ОАО «Нурэнерго» передало, а ОАО «МРСК СК» приняло на себя исполнение единоличного исполнительного органа в порядке и на условиях, определенных договором, апелляционный суд пришел к правильному выводу о том, что данный договор не является договором, к которому применим пункт 1 статьи 105 Гражданского кодекса Российской Федерации, в рамках этого договора управляющая компания не может быть признана основным обществом. В этой связи оснований для привлечения ОАО «МРСК СК» к солидарной ответственности не имеется».

Фрагменты Постановления ФАС Московского округа от 19 сентября 2012 г. по делу № А40-103443/11-111-871

«Апелляционным судом установлено, что ОАО «МРСК СК» не участвует в уставном капитале ОАО «ДЭСК».

Оценив договор от 29 сентября 2006 года № 108099/06 о передаче полномочий единоличного исполнительного органа, по которому ОАО «ДЭСК» передало, а ОАО «МРСК СК» приняло на себя исполнение единоличного исполнительного органа в порядке и на условиях, определенных договором, апелляционный суд сделал правильный вывод о том, что данный договор не является договором по смыслу пункта 1 статьи 105 Гражданского кодекса Российской Федерации, в рамках которого управляющая компания может быть признана основным обществом.

С учетом установленного апелляционный суд правомерно не усмотрел оснований для привлечения ОАО «МРСК СК» к солидарной ответственности».

Фрагменты Постановления ФАС Уральского округа от 9 июля 2008 г. № Ф09-4806/08-С4

«Вывод судов о том, что договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа от 21.12.2004 № ПО-10/04 не является по смыслу абз. 2 п. 2 ст. 105 Гражданского кодекса Российской Федерации договором обязательных для общества «Завод нестандартного оборудования» указаний общества «УК «Механический завод» на совершение сделок также является правильным, поскольку, как правильно указано судом апелляционной инстанции, наделение ответчика полномочиями на осуществление функций исполнительного органа общества «Завод нестандартного оборудования» не свидетельствует о наличии права общества «УК «Механический завод» давать указания обществу «Завод нестандартного оборудования» на заключение сделок и осуществлении такого права. Общество «Завод нестандартного оборудования» не является дочерним обществом по отношению к обществу «УК «Механический завод», в связи с чем отсутствуют правовые основания для привлечения указанного общества к солидарной ответственности по обязательствам общества «Завод нестандартного оборудования».

Доводы заявителя, в том числе о возможности ответчика определять решения общества «Завод нестандартного оборудования», изложенные в кассационной жалобе, были предметом исследования судов первой и апелляционной инстанций и получили надлежащую правовую оценку».

Недостатки и резервы

1. Процесс принятия основных решений в сфере текущего руководства при использовании института управляющей компании, как прочно убеждены миноритарные участники дочерних компаний, курируемых «коллективным менеджером», существенно менее прозрачен, чем при стандартной схеме управления.

Расставим акценты. Признать вывод о «непрозрачности» руководства хозяйственным обществом с использованием договора об оказании услуг управляющей компанией объективно и всесторонне обоснованным мы не готовы. Более того, имеет смысл подчеркнуть, что при профессионально корректной постановке ее работы такого быть как раз не должно. Выделенный момент констатирует факт распространенности прямо противоположного мнения известных нам по конкретным проектам миноритарных участников операционных компаний. Вот это – объективная реальность, с которой субъектам корпоративного контроля, как представляется, следует считаться с полной ответственностью. Допускаем, что у некоторых профессионально ориентированных «миноров» имеются и иные мнения, но нам, повторим, об этом ничего не известно.

Что способствовало формированию такой позиции «миноров»? Главным образом, как мы полагаем, случаи неклассического, «суррогатного» применения данного управленческого института, получившие едва ли не повсеместное распространение в начале – середине «нулевых» годов и, к сожалению, в некоторых, преимущественно в небольших, холдингах сохранившие известную популярность и сейчас. Имеется в виду применение конструкции управляющей компании, в частности, в случаях:

1) недружественных (и при этом не всегда незаконных) поглощений некими холдингами операционных компаний;

2) целенаправленного внеэкономического перераспределения ресурсов управляемой компании в пользу «элитных» дочерних структур холдинга либо в пользу «компаний-каприччо» его бенефициара;

3) аккумулирования финансовых ресурсов управляемой компании в пользу определенных лиц из владельческой группы, маскируемых под вознаграждение управляющей компании;

4) мотивационно добросовестных, но при этом откровенно неудачных в коммерческом плане сделок хозяйственного общества, проведенных управляющей компанией;

5) «конвертации» статуса единоличного исполнительного органа в статус управляющего с соответствующим значительным увеличением вознаграждения (на неправомерность таких действий указано в одном из приведенных ниже судебных прецедентов).

О таких ситуациях «миноры» узнавали уже после наступления соответствующих событий и, анализируя постфактум общий их ход, приходили к выводу о том, что «запутанность» механизма принятия решений в управляющей компании немало способствовала обретению подобных негативных результатов. В дальнейшем итоги означенных наблюдений миноритариев трансформировались в подобие прочного рефлекса, разрушить который не могли даже удачные примеры работы управляющих компаний.

Довольно часто «миноры» не ограничиваются такого рода наблюдениями и обобщениями, а пытаются защищать свои права:

1) голосуя против передачи полномочий единоличного исполнительного органа управляющей компании на общем собрании акционеров;

2) голосуя на общих собраниях участников против изменений в уставах ООО, предусматривающих передачу полномочия по принятию решения об указанной передаче полномочий от общего собрания участников совету директоров ООО;

3) развязывая пиар-компании против холдингов, применяющих конструкцию управляющей компании (иногда достаточно болезненные для бенефициаров холдингов);

4) усиливая (против обычного) мониторинг действий управляющей компании, подавая при малейших поводах иски в арбитражные суды;

5) направляя (в соответствующих случаях) претензии конкурсным управляющим с перспективой подачи исков от имени последних.

Следует признать, что арбитражные управляющие довольно часто высказывают претензии, по сути, к своим коллегам – управляющим компаниям, причем нередко выигрывают такие процессы[80]80
  Разумеется, из фабулы соответствующего дела обычно не следует, что они действовали по «сигналам» миноритариев: осуществляется стандартная защита прав кредиторов компаний. См., например: постановления ФАС Волго-Вятского округа от 27 сентября 2012 г. № Ф01-3666/12, ФАС Московского округа от 19 декабря 2012 г. № Ф05-5471/12.


[Закрыть].

2. Конструкция управляющей компании не всегда демонстрирует устойчивость даже при малейших проявлениях корпоративной конфликтности.

Отчасти данное положение перекликается с первым моментом. Однако в такой интерпретации это вполне объективное обстоятельство. Причем в данном случае имеются в виду, в сущности, все разновидности корпоративных конфликтов. В последнее время анализ судебной практики констатирует даже активизацию арбитражной активности управляемой компании, не слишком довольной работой управляющей. При этом нередко истцы проявляют нешуточный радикализм: пытаются получить судебный акт о недействительности договора между хозяйственным обществом и управляющей компанией (управляющим).

Фрагменты Постановления ФАС Северо-Западного округа от 3 декабря 2012 г. № Ф07-6581/12

«Согласно пункту 12.1 устава Общества, утвержденного решением общего собрания участников от 01.03.2010 (протокол № 1), решение указанного вопроса отнесено к исключительной компетенции общего собрания участников Общества. При этом пунктом 13.14 устава предусмотрено, что установление размера вознаграждения и денежных компенсаций единоличному исполнительному органу Общества, управляющему отнесено к компетенции совета директоров.

В силу пункта 3 статьи 42 Закона № 14-ФЗ договор с управляющим подписывается от имени общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников общества, утвердившем условия договора с управляющим, или участником общества, уполномоченным решением общего собрания участников общества, либо, если решение этих вопросов отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества, председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества или лицом, уполномоченным решением совета директоров (наблюдательного совета) общества.

Из пункта 14.5 устава следует, что договор с управляющим подписывается от имени Общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников Общества, утвердившем условия договора с управляющим, или участником Общества, уполномоченным решением общего собрания участников Общества.

Проанализировав нормы Закона № 14-ФЗ, положения устава Общества, суд апелляционной инстанции сделал правомерный вывод о том, что решение вопроса об условиях договора с управляющим, в том числе о причитающихся по договору выплатах, относится к исключительной компетенции общего собрания участников.

Из протокола общего собрания участников от 02.12.2010 не следует, что общим собранием участников были утверждены условия договора с управляющим, в том числе условие о выплате ему вознаграждения и компенсации в случае расторжения договора в сумме 30 000 000 руб.

В решении общего собрания участников отсутствуют характеристики договора с управляющим, который был утвержден общим собранием. При таких обстоятельствах нет оснований полагать, что договор был утвержден на условиях, указанных в уведомлении от 29.11.2010 о проведении собрания, на которые ссылается заявитель…

При этом суд апелляционной инстанции квалифицировал данную сделку как крупную, которая заключена с нарушением пункта 3 статьи 46 Закона № 14-ФЗ. Кассационная инстанция считает данный вывод правомерным.

В соответствии с пунктом 1 статьи 46 Закона № 14-ФЗ крупной сделкой является сделка (в том числе заем, кредит, залог, поручительство) или несколько взаимосвязанных сделок, связанных с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения обществом прямо либо косвенно имущества, стоимость которого составляет двадцать пять и более процентов стоимости имущества общества, определенной на основании данных бухгалтерской отчетности за последний отчетный период, предшествующий дню принятия решения о совершении таких сделок, если уставом общества не предусмотрен более высокий размер крупной сделки. Крупными сделками не признаются сделки, совершаемые в процессе обычной хозяйственной деятельности общества.

Судом апелляционной инстанции установлено, что с учетом представленных в материалы дела данных бухгалтерского баланса указанная сделка является крупной.

Кроме того, в решении общего собрания участников отсутствуют сведение о цене сделки. Доказательств, подтверждающих одобрение сделки в последующем, в материалы дела не представлено.

При таких обстоятельствах доводы подателя жалобы следует отклонить, а постановление апелляционной инстанции – оставить без изменения».

Привлекают к себе экспертное внимание и иски управляющей компании к управляемой (см., например, Постановление ФАС Северо-Кавказского округа от 13 июля 2012 г. № Ф08-3325/12). Однако известны и попытки хозяйственного общества взыскать убытки с управляющей компании (см., например, Постановление ФАС Волго-Вятского округа от 12 ноября 2012 г. № Ф01-5045/12).

3. Ввиду избыточной краткости соответствующих положений ст. 69 Закона об акционерных обществах, а также некоторой несбалансированности иных нормативно-правовых институтов применение конструкции управляющей компании сопряжено с постоянными и при этом время от времени «обновляемыми» рисками разного рода нареканий заинтересованных лиц в тех или иных процедурных нарушениях при принятии решений уполномоченного органа о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации и одобрении договора с ней.

Один из вопросов, который не в достаточной мере прояснен текстом закона, связан со «старинной» дискуссией относительно обязательности принятия предварительного (или «синхронного») решения о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа как физического лица (коль скоро срок его полномочий не истек). Ранее, насколько мы можем судить, суды не считали необходимым настаивать на обязательности такой «двухходовки». Теперь же все чаще эту актуальность признаю́т.

Фрагмент Постановления ФАС Московского округа от 22 января 2013 г. № Ф05-15074/12

«На момент принятия советом директоров ООО «Солярис» решения от 25.10.2011 г. о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющему и об утверждении условий договора с ООО «Граниты Таврии» полномочия Тороповой Т.М. как генерального директора ООО «Солярис» решением общего собрания прекращены не были, поэтому совет директоров ООО «Солярис» не вправе был принимать вышеуказанное решение, в связи с чем истец вправе требовать признания заключенного на основании этого решения договора об оказании услуг по выполнению функций исполнительных органов ООО «Солярис» от 26.10.2011 г. № 1 недействительным как нарушающего его право на участие в управлении делами общества».

Фрагмент Постановления ФАС Московского округа от 25 декабря 2012 г. № Ф05-13056/12

«Также обоснованно отклонен и довод истцов о том, что недопустимо существование в обществе с ограниченной ответственностью двух параллельно действующих единоличных органов исполнительной власти, поскольку полномочия Бринюка Ю.В. в качестве генерального директора общества истекли 30 июня 2010 года (решение общего собрания участников № 3 от 30.06.2005 года); решения о пролонгации его полномочий участниками общества не принималось, в связи с этим заключение 13 марта 2012 года договора с ООО «Инвестиционно-финансовая компания» не противоречит закону».

Традиционно непростым признается практиками и блок вопросов, связанных с антимонопольными требованиями в части того, что касается принятия решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей компании. В этой области с принятием нового законодательства ситуация существенно улучшилась. Однако порой и соответствующие вопросы применения Федерального закона «О защите конкуренции» выявляют различие правовых позиций (см., например, Постановление ФАС Северо-Кавказского округа от 1 августа 2012 г. № Ф08-4088/12).

Впрочем, и те положения закона, относительно которых ясность в сфере судебного и корпоративного правопримения присутствует, субъективно воспринимаются «конструкторами» холдингов как «процедурные обременения». И необходимость их преодоления в этой связи рассматривается как фактор, сдерживающий применение механизма управляющей компании для руководства операционной практикой дочерней компании.

О чем речь? Главным образом о необходимости тщательного исследования условий сделки по передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей компании на предмет «крупности» (ст. 78 Закона об акционерных обществах) и заинтересованности (ст. 81 Закона об акционерных обществах). Если анализ оказывается положительным (признаки данных видов сделок хозяйственного общества налицо), должна быть проведена кропотливая работа по подготовке выкупа акций (если гонорар управляющей компании ничем не лимитирован, то выводов относительно признаков «крупности» не избежать) и выработке позиции миноритарных акционеров (чаще всего именно их голосами одобряются такие сделки с заинтересованностью на общем собрании акционеров). Коллеги, которые на практике сталкивались с соответствующим этим задачам объемом корпоративных мероприятий, хорошо представляют, насколько он велик.

4. Отношения хозяйственного общества (дочерней компании) и управляющей организации находятся в зоне повышенного внимания налоговых органов.

Судя по арбитражной практике, налогоплательщики чаще стали выигрывать соответствующие иски. Однако немало удачных процессов было и для инспекций ФНС России[81]81
  В целом по этой группе вопросов см.: Постановление ФАС Уральского округа от 28 января 2013 г. № Ф09-12994/12 и Определение ВАС РФ от 12 ноября 2012 г. № ВАС-14349/12.


[Закрыть].

5. В ряде случаев принятие значимых решений управляющей компанией (в лице ее единоличного исполнительного органа или поверенного в управляемой компании) приводит к потере времени на различные согласования (главным образом с органами управления самой управляющей компании, а также с органами управляющей компании и профильных департаментов головного звена холдинга).

В уставах некоторых управляющих компаний закреплена дополнительная компетенция совета директоров и правления по вопросам санкционирования таких решений поверенных (сделки, кадровые вопросы, одобрение внутренних документов и др.). Некоторые холдинги применяют такие механизмы де-факто. Это, в принципе, правильно, подобные технологии повышают эффективность корпоративного контроля головного звена холдинга, фактически руководящего деятельностью управляющей компании и имеющего в указанных органах своих представителей. В то же время такого рода организационные обременения неизбежно «бюрократизируют» управление операционной практикой дочерней компании, поэтому увлекаться ими не стоит.

6. Применение головным звеном холдинга в качестве управляющей компании аффилированной ему фирмы (принцип «по-честному») в определенной мере снижает эффективность иных форм реализации корпоративного контроля, в том числе осуществления контрольно-ревизионной практики специализированного контрольного подразделения головного звена.

7. В описанных выше условиях мы сталкиваемся прежде всего с неким социально-психологическим обстоятельством, тормозящим активность, скажем, членов совета директоров управляемой компании, фактически представляющих интересы головного звена, а также его подразделений, осуществляющих специализированный контроль деятельности ДЗО. Контролируя дочернюю компанию, в данном случае они проверяют чаще всего именно управляющую компанию, принимающую основные операционные и кадровые решения (так сказать, «за» дочернюю компанию). Однако субъективно она воспринимается в этом случае как «команда наших ребят», которые к тому же по неписаному холдинговому табелю о рангах по крайней мере не ниже ревизоров (в отличие от традиционной схемы текущего управления, где в зоне фиксации «объекта» ревизии фигурируют топ-менеджеры дочерней компании, т. е. «подчиненные» ревизоров): разве можно их «обижать»?

8. Уверены, что в экспертном плане проблема вполне разрешимая. Однако лучше все-таки ее идентифицировать заранее, на стадии подготовки предложений по реструктуризации модели корпоративного управления холдингом.

9. Все известные нам управляющие компании – реальные эмиссары головного звена холдинга – создавались при весьма скромном бюджете их собственного финансирования, который через год-два «незаметно» существенно, иногда на порядок, увеличивался.

В этой тенденции, как нам представляется, также проявляется отмеченный ранее психологический парадокс: управляющая компания – «это свои, это лучшие наши кадры». Нет никакой возможности отказать в удовлетворении просьбы ее дирекции о расширении штатов, об индексировании окладов сотрудников, аренде нового, более просторного офиса. Готовность головного звена согласиться с такими предложениями «подогревается» тем, что их финансирование осуществляется за счет управляемых компаний («гонорары» управляющей компании также индексируются со временем).