Текст книги "100 самых популярных трюков в общении"

С помощью иностранных слов любят сбивать с толку – и, к удивлению, многих людей этим можно запугать.

Ситуация. Некоторое время назад я посетил одного нового потенциального клиента; в нашей беседе речь должна была идти о долгосрочном сотрудничестве и о том, в какой мере наша фирма сможет выполнять очень специфические задачи. После любезного приветствия я сел вместе с сотрудником отдела повышения квалификации и двумя инженерами программного обеспечения, которые стали подробно рассказывать мне о постановках задач, их методах работы и требованиях их клиентов. Уже после двух фраз я перестал что-либо понимать – высказывания обоих инженеров состояли почти только из специальных терминов и иностранных слов, и мне стало понятно, что при таких обстоятельствах я никогда не смогу обосновать свое предложение. Язык тела и, прежде всего, мимика обоих не позволяли мне задавать вопросы. Я определил поведение клиентов как осознанную или неосознанную тактику, которая должна была привести в замешательство партнера по переговорам, чтобы сбить цены. Через минуту я прервал беседу и объяснил, что не могу вникнуть в суть беседы и смогу говорить о необходимых фирме концепциях только тогда, когда пойму их взаимосвязь.

Оба инженера программного обеспечения насторожились, а я продолжил: «Если вы все, что считаете важным, сможете описать мне на конкретном примере и разрешите задавать вам вопросы, тогда мы сможем обсудить решение поставленных задач». После этого разговор принял другой ход, и я смог заполучить клиентов. Если бы я позволил запугать себя, этого бы, наверное, не случилось.

Обезоружьте вашего собеседника, если он хватается за «инструмент в виде иностранных слов» и пытается запугать вас!

Как вы будете реагировать, если столкнетесь, например, с такой ужасной словесной конструкцией: «Кто хочет устранить постоянную коммуникативную недостаточность, чтобы предотвратить даже ограниченное приобщение к культуре, и наоборот, предформирует эмоциональную интернализацию, должен отрицать собственное утилитарное красноречие, словно обжаловав conditio sine qua non[1]1
  Непременное условие (лат.).


[Закрыть] и дерзкие обвинения, которые индуцируют и без того аффективно неустойчивую болтливость».

Некоторые партнеры по переговорам пользуются такой же «автоматической быстрой системой формулировки», которая опирается на список из тридцати тщательно отобранных ключевых слов, разделенных на три столбца. Каждое слово может сочетаться с любым словом из двух других столбцов.

Эта таблица представляет собой набор «полной ерунды» и выставляет тактику вашего противника в забавном, несерьезном свете.

Найдите в себе мужество сломить эту тактику! Ваш противник хочет запугать вас, ослабить вашу компетенцию и помешать вам задавать вопросы по поводу его высказываний.

У вас есть две возможности отразить такое нападение:

1. Задавайте вопросы: «Что вы понимаете под прогрессивной проблематикой идентификации?» В большинстве случаев ваш противник затруднится с ответом.

2. Вы можете все довести до абсурда. Как и ваш контрагент, используйте соответствующие иностранные слова (шутя), и вербальные опоры вашего партнера по переговорам обрушатся. Тем не менее, никто не потеряет лица, и будет иметь место молчаливое соглашение вернуться на деловой уровень переговоров.

Иногда такая тактика служит также для того, чтобы оценить мужество личности; кто осмелится открыто и непосредственно задать вопрос, явно не будет приспособленцем, человеком, со всем соглашающимся, – а такие люди всегда желанны на место начальников отдела кадров.

Ситуация. Елизавета Шмакова работает над важным проектом, в котором задействованы и другие ее коллеги. Ее начальник, тем не менее, заметил, что Шмакова часто опаздывает иногда даже на целых полчаса, хотя на предприятии не вводился скользящий график работы. Чтобы избежать недовольства коллег и сохранить дисциплину, начальник указал Шма ковой на ее непунктуальность: «Я хотел бы еще раз поговорить с вами о рабочем времени в рамках этого проекта. Для нас всех важно начинать работу в одно и то же время утром, то есть в 8 часов».

Однако Шмакова не отреагировала на это. Вместо этого она искусно перевела беседу на последний, уже завершенный проект: «В рамках нашего прошлого проекта рабочий день начинался в 8 часов 15 минут. Как вы знаете, тогда нас было пятеро, и я хорошо помню, что вначале мы провели опрос клиентов. На юге клиенты активнее работали с нашим предприятием, чем клиенты на севере. Мы долго думали, от чего это зависит, и установили, что статистика была очень сильно искажена, что дело заключалось в трех особенно трудных клиентах. Тогда я предложила отделаться от этих клиентов, но никто не хотел меня слушать. И каков результат? У нас снова сложности с этими клиентами, и они не приносят нам никакой прибыли».

Шмакова прибегла к тактике параллельных военных действий; она знает, что ее начальник рассердится при упоминании о поведении трудных клиентов, поэтому она начала говорить на эту тему. Таким образом ей, возможно, удастся отвлечь начальника от ее опозданий.

С другим сотрудником у начальника возникает похожая ситуация; когда он обращается к нему по поводу жалоб двух клиентов, тот отвечает: «В то время как я проводил опрос клиентов, наш новый представитель, господин Сельков, среди прочих посетил этих клиентов. Я считаю, он настроен на работу с этими клиентами. Но его манера общения с ними оставляет желать лучшего. Неудивительно, что они недовольны. Необходимо поставить господина Селькова под контроль более опытного коллеги или соответственно обучить его, или уволить. Он еще на испытательном сроке».

Этот сотрудник – как в дзюдо – атаку начальника направил в пустоту и перевел ее на нового коллегу, на которого переложил вину.

При искусном применении эта тактика может принести успех. Причины, почему в театре параллельных военных действий меняют направление удара, могут быть разнообразны: либо неприятна тема разговора, либо не принимаются необходимые условия. Поэтому агрессор охотно возвращается к нерешенным проблемам, которые вызывают у собеседника эмоции, и отклоняет разговор от начатой темы.

Если в разговоре вы переключаетесь на обсуждение другой проблемы или человека, вы проиграли – вы больше не управляете беседой, а позволяете управлять собой.

Блокируйте этот трюк, вернувшись к вашей теме разговора. Повторите ваш вопрос и объясните, что ждете на него ответа.

Будьте бдительны и сконцентрированы. Может быть, вы злитесь или напряжены?

Запишите свой вопрос, чтобы во время беседы вы снова смогли о нем вспомнить.

Объясните вашему собеседнику, что вы понимаете его стратегию смены темы разговора и не поддадитесь на нее.

Нападение. Ваш собеседник отклоняется от темы разговора и начинает вести разговор о чем-то другом, и вы не можете следовать собственной цели беседы.

Защита. Как только начинаются параллельные военные действия, вы должны следовать вашей теме разговора, вашим условиям, вашим требованиям и напомнить собеседнику, что является причиной данного разговора.

Будьте настороже, не теряйте бдительности и сфокусируйте разговор на вашей цели!

При случае делайте пометки, чтобы не упустить суть разговора.

Если в разговоре речь идет о большом количестве денег, часто цитируются предложения или результаты, которые невозможно сразу проверить и опровергнуть. Тем самым стремятся смутить партнеров по переговорам и поставить качество их продукции под сомнение. Существуют различные варианты блефа.

Ситуация. Во время переговоров вы излагаете своему противнику положение вещей и свою точку зрения, однако сначала ваш партнер не проявляет интереса к беседе. Он пользуется тактическим методом от противного. Как только вы закончили свою речь, он отвечает: «Нет! То, что вы говорите, дела не касается. Это совершенно неправильно, ваши аргументы просто не обоснованы».

Такая реакция – это шок для вас; и особенно сильный, если во время изложения ваших аргументов собеседник слегка кивал головой, сигнализируя тем самым о своем согласии.

Если после своего отказа он, тем не менее, предлагает «еще раз вместе все обдумать, чтобы найти действительно правильное решение», вы уже у него в руках, и он может вести вас в необходимом ему направлении.

Возможно, противник утрирует ваши высказывания и представляет их как полный абсурд: «Если приблизительно рассчитать ваше постоянное повышение цен, то через несколько лет нам нужно будет брать кредит, чтобы купить вашу продукцию!»

Использованные тактики повергают «жертву» в состояние полной уверенности в успехе. В то время как вы приводите аргументы, ваш противник кивает, благодарит, что вы открыли ему новые перспективы, и в продолжение беседы ведет вас к предполагаемому одобрению, которое в первую очередь соответствует его требованиям.

Следующий вариант: ваш противник подхватывает ваши формулировки и интерпретирует их так, как ему удобно.

Вы знаете шутку, в которой американец и русский во времена холодной войны бегут на дистанцию 1000 метров? Американец первым достигает финиша, русский – вторым.

Газета «New York Times» сообщает: «Наш земляк великолепно выступил, заняв первое место, в то время как русский к финишу пришел последним».

Газета «Правда» пишет: «Наш земляк с блеском прошел дистанцию, заняв второе место, в то время как американец прибежал предпоследним».

Как видите, каждую ситуацию и каждое утверждение можно выставить в хорошем или плохом свете.

Если вы, к примеру, в разговоре разоблачаете сотрудника в том, что поставщик делал своим покупателям дорогие подарки, что переходит все рамки дозволенного, ваш сотрудник может перевернуть все так:

«Если я правильно вас понимаю, вы хотите запугать поставщика, который до сегодняшнего дня поставлял нам замечательные продукты по замечательным условиям?»

Ваш вывод будет интерпретирован как фанатизм, и вам придется оправдываться.

Безобидный спор может быть представлен как «бурное обсуждение» или как «борьба не на жизнь, а на смерть».

Как только противник начинает по-своему интерпретировать ваши понятия и высказывания, вы слабеете в своей аргументации, и возникает опасность того, что вас вынудят оправдываться и, возможно, идти на компромиссы, которые будут выгодны противнику.

Не позволяйте собой управлять и не думайте, что противник желает вам добра. Покажите ему, что вы понимаете его тактику и лучше вести переговоры по-деловому и конструктивно.

Вы можете дезавуировать утрирование ваших аргументов противником, если превратите их в шутку: «Правильно, само собой разумеется, что наши продукты будут дорожать! Мой „порш“, в конце концов, должен оправдать себя!»

Если ваш партнер по переговорам предположительно настроен благосклонно и ощутимо манипулирует вами, настаивайте на том пути, который принесет преимущества для обеих сторон.

Если ваши аргументы искажаются, вы, шутя, можете указать на то, что считаете партнера по переговорам замечательным, искусным оратором, но педантичность не является смыслом и целью переговоров.

Нападение. Партнер по переговорам делает утверждения, которые нельзя подтвердить.

Защита. Поставьте данные утверждения под сомнение и запросите документы. Преувеличьте высказывание вашего противника и, шутя, дайте ему понять, что вы распознали его тактику и считаете его замечательным оратором.

Трюки, демонстрирующие недостаточное уважение собеседника

Наверняка каждый из нас был знаком с деловым партнером или начальником, который не уставал повторять, что нужно быть благодарным за то, что он обратил на вас внимание – не говоря уже о том, что вообще воспринимает вас как партнера по переговорам.

Такое снисходительное отношение без сомнения унизительно и оскорбительно для заинтересованного лица. И поэтому часто за вполне обоснованным гневом следует вопрос: так ли необходим мне этот заказ, чтобы я позволял так обращаться с собой? Клиент всегда прав, однако он не может быть диктатором. Основой долгосрочного и конструктивного сотрудничества является партнерство, а не авторитаризм.

Ситуация. Этот анекдот рассказал мне один руководитель, фирма которого должна была снабжать сеть строительных магазинов различными товарами. Речь шла о поиске новых клиентов, вот почему руководитель лично работал над этим с одним из своих сотрудников. Вот его история.

«После первых письменных и телефонных переговоров, которые звучали очень многообещающе, из Екатеринбурга (там расположено наше предприятие) я поехал на личные переговоры в Челябинск. По телефону мне четко объяснили, что без личного присутствия заключение сделки невозможно. Поэтому я провел совещание с одним из своих сотрудников, и мы обсудили, оправданы ли такие издержки. Так как первый контакт с этой фирмой был очень конструктивен, мы не хотели терять время и поехали к клиенту. Мы прибыли в назначенное время, и администратор проводила нас в приемную для ожидания. Кроме нас там уже находилось несколько других наших конкурентов, что, конечно, не подняло нам настроения.

Нам бросилось в глаза, что в этом зале ожидания было десять закрытых дверей. Через полчаса нас провели в одну из этих дверей. За ней находилось маленькое помещение в котором кроме двух столов и четырех стульев ничего не было. Напротив нас находилась другая дверь, которую мы не смогли открыть. Мы ждали в течение пяти минут и почувствовали себя как в клетке, пока через эту запертую дверь не вошли двое: один из них был тем контактным лицом, с которым я уже беседовал.

При обмене рукопожатиями они слишком сильно сжимали нам ладони. Затем нас снова пригласили сесть. Не было предложено никакого угощения: ни воды, ни кофе, ни чая.

Оба сразу перешли к делу. В предварительных беседах мы уже рассказали о нашем предложении, оформленное на бумаге оно лежало на столе. Основой переговоров вдруг встал вопрос: „Какую скидку вы можете предоставить?“ Мы предложили скидку при условии ежемесячного минимального объема закупок. Эта новая цена без дальнейших комментариев и без последующего согласования была принята за новую основу переговоров, и дополнительно было затребовано дальнейшее десятипроцентное снижение цены. Одновременно нам недвусмысленно дали понять, что сотрудничество возможно только на определенных условиях:

– мы бесплатно должны взять на себя установку оборудования в магазинах строительных товаров;

– наши дочерние предприятия должны делать поставки на тех же условиях;

– мы должны гарантировать снабжение всех их магазинов строительных товаров на Урале независимо от того, во всех ли регионах у нас имеются возможности поставки или же поставка возможна только с более высокими издержками и затратами. Все эти издержки, само собой разумеется, мы должны взять на себя;

– необходимо договориться о долгосрочных условиях оплаты (из-за чего мы теряли бы приблизительно два процента от дохода);

– мы должны приспособить систему безналичных расчетов нашей фирмы к системе безналичных расчетов магазинов строительных товаров и, конечно, за свой счет.

Мало того что эти новые условия просто обрушились на нас, нам с трудом удавалось отчетливо видеть обоих клиентов, так как нас посадили против солнечного света – как будто на допросе.

Мы давно поняли эту тактику переговоров: в условиях конкуренции мы должны были быть благодарны, что эта сеть магазинов строительных товаров вообще снизошла до разговора с нами.

Само собой разумеется, мы защищались очень вежливо и конструктивно, однако клиент не реагировал на это. Нам задавали резкие и провокационные вопросы: „Вы будете настаивать на вашей цене, пока наши переговоры не провалятся? Вы действительно хотите ждать так долго? Вы хотите упустить крупных клиентов в пользу конкурентов? Вы действительно хотите, чтобы все издержки, которые вы уже понесли, были потрачены впустую и в следующие 5 лет у вас не было никакой возможности работать также с нашими филиалами? Вы действительно этого хотите?“

Преднамеренное действие этого перекрестного допроса можно было отчетливо почувствовать. Конечно, никто не хотел бы упускать крупных клиентов в пользу конкурентов. И оба эти покупателя знали это и действовали соответственно».

Тактика была очень умна: сначала представителей фирмы вынудили полчаса сидеть в присутствии других конкурентов и ждать, что, по меньшей мере, указывает на проявление неуважения, а некоторыми даже оценивается как унижение. Затем они сидят в маленьком помещении, в котором нельзя открыть одну из дверей; в целом все это напоминает допрос. Болезненное рукопожатие, яркий свет и отсутствие угощения завершают начатую тактику, чтобы ослабить обоих представителей фирмы-поставщика. На этом фоне покупатели высказывают свои требования: дальнейшее уменьшение цены, а также условия заключения сделки, которые для поставщика означают большие затраты и издержки. Конечно, покупателям было понятно, что эти условия и требования неприемлемы. Поэтому специалистов по сбыту с помощью провокационных вопросов попытались загнать в угол, обещая в качестве перспективы отказ и вероятность потерять свое лицо. Крайне непочтительное и унизительное обращение.

Что должны были делать оба представителя этой фирмы – согласиться или уйти? К счастью, они уже знали подобные тактики и решили уйти, несмотря на возникшие издержки и значительные расходы.

В такой ситуации необходимо сначала задать себе ключевой вопрос: хочу ли я вообще сотрудничать с клиентом, который обходится со мной подобным образом? Действительно ли он мне так необходим, или я могу держать дистанцию?

Если вы знаете, что все это лишь коммуникативная стратегия, вы вооружены. Тот, кто работает с провокационными вопросами и проявляет неуважение, будет делать это уже в преддверии переговоров (описанный прием на предприятии) – и вы знаете, что вас ждет.

Не позволяйте в разговоре загнать себя в угол, а представьте себе, что ваши партнеры по переговорам зависят от этих трюков – а также от ваших товаров.

Вы можете реагировать на провокационные вопросы с помощью встречных вопросов: «Что вы хотите этим сказать? Я не понимаю ваш вопрос. Можете ли вы мне объяснить, к чему вы клоните?»

Либо ваш партнер по переговорам повторит свой вопрос, и вы также повторите ваш встречный вопрос с дополнением: «Мне очень жаль, я вас снова не понял».

Или ваш партнер по переговорам попытается привести вам аргументы. Это значит, что вы уже отразили его нападение; вы разоблачили его тактику и теперь получаете больше сведений, на которые соответственно можете реагировать. Теперь разговор снова переходит на деловой уровень, и никто не потерял лицо.

Нападение. Ваш противник проявляет неуважение к вам и эмоционально подавляет вас с помощью провокационных вопросов.

Защита. Ответьте себе на вопрос, хотите ли вы сотрудничать с «партнерами», которые не показывают уважения по отношению к вам.

Задавайте встречные провокационные вопросы: «Что вы хотите этим сказать? Я не понимаю ваш вопрос, к чему вы клоните?»

Ваш партнер по переговорам будет оправдываться и приводить аргументы, и таким образом вы снова будете на пути делового общения.

Ситуация. Руководитель и его секретарь долгое время работали вместе, согласованно и эффективно. Он ценил ее знание отрасли и ее способность все координировать и организовывать. Когда этот директор ушел на пенсию и к работе преступил его преемник, их работа, казалось бы, тоже пошла хорошо. Организаторские способности, надежность, пунктуальность и специальные знания секретаря были высоко оценены, и, после того как новый директор вошел в курс дела, она со спокойной совестью смогла уехать в отпуск. Однако по возвращении она обнаружила на своем письменном столе открыто лежащую записку нового директора: «Я больше не хочу сотрудничать с вами, вы переведены в отдел X».

Очень подлая тактика: сначала похвалить, а затем так унизить! То, что записка длительное время лежала открыто на письменном столе, делает трюк еще более грязным. Потеря лица выбила из колеи помощницу директора так, что она не захотела бороться за свое рабочее место. Да и кто захотел бы остаться, если бы его так унизили перед другими. Некоторые в ее новом отделе сочувствовали ей, а некоторые злорадствовали. Этот прием новый директор использовал целенаправленно, чтобы лишить свою помощницу моральных сил оспоривать перевод.

Этот человек сознательно и подло злоупотребил своей властью. Он исходил не из соображений корректного сотрудничества в сочетании с от крытым общением, а лишь стремился к победе. Такая тактика катастрофы очень часто используется в переговорах, когда ваш партнер во что бы то ни стало хочет победить вас. Как правило, в процессе подготовки складываются положительные и доверительные отношения; однако когда начинается собственно обсуждение, вы испытываете что-то невиданное.

Этот трюк может применяться в двух различных степенях жесткости.

В более умеренном варианте ваш партнер по переговорам по-отечески терпеливо слушает, дружелюбен с вами, кивает. Вы чувствуете себя хорошо и воодушевляетесь – и затем вы вдруг ввергнуты в шок. Вас жестоко возвращают в действительность: «Я терпеливо слушал вас до сих пор, но я ценю свое время, и оно у меня ограничено. Давайте вернемся назад к фактам и поговорим о разумных аргументах. Все остальное – это пустая трата времени и денег».

Ваш партнер по переговорам ясно дал вам понять: я – более сильный и зрелый, и я управляю беседой. Прежние соглашения и заявления больше не имеют значения. Отрезвленный подобным образом, вы ощущаете вашего собеседника в качестве ведущего и теряете вашу равноправную позицию в беседе.

Такая форма манипуляции применяется уже почти во всех ситуациях (между клиентами и продавцами или закупщиками и продавцами).

Экстремальный вариант этой тактики используется, как правило, в борьбе за власть внутри организации; в переговорах с клиентами или поставщиками такой вид общения может привести к разрыву отношений.

В таких случаях используют «Ты»-послания, непосредственные, недвусмысленные атаки, которые являются просто чистой провокацией:

«Да, вы мне нравитесь. Но тот, кто любит свою собаку, не обязан любить и ее блох».

«Ваше обаяние превосходит только лишь ваш интеллект».

«У вас прекрасный голос, но ничего разумного я от вас не услышал».

Стоит вам дать волю своим чувствам, вас жестко пресекают и выставляют человеком с проблемами. В худшем случае вам приписывают проблемы с психикой.

Иногда вас атакуют непосредственно и оскорбительно:

«Некоторые считают ваши взгляды смелыми, а некоторые – глупыми».

«Спокойно оставайтесь при своем мнении. Для вас оно достаточно хорошо!»

«Для начала приведите в порядок ваш внешний вид. Затем мы говорим о вашем внутреннем мире».

«Все же мы не хотели бы начинать лгать с самого утра».

«Ничто не бывает бесполезным – вы можете послужить в качестве плохого примера».

От того, кто отреагирует остро и будет возражать против таких замечаний, можно и отделаться.

Еще хуже замечания, использующие, например, понятия психоанализа, которые бьют ниже пояса: «Существуют результаты исследований, подтверждающие, что неверно направляемое сексуальное поведение в подростковом возрасте ведет к агрессивности, которая позже немотивированно проявляется в обычных ситуациях. Никто не говорил вам ничего подобного?»

В этот момент уже невозможно продолжать обычную деловую беседу.

В такой ситуации вы не должны реагировать эмоционально, так как если вы начнете слишком волноваться из-за подобной атаки, то сыграете на руку вашему партнеру по переговорам.

Попытайтесь оставаться независимым и спокойным несмотря на свое возмущение. Представьте себе, что речь идет лишь о вербальной уловке вашего противника.

Не впадайте в ярость, а защищайтесь словами: «Пожалуйста, не делайте вашу проблему моей!» Задавайте вопросы, например, если речь идет о психологических исследованиях: «Вы можете уточнить? Или вы говорите о себе?»

Несколько более резкой репликой было бы: «Я понимаю, вы говорите о себе – в какой-то мере это крик вашей души о помощи. Но это не является предметом нашего обсуждения!»