Текст книги "Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации"

Глава 3. Заложники системы или заложники собственного мышления?

Для того чтобы более четко на практике увидеть неспособность к обучению, начнем с лабораторного эксперимента, использующего модель действий настоящей компании, в котором можно наблюдать последствия собственных решений. Мы часто предлагаем принять участие в «Пивной игре» (beer game), которая впервые появилась в 1960-е гг. в бизнес-школе имени Слоуна при Массачусетском технологическом институте. Она моделирует реальность, оставаясь при этом лабораторным экспериментом, что позволяет выделить конкретные причины неспособности к обучению и исследовать их причины более эффективно, чем в условиях реальной деятельности. Эксперимент показывает, что корень всех проблем – в типе мышления и взаимодействия, а не в особенностях организационной структуры или образа действий.

В предложенной игре моделируется широко распространенный тип компании – замкнутая система по производству и дистрибуции. Такие компании производят и распространяют потребительские товары во всех промышленных странах. В данном случае это система по производству и распространению одной марки пива. Каждый из игроков имеет право принимать любые решения, которые считает обоснованными. Единственная цель – максимизация прибыли[18]18
  Руководство по проведению интерактивной игры можно получить у представителей System Dynamics Group Школы менеджмента им. Слоуна при Массачусетском технологическом институте, Cambridge MA 02139. http://www.systemdynamics.org/Beer.htm.


[Закрыть].

Как во многих играх, одну сессию можно изложить в формате истории. Здесь три главных персонажа: розничный продавец, оптовик и директор по маркетингу на производстве[19]19
  В фактическом моделировании ситуации принятия решения присутствуют четыре позиции, одна из которых (дистрибьютор) исключена для упрощения истории, и без того сложной в текущем ее виде.


[Закрыть]. Сама история представлена по очереди глазами каждого из игроков.

РОЗНИЧНЫЙ ПРОДАВЕЦ

Представьте, что вы по франшизе руководите круглосуточным сетевым магазином, расположенным на оживленном перекрестке в каком-нибудь пригороде. Или владеете семейным магазином в районе особняков Викторианской эпохи. Или небольшим магазином на удаленной трассе, где алкоголь продаете со скидкой.

Неважно, какой у вас магазин или ассортимент товаров, основную прибыль вам приносит торговля пивом. Пиво не только обеспечивает вашу ежедневную выручку, но и стимулирует посетителей покупать попкорн или чипсы. Вы предлагаете с десяток разных марок пива и внимательно следите за тем, сколько ящиков каждой марки стоит в подсобном помещении, которое используется как склад.

Раз в неделю к черному входу магазина подъезжает грузовик. Вы вручаете водителю грузовика форму заказа, в которой отметили, сколько ящиков пива каждой марки хотите получить. Водитель грузовика принимает заказ, заканчивает свой маршрут, а затем передает ваш заказ оптовику. Тот обрабатывает заказ, организует текущие заказы в нужной последовательности и отправляет вашу доставку в магазин.

Вся процедура в среднем занимает около четырех недель. Иными словами, вы получаете заказанное пиво примерно через четыре недели после оформления заказа.

Вы никогда напрямую не общались с оптовым продавцом. Вся ваша коммуникация строится на формах заказа. Возможно, даже никогда не встречались лично – вы знаете только водителя грузовика. Конечно, на то есть причина: вы продаете сотни разных товаров, которые вам поставляют несколько десятков оптовых продавцов. А оптовый продавец пива, в свою очередь, организует доставку заказов в несколько сотен розничных магазинов в десятке разных городов. У вас непрерывный поток покупателей, у него – непрерывный поток заказов, на пустую болтовню нет времени. Единственное, что вам нужно знать друг о друге, – это количество заказанного товара. Одна из марок пива, которая пользуется особой популярностью потребителей, называется Lover’s Beer. Краем уха вы слышали, что ее производит небольшая, но хорошая пивоварня, расположенная в 300 милях от вас. Эта марка пива не слишком раскручена, никак не рекламируется. Но каждую неделю вы стабильно продаете четыре ящика Lover’s Beer. Конечно, основные покупатели – молодые люди в возрасте примерно 20 лет. Их предпочтения постоянно меняются, но каким-то удивительным образом у каждого, кто переходит на Miller или Bud, находится младший брат или сестра, которые начинают покупать Lover’s Beer.

Стремясь избежать дефицита этой марки пива, вы стараетесь всегда иметь 12 ящиков в запасе. Для этого вам нужно каждый понедельник оформлять заказ на четыре ящика Lover’s Beer. И так неделя за неделей. И это уже входит у вас в привычку. Оформляя заказ, вы, не задумываясь, автоматически отмечаете: «Ах, да. Lover’s Beer. Четыре ящика».

Неделя 2. Неожиданно за одну неделю в октябре (будем условно считать, что это неделя 2) продажи пива удвоились. Они подскочили с четырех ящиков до восьми. Все нормально, думаете вы, на складе есть еще восемь ящиков. Вы не знаете, что стало причиной такого роста продаж. Может быть, у кого-то была вечеринка. Но, чтобы восполнить запас на складе до привычного объема, увеличиваете свой обычный еженедельный заказ до восьми ящиков.

Неделя 3. Не менее неожиданно на следующей неделе у вас снова раскупают восемь ящиков Lover’s Beer. А ведь еще даже не весенние каникулы! Время от времени в перерывах между обслуживанием покупателей вы задумываетесь над причиной случившегося. Эту марку пива по-прежнему не рекламируют, иначе вы получили бы рассылку. Если только рассылка не потерялась или, может быть, вы не заметили ее и отправили в мусор. Или причина в другом… но тут в магазин заходит очередной покупатель, и вы теряете нить размышлений…

Когда к магазину подъезжает грузовик с доставкой, вы уже и думать забыли о Lover’s Beer, но вы видите, что в этот раз он привез всего четыре ящика пива. (Это заказ, который вы сделали четыре недели назад.) На складе у вас всего четыре ящика. Это означает, что если объем продаж не вернется к обычному уровню, вы распродадите все свои запасы Lover’s Beer в течение недели. Здравый смысл подсказывает, что вам нужно заказать не меньше восьми ящиков. Для подстраховки вы заказываете 12, чтобы восполнить запасы на складе.

Неделя 4. Во вторник вам удается перекинуться парой слов с покупателями и выяснить причину роста популярности этой марки пива. Оказывается, около месяца назад на известном телевизионном кабельном канале вышел новый музыкальный клип группы Iconoclasts. Песня из клипа заканчивается словами: «Я делаю последний глоток Lover’s Beer и бегу к солнцу». Вы не знаете, с чего вдруг музыканты использовали название этой марки пива. Если бы это был рекламный ход, оптовый продавец предупредил бы вас. Вы думаете, что надо бы ему позвонить, но тут приехала доставка картофельных чипсов, и вам уже не до Lover’s Beer.

В следующий раз вам доставляют только пять ящиков пива. Вы расстроены, потому что сейчас у вас на складе остался один-единственный ящик. Практически все распродано. А благодаря видео спрос может еще повыситься. Вы помните, что в последний раз увеличили заказ, чтобы подстраховаться, но не уверены, на сколько. В этот раз вы заказываете сразу 16 ящиков.

Неделя 5. Единственный оставшийся ящик Lover’s Beer распродается уже в понедельник утром. К счастью, вам доставляют еще семь ящиков (наконец оптовик начал выполнять ваши увеличившиеся заказы). Все они расходятся к концу недели, склад пуст. Вы мрачно окидываете взглядом пустые полки. Лучше заказать еще 16 ящиков. Не хочется заработать репутацию магазина, в котором нет популярной марки пива.

Неделя 6. Стоило ли сомневаться, что в начале новой недели покупатели снова начнут приходить за Lover’s Beer. Двое из них оказались довольно лояльными и согласились подождать, пока вам доставят следующий заказ. «Дайте нам знать, мы обязательно вернемся», – обещают они. Вы записываете их имена и номера телефонов: они пообещали купить по ящику пива каждый.

В следующий раз вам привозят всего шесть ящиков. Вы звоните тем двоим покупателям, и они забирают сразу два ящика. Остальные распродаются еще до конца недели. И снова два покупателя оставляют вам свои номера телефонов с просьбой перезвонить после следующей доставки. Вы размышляете, сколько ящиков пива могли бы продать, если бы у вас имелся достаточный запас на складе. Кажется, все охотятся за этой маркой пива: ее нет ни в одном магазине в округе. И ее популярность только растет.

После того как вы два дня любуетесь на пустые полки, в вас крепнет убеждение, что в следующий раз надо заказывать не менее 16 ящиков. Велик соблазн заказать больше, но вы сдерживаетесь, так как знаете, что скоро начнут доставлять увеличенные заказы. Вот только когда?

Неделя 7. Грузовик доставил всего пять ящиков пива, а это означает, что всю следующую неделю вам опять будут мозолить глаза пустые полки. После того как вы отдаете «зарезервированные» ящики, весь оставшийся запас Lover’s Beer расходится за два дня. На этой неделе уже пять покупателей оставляют вам свои контакты. Вы заказываете еще 16 ящиков и молитесь, чтобы ваши крупные заказы наконец начали поступать. С тоской вы думаете обо всех нераспроданных картофельных чипсах.

Неделя 8. Теперь все ваше внимание сосредоточено исключительно на Lover’s Beer. Воздух буквально пропитан ожиданием: каждый раз, когда кто-то покупает блок из шести бутылок, вы это отмечаете. Все разговоры людей только о пиве. Вы с нетерпением ждете, когда же вам доставят 16 заказанных ящиков…

Однако вам доставляют только пять. «Что значит пять?» – недоумеваете вы. «Я не в курсе, – оправдывается водитель грузовика, – наверное, этот заказ в очереди. Получите его через пару недель». Через пару недель?! После того как вы позвоните пяти покупателям, «зарезервировавшим» по ящику пива, у вас ничего не останется! Всю неделю в продаже не будет ни одной бутылки Lover’s Beer. Вашей репутации конец.

Вы заказываете 24 ящика – в два раза больше, чем планировали. Что же он делает, этот оптовик! Неужели не понимает, что здесь у нас настоящий бум на это пиво? Что, черт возьми, творится у него в голове?

ОПТОВЫЙ ПРОДАВЕЦ

Представьте, что вы руководитель оптовой компании по продаже пива. Вы горячо любите свою работу. Дни напролет вы проводите за железным столом в небольшом складском помещении, заставленном ящиками пива всевозможных марок: Miller, Bud, Coors, Rolling Rock, импортного и, разумеется, от местных производителей, например Lover’s Beer. География вашего обслуживания включает один крупный город, несколько мелких городов-спутников, сеть пригородов и некоторые районы сельской местности. Есть и другие компании, которые занимаются оптовой продажей пива, но у вашей очень хорошая репутация. Для нескольких мелких брендов, в том числе Lover’s Beer, вы единственный дистрибьютор в этом районе.

Ваше общение с производителем строится по тому же принципу, что и общение с розничными продавцами: вы указываете объем требуемой продукции в форме заказа, которую производитель еженедельно получает через вашего водителя. В среднем через четыре недели вы получаете свой заказ. Обычно вы заказываете крупные партии, каждую из которых транспортирует грузовик, так что для вас заказ измеряется «в грузовиках». Точно так же как розничный продавец каждую неделю заказывает у вас четыре ящика Lover’s Beer, вы сами заказываете у производителя четыре грузовика, и так каждую неделю. Этого достаточно, чтобы у вас сформировался запас в 12 грузовиков, доступный в любой момент времени.

К восьмой неделе вы точно так же разочарованы и расстроены, как и розничный продавец. Продажи пива Lover’s Beer всегда были относительно стабильными. Но вот несколько недель назад – на четвертой неделе, если быть точным, – объем заказов начал резко расти. На следующей неделе вам также поступали увеличенные заказы от розничных продавцов. К восьмой неделе большинство розничных магазинов просят сделать доставку в три-четыре раза больше своих стандартных заказов.

Сначала вам легко удается покрывать дополнительные заказы за счет запасов на складе. К тому же, заметив растущую тенденцию, вы предусмотрительно увеличили собственный объем заказов у производителя. На шестой неделе, прочитав в журнале Beer Distribution News заметку о музыкальном клипе, вы еще увеличиваете свой заказ, который теперь составляет 20 грузовиков в неделю.

Это в пять раз больше, чем вы обычно заказывали. Но вам нужен такой объем, потому что, судя по заказам от розничных продавцов, спрос на эту марку пива вырос в два, три, а то и в четыре раза.

К шестой неделе вы отгрузили все запасы со склада, и для вас из-за невыполненных заказов начался настоящий ад. Еженедельно вы отсылаете розничным магазинам все, что можете, и сопровождаете это официальным письмом типа расписки, обязуясь доставить невыполненный заказ через какое-то время. Несколько крупных сетевых магазинов уже звонили вам и просили о приоритетном обслуживании, но у вас на складе нет ни одной бутылки Lover’s Beer. Вы надеетесь, что через пару недель производитель начнет выполнять ваши увеличенные заказы.

На восьмой неделе вы звоните производителю, чтобы узнать, не могут ли они ускорить доставку (а также сообщаете, что увеличиваете заказ до 30 грузовиков), и с разочарованием узнаете, что они повысили объем производства только две недели назад. Они только сейчас узнали о росте спроса на свою продукцию. Как можно работать так медленно?

Неделя 9. Вы заказываете 20 грузовиков Lover’s Beer, но так их и не получаете. К концу прошлой недели у вас уже скопились невыполненные заказы в объеме 29 грузовиков. Ваши сотрудники настолько привыкли к звонкам розничных продавцов, что просят вас установить автоответчик, который бы объяснял ситуацию с Lover’s Beer. Однако вы не теряете надежды, что на этой неделе вам доставят 20 грузовиков, заказанных месяц назад. Вам доставляют всего шесть грузовиков. Очевидно, что производитель по-прежнему не справляется с объемом заказов и более крупные партии только начинают отгружать оптовым продавцам. Вы звоните некоторым из крупных сетевых магазинов с уверениями, что еще немного, и они получат свои заказы.

Неделя 10. Вы в бешенстве. Дополнительный заказ, на который вы так рассчитывали, – по крайней мере 20 грузовиков – вам так и не доставили. Производитель просто не в состоянии настолько резко поднять объем производства. Вам доставили всего восемь грузовиков. Дозвониться до представителей компании-производителя невозможно: наверное, они все на заводе варят пиво вручную.

А тем временем в розничных магазинах Lover’s Beer буквально сметают с прилавков. Вы получаете беспрецедентные заказы: на этой неделе у вас готовы забрать 26 грузовиков. Или, может быть, розничные магазины заказывают так много, потому что не получают от вас нужный им объем? В любом случае вам нужно что-то делать. А вдруг розничные продавцы в отчаянии уйдут к вашим конкурентам? Вы заказываете 40 грузовиков у производителя.

Неделя 11. Вам не хочется возвращаться на склад после обеденного перерыва, а тянет укрыться в ближайшем баре за углом. Вам доставили всего 12 грузовиков пива Lover’s Beer. На производстве по-прежнему невозможно ни с кем связаться. У вас заказов больше чем на сотню грузовиков: 77 грузовиков невыполненных заказов, и еще на этой неделе получены заказы на 28 грузовиков. Некоторые невыполненные заказы грозят обернуться издержками, и вы даже боитесь сказать своему бухгалтеру, что вас ждет.

Вам во что бы то ни стало нужно получить это пиво: вы делаете заказ еще на 40 грузовиков.

Неделя 12. Ситуация ясна. Вы оказались не готовы к резкому изменению спроса на Lover’s Beer. Вам остается лишь обреченно вздыхать при мысли о том, сколько вы могли бы заработать, располагая достаточным запасом этого пива. Как производитель мог так с вами обойтись? Почему спрос вырос так быстро? Как нужно было с этим справляться? Единственное, что вы знаете, – это то, что вы никогда не хотите оказаться в подобной ситуации. Вы заказываете еще 60 грузовиков.

На протяжении следующих четырех недель спрос продолжает превышать предложение. На 13-й неделе вам не удается сократить объем невыполненных заказов.

Недели 14–15. Вы наконец-то начали получать увеличенные заказы от производителя. Одновременно с этим заказы от розничных магазинов несколько снизились. Вы понимаете, что, вероятно, в предыдущие недели они делали заказы с запасом. Сейчас вы хватаетесь за любую соломинку, чтобы закрыть невыполненные заказы.

Неделя 16. Вам почти в полном объеме доставили заказ, который вы делали несколько недель назад: 55 грузовиков. Его привезли в начале недели, и вы идете взглянуть на стройные ряды ящиков. В таком объеме у вас обычно бывает запас пива известных марок. Но скоро все разойдется.

Целую неделю вы с нетерпением ждете заказов из магазинов. Вы даже лично дежурите у стойки и принимаете формы заказов. Но раз за разом одно и то же число: ноль. Ноль. Ноль. Ноль. Ноль. Что происходит? Четыре недели назад магазины буквально требовали это пиво, а сейчас оно им не нужно.

По спине пробегает холодок. Ваш водитель уже готов отправиться в рейс, когда вы перехватываете его и вычеркиваете свой предыдущий заказ в 24 грузовика. Вместо него ставите в форме заказа ноль.

Неделя 17. Вам делают доставку: еще 60 грузовиков. Заказы от розничных магазинов – ноль. Ваш заказ производителю – ноль. 109 грузовиков пива Lover’s Beer у вас на складе. Вы можете хоть ежедневно принимать ванны из этого пива, и оно не убавится.

Несомненно, магазины должны увеличить заказы на этой неделе. В конце концов, музыкальный клип все еще в ротации. В своих мрачных мыслях вы уже отвели каждому розничному продавцу его место в аду – специальный уголок для тех, кто не держит обещания.

Розничные продавцы между тем продолжают игнорировать Lover’s Beer. Вы, в свою очередь, ничего не заказываете у производителя. Но производитель продолжает поставлять вам пиво. На этой неделе вам привезли еще 60 грузовиков. Интересно, это когда-нибудь закончится?

ПРОИЗВОДИТЕЛЬ

Представьте, что четыре месяца назад вас наняли руководить направлением дистрибуции и маркетинга на пивоваренном заводе, где одним из основных брендов является Lover’s Beer. Это небольшой завод-производитель, скорее известный своим качеством, чем искусной рекламой. Поэтому вас и наняли.

Вы взяли явно верный курс, потому что на второй месяц работы (шестая неделя нашей игры) объем заказов значительно вырос. К концу третьего месяца вы горды собой, так как еженедельный объем заказов вырос в десять раз (с четырех до сорока оптовых партий) по сравнению с тем, когда вы только вступили в должность. Заводской склад уже на треть пуст.

У заводов-производителей тоже есть период исполнения заказа. В вашем случае проходит две недели от момента, когда принимается решение о производстве бутылки пива, до момента, когда эта бутылка готова к отправке. Разумеется, у вас хранится определенный запас продукции на складе. Однако он был исчерпан уже на седьмой неделе, всего через две недели после того, как начали поступать увеличенные заказы. На следующей неделе у вас уже девять оптовых партий невыполненных заказов и 24 оптовые партии новых заказов, вы можете сделать доставку всего 22 оптовых партий. К этому моменту вы герой компании. Директор завода платит сотрудникам, чтобы они работали в две смены, и активно набирает новых работников.

Вам чрезвычайно повезло, что Iconoclasts упомянули ваше пиво в музыкальном клипе. Вы узнали об этом на третьей неделе из письма, которое подростки прислали на завод. Однако только на шестой неделе стало очевидно, что это привело к росту объема заказов.

Даже к 14-й неделе завод все еще не выполнил все полученные заказы в полном объеме. Вы регулярно получаете заказы на 70 оптовых партий и больше. Вы предвкушаете свой годовой бонус. Может быть, вам стоит попросить процент от прибыли, по крайней мере когда вы справитесь с невыполненными заказами? Вы даже представляете свое фото на обложке Marketing Week.

Наконец на 16-й неделе вам удается закрыть все заказы. Однако на следующей вы получаете заказ всего на 19 оптовых партий. А на 18-й неделе у вас вообще ничего не заказали. В некоторых формах цифры заказа просто зачеркнуты.

Неделя 19. У вас сто оптовых партий на складе. При этом заказов практически нет. Ноль. И новая продукция продолжает поступать на склад. Дрожащей рукой вы набираете телефонный номер босса. «Лучше сократить объем производства на неделю-другую, – сообщаете вы. – У нас образовался (тут вы вставляете термин, которому вас научили в бизнес-школе) разрыв. – На том конце провода гробовое молчание. – Но я уверен, что это временно», – добавляете вы.

Недели 20–23. Ситуация не меняется. Постепенно надежды на восстановление спроса тают, и ваши объяснения становятся все менее убедительными. Нас подвели дистрибьюторы, заявляете вы. Розничные магазины не заказывают достаточный объем. Видеоклип, вызвавший всеобщий ажиотаж, всем надоел. В конце концов, это же просто подростки, о какой лояльности бренду здесь можно говорить? Как можно раскупить сотни ящиков пива за месяц и вообще ничего не купить на следующий месяц?

Никого не волнует ваше отсутствие, когда в начале 24-й недели вы берете корпоративный автомобиль и уезжаете. Сначала вы отправляетесь в офис оптового продавца. Вы впервые встречаетесь с ним лично, более того, до этого всего раз разговаривали с ним по телефону. Вам просто нечего было обсуждать до этого кризиса. Вы мрачно приветствуете друг друга, а затем он ведет вас на склад. «Вот уже два месяца мы не получаем заказы на ваше пиво, – говорит он. – Это какое-то издевательство. Смотрите! У нас еще 220 грузовиков на складе». Вы решаете, что причина – в резком росте спроса и столь же резком его падении. Это лишь подтверждает непостоянство вкусов покупателей. Если бы розничные продавцы предупредили вас, сложившейся ситуации можно было бы избежать.

На обратном пути вы обдумываете, что написать в отчете о маркетинговой стратегии, когда по наитию решаете остановиться и заглянуть в небольшой магазинчик, мимо которого проезжаете. По счастливому стечению обстоятельств в магазине находится его владелец. Вы представляетесь, и на его лице появляется саркастическая усмешка. Он оставляет своего помощника за главного, и вы вдвоем отправляетесь выпить по чашечке кофе.

Владелец магазина показывает вам свои записи по запасам товара. «Даже не представляете, как мне хотелось задушить вас несколько месяцев назад», – признается он.

«Почему?» – вы в недоумении.

«Судите сами, сейчас у нас 93 ящика пива в подсобке. При таком раскладе пройдет еще шесть недель, пока мы сделаем следующий заказ».

Шесть недель, думаете вы про себя, и достаете калькулятор. Если все розничные торговцы в округе ничего не будут заказывать еще шесть недель, а потом будут брать по нескольку ящиков пива в неделю, понадобится больше года, чтобы опустошить склад оптового продавца с его 220 грузовиками. «Это трагедия, – констатируете вы. – Но как такое произошло, то есть как не допустить повторения подобного?»

«Нашей вины в этом нет, – заявляет розничный продавец после глотка кофе. – Мы продавали по четыре ящика в неделю, затем вышел этот клип, и на второй неделе мы продали восемь ящиков».

«И спрос резко вырос, – подводите итог вы. – Но почему тогда он так резко упал?»

«Вы не понимаете, – качает головой продавец. – Спрос никогда не рос резко и не падал. Мы по-прежнему продаем по восемь ящиков пива каждую неделю. Проблема в том, что вы не присылали нам достаточно товара. И мы продолжали увеличивать объем заказов, чтобы иметь достаточный запас и удовлетворить спрос покупателей».

«Но мы отгружали заказы, как только это было необходимо».

«Значит, что-то напутал оптовик, – пожимает плечами продавец. – Я подумываю о том, чтобы сменить оптового поставщика. В любом случае, вам не помешало бы запустить какую-нибудь акцию, чтобы я хотя бы частично возместил свои затраты. Хочется продать хоть сколько-нибудь из этих 93 ящиков».

Вы допиваете свой кофе. На обратном пути мысленно составляете заявление об увольнении по собственному желанию. Очевидно, что всю вину за кризис на производстве возложат на вас, так же как оптовый и розничный продавцы пытались переложить ответственность друг на друга и как вместе они во всем обвиняли вас. По крайней мере, сейчас у вас есть шанс уйти, сохранив остатки достоинства. Если бы вам только удалось объяснить, что в сложившейся ситуации нет вашей вины и что вы такая же жертва обстоятельств…

УРОКИ ИГРЫ

1. Структура определяет поведение

Разные люди в рамках одной системы обнаруживают тенденцию демонстрировать качественно похожие результаты. При возникновении проблемы или неспособности достичь желаемого результата всегда можно найти виноватого. Однако гораздо чаще, чем мы думаем, причина кризиса кроется в самой системе, а не во внешних силах или ошибках отдельных людей.

2. Человеческие системы отличаются тонкой структурой

Традиционно под «структурой» понимаются существующие для человека внешние ограничения. Однако в сложной живой системе, например такой, как структура человеческого организма, состоящая из разных систем (сердечно-сосудистая или нервно-мышечная система и т. п.), «структура» означает совокупность базовых взаимоотношений, определяющих поведение. В человеческих системах «структура» включает то, как люди принимают решения, – принципы действия, на основе которых человек воплощает в действиях свои ожидания, цели, правила и нормы.

3. Новые способы мышления часто придают ускорение

В человеческих системах люди часто обладают потенциалом, который не используют, так как сосредоточены исключительно на собственных решениях и игнорируют то, как их решения влияют на других. В описанной игре участники имели возможность избежать резких колебаний, но не смогли этого сделать, прежде всего потому, что не осознавали, что они сами вызывают нестабильность системы.

В деловом мире любят героев. Мы не скупимся на похвалы тем, кто достигает видимых результатов. При этом, если что-то идет не так, в нас возникает внутренняя потребность найти козла отпущения. В «пивной игре» нет виноватых. Каждый из трех участников ситуации действовал из лучших побуждений: качественно обслуживать покупателей, обеспечить беспрепятственное продвижение продукта в рамках системы, избежать наказания. Каждый выносил мотивированные суждения, основываясь на рациональных предположениях относительно дальнейшего развития событий. Они не имели злого умысла, но это не спасло их от кризиса, который был заложен в структуру системы.

За последние 20 лет в «пивную игру» тысячи раз играли на семинарах и тренингах по управлению. На пяти континентах в ней принимали участие люди самого разного возраста, национальностей, культур с разным опытом в бизнесе. Одни понятия не имели о системе производства/дистрибуции, другие проработали в этой области не один год. Однако каждый раз игра заканчивалась кризисом.

Все начинается с растущего спроса, который невозможно удовлетворить. В системе появляются завышенные заказы. Склады стремительно пустеют. Объем невыполненных заказов увеличивается. Затем появляется товар в большом количестве, а объем входящих заказов резко падает. К концу эксперимента почти все участники оказываются с забитыми товаром складами, и они не в состоянии реализовать его. Часто бывает, что объем товара на складе производителя в сотни раз превышает объем заказов от оптового продавца на восемь, десять или двенадцать ящиков в неделю[20]20
  Однако, разумеется, любое упрощение остается упрощением. Вас может заинтересовать, приведет ли изменение каких-либо деталей игры к изменению результата. Нас этот вопрос тоже интересовал, а потому в течение многих лет мы старались вносить коррективы и наблюдать, каким будет результат. Иногда, как в описанной здесь истории, мы оставляли трех игроков. Обычно в игре принимали участие четыре участника. Мы вводили систему штрафов за избыток товара на складе и невыполненные заказы. Иногда прибегали к компьютерному моделированию для проведения расчетов. В большинстве случаев использовалось огромное игровое поле, на котором с квадрата на квадрат передвигали фишки, которые символизировали доставку пива. Игрокам сообщали предварительную информацию об уровне потребительского спроса, который могут ожидать ретейлеры. Мы использовали разные образцы потребительского спроса. В результате одних изменений кризис несколько усиливался, в результате других был чуть слабее. При этом никакие корректировки не влияли на общий характер кризиса.


[Закрыть].

Если буквально тысячи самых разных игроков следовали одинаковым качественным моделям поведения, можно предположить, что его причины заключаются в структуре игры, а не зависят от особенностей личности.

Более того, структуры по типу «пивной игры» вызывают похожие кризисы в условиях реальной жизни. Например, в 1985 году чипы памяти для персональных компьютеров были дешевыми и доступными. Уровень продаж упал на 18 %, что привело к убыткам американских производителей в объеме от 25 до 60 %[21]21
  Бюро технической оценки проектов при Конгрессе США: Technology and the American Economic Transition: Choices for the Future (Washington: U.S. Government Printing Office), 1988, 324.


[Закрыть]. В конце 1986 года неожиданно образовался дефицит этого товара, а далее последовала паника и увеличение объема заказов. В итоге цена на те же самые чипы возросла от 100 до 300 %[22]22
  Steven Burke, “Chip Manufacturers Find a Pot of Gold in DRAM Shortage,” PC Week, May 31, 1988, 107; Steven Burke and Ken Siegmann, “Memory-Board Prices Surging in the Wake of Growing Chip Shortage,” PC Week, March 1, 1988, 1.


[Закрыть]. Подобные рост и падение спроса имели место в полупроводниковой промышленности в период с 1973 по 1975 год. После поступления большого объема заказов и серьезных задержек с поставками во всей отрасли спрос резко упал, в результате любой товар с полок любого поставщика мог быть доставлен буквально за ночь. В течение нескольких последующих лет такие компании, как Siemens, Signetics, Northern Telecom, Honeywell и Schlumberger, вышли на рынок благодаря покупке утративших свои позиции компаний – производителей полупроводников[23]23
  J. Rhea “Profits Peak as Semiconductor Sales Boom,” Electronic News 18:1 (August 6, 1973); “Boom Times Again for Semiconductors,” Business Weekly, April 20, 1974, 65–68; “Semiconductors Take a Sudden Plunge,” Business Week, November 16, 1974, 64–65; F. Pollare, “Inventory Buildup: Semiconductor Distress Sales Emerge,” Electronic News 20:45 (February 10, 1975).


[Закрыть].

В середине 1989 года корпорации General Motors, Ford и Chrysler, по словам Wall Street Journal в статье от 30 мая, «производили гораздо больше автомобилей, чем были в состоянии продать, так что склады автодилеров были переполнены… Компаниям пришлось останавливать производство и сокращать персонал неслыханными в последние годы темпами»[24]24
  Joseph B. White and Bradley A. Stertz, “Auto Industry Battens Down for a Slump,” Wall Street Journal, May 30, 1989, sec. A.


[Закрыть]. Национальные экономики целых стран переживают подобные всплески спроса и перепроизводства вследствие эффекта, который экономисты называют теорией акселератора запасов в экономических циклах.

Аналогичные циклы бумов и спадов продолжают повторяться в самых разных отраслях. Так, например, цикличности сильно подвержена сфера недвижимости. Зачастую эти циклы провоцируют действия спекулянтов, разгоняющих цены для привлечения инвесторов в новые проекты. Пол Куинн, застройщик жилого комплекса в Массачусетсе, рассказывал в программе MacNeil-Lehrer Newshour в 1989 году: «В наших офисах не смолкал телефон. Мы думали, как нам справиться с ситуацией, и решили, что попросим всех желающих приобрести квартиру выслать нам чек на сумму $5000, после чего будем вносить людей в список. Не успели мы и глазом моргнуть, как на столе уже лежали более 150 чеков». Вскоре после дикого ажиотажа последовал спад. В интервью в прибрежном городе, где было полно нераспроданной недвижимости, Куинн говорил: «Это было тоскливое, щемящее чувство. Сейчас самое время начинать строительство в преддверии следующего бума. К сожалению, люди, занятые в сфере недвижимости, слишком заняты решением проблем, оставшихся после последнего спада»[25]25
  “MacNeil-Lehrer Newshour,” документальный фильм, посвященный «пивной игре» и циклам деловой активности (интервью с Джоном Стерманом из MIT), эфир в ноябре 1989 г., Public Broadcasting System.


[Закрыть].

Ситуация с системами производства/дистрибуции в реальной жизни порой складывается еще хуже, чем в «пивной игре». Розничный продавец может заказать товар у нескольких оптовых продавцов одновременно, дождаться первой поставки и отменить остальные заказы. Производители часто бывают ограничены производственной мощностью (чего не было в игре), а это провоцирует еще большую панику в системе дистрибуции. В то же время производитель начинает инвестировать в создание дополнительных производственных мощностей, так как уверен, что текущий уровень спроса сохранится в будущем. Когда спрос падает, производитель остается с избыточной производственной мощностью.