Текст книги "Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации"

Динамика систем производства/дистрибуции, подобных «пивной игре», иллюстрирует первый принцип системного мышления.

СТРУКТУРА ОПРЕДЕЛЯЕТ ПОВЕДЕНИЕ

В рамках одинаковых систем разные люди склонны демонстрировать похожие результаты.

С точки зрения системы, чтобы понять важные проблемы, необходимо рассмотреть их безотносительно ошибок отдельных людей или неудач, личностей и событий. Нужно проанализировать основополагающие структуры, формирующие отдельные действия, и создать условия, в которых определенные типы событий становятся вероятными. По словам Донеллы Медоуз[26]26
  Донелла Медоуз (1941–2001) – американский исследователь-специалист по охране окружающей среды, учитель и писатель. Получила мировую известность как соавтор знаменитой книги «Пределы роста». Прим. перев. (На русском языке вышло 3-е издание книги: Донелла Медоуз, Йорген Рандерс, Деннис Медоуз. Пределы роста 30 лет спустя. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2016. Прим. ред.)


[Закрыть], «действительно глубокий и отличный от других взгляд – это способ начать осознавать, что система определяет собственную модель поведения»[27]27
  Donella H. Meadows, “Whole Earth Models and Systems,” Co-Evolution Quarterly (Summer 1982): 98–108.


[Закрыть].

Ту же самую идею более ста лет назад выразил системный мыслитель более раннего поколения. В романе «Война и мир» Лев Толстой делает отступление от повествования о Наполеоне и царской России, чтобы объяснить, почему историки так мало понимают суть событий.

Первые пятнадцать лет XIX столетия в Европе представляют необыкновенное движение миллионов людей. Люди оставляют свои обычные занятия, стремятся с одной стороны Европы в другую, грабят, убивают один другого, торжествуют и отчаиваются, и весь ход жизни на несколько лет изменяется и представляет усиленное движение, которое сначала идет возрастая, потом ослабевая. Какая причина этого движения или по каким законам происходило оно? – спрашивает ум человеческий.

Историки, отвечая на этот вопрос, излагают нам деяния и речи нескольких десятков людей в одном из зданий города Парижа, называя эти деяния и речи словом революция; потом дают подробную биографию Наполеона и некоторых сочувственных и враждебных ему лиц, рассказывают о влиянии одних из этих лиц на другие и говорят: вот отчего произошло это движение, и вот законы его.

Но ум человеческий не только отказывается верить в это объяснение, но прямо говорит, что прием объяснения не верен. ‹…› Сумма людских произволов сделала и революцию и Наполеона, и только сумма этих произволов терпела их и уничтожила.

«Но всякий раз, когда были завоевания, были завоеватели; всякий раз, когда делались перевороты в государстве, были великие люди», – говорит история. Действительно, всякий раз, когда являлись завоеватели, были и войны, отвечает ум человеческий, но это не доказывает, чтобы завоеватели были причинами войн и чтобы возможно было найти законы войны в личной деятельности одного человека[28]28
  Лев Толстой. «Война и мир» (перевод английского издания Констанс Гарнетт).


[Закрыть].

По убеждению Льва Толстого, только попытка понять основополагающие «законы истории», как он называл то, что сегодня подразумевается под термином «общесистемные структуры», дает нам шанс на более глубокое осознание:

Для изучения законов истории мы должны изменить совершенно предмет наблюдения, оставить в покое царей, министров и генералов, а изучать однородные, бесконечно малые элементы, которые руководят массами. Никто не может сказать, насколько дано человеку достигнуть этим путем понимания законов, но очевидно, что на этом пути только лежит возможность уловления исторических законов и что на этом пути не положено еще умом человеческим одной миллионной доли тех усилий, которые положены историками на описание деяний различных царей, полководцев и министров…[29]29
  Лев Толстой. «Война и мир» (перевод английского издания Констанс Гарнетт).


[Закрыть]

Использованный в данном контексте термин «структура» не означает «логическая структура» тщательно спланированного обоснования или «структура» в формате организационной иерархии. Скорее, общесистемная структура охватывает основные взаимоотношения, влияющие на поведение на протяжении времени, причем не между людьми, а между ключевыми переменными, такими как население, природные ресурсы и производство продовольствия в развивающейся стране или идеи новых товаров и технологические и управленческие ноу-хау в высокотехнологичной компании.

В «пивной игре» структура, вызвавшая серьезные колебания объемов заказов и запасов, включала в себя многоступенчатую цепочку поставок и задержек поставок, возникавших между этапами цепочки; ограниченность информации, доступной на каждом этапе в системе, а также цели, издержки, восприятие и эмоции, влиявшие на заказы отдельных участников. При этом важно понимать, что под термином «общесистемная структура» имеется в виду не просто внешняя для человека структура. Характер структуры в человеческих системах отличается особенной тонкостью, потому что люди являются частью этой структуры. Это означает, что часто человек наделен возможностью изменять структуры, в рамках которых действует.

К сожалению, в большинстве случаев человек не осознает эту возможность. По сути, он, как правило, не видит действующих структур. Скорее, он просто считает, что обстоятельства вынуждают его действовать определенным образом.

В 1973 году социальный психолог Филип Зимбардо провел так называемый Стэнфордский тюремный эксперимент, в ходе которого обычные студенты колледжа были случайным образом разделены на группы «заключенных» и «надзирателей» в оборудованной в подвале факультета психологии имитации тюрьмы. Было обнаружено, что участники игры очень быстро вживаются в свои роли, вплоть до того, что «надзиратели» начали применять к «заключенным» физические наказания. Руководители эксперимента поняли, что ситуация выходит из-под контроля. Через шесть дней эксперимент был досрочно прекращен, так как участники стали страдать от депрессии, неконтролируемого проявления эмоций и психосоматических заболеваний[30]30
  Janice T. Gibson and Mika Haritos-Fatouros, “The Education of a Torturer,” Psychology Today, November 1986, 50. Также: “The Mind is a Formidable Liar: A Pirandellian Prison,” New York Times Magazine, April 8, 1973.


[Закрыть].

Я до сих пор помню один особенно пугающий эпизод, продемонстрировавший эффект структуры в международной политике. Дело было на частном приеме с участием высокопоставленного представителя советского посольства через несколько месяцев после того, как СССР ввел войска в Афганистан. Он искренне и красноречиво рассказывал о том, что СССР стал первым государством, признавшим Афганистан после его образования, и впоследствии не раз приходил на помощь официальным властям в периоды внутренних неурядиц и нестабильности. В конце 1970-х гг., когда усилилась угроза со стороны моджахедов, правительство страны обратилось к советскому руководству с просьбой о поддержке. Со временем объем поддержки все возрастал, и наконец ситуация достигла той точки, когда, по словам советского дипломата, «не осталось иного выхода, кроме ввода войск».

Когда я слушал эту историю, то думал о том, что после завершения игры «оптовики» или «розничные продавцы» часто говорят, что у них не было другого выхода, кроме как увеличивать объем заказов. И точно так же 10 или 15 лет назад американские официальные лица пытались объяснить, как США оказались вовлечены в войну во Вьетнаме.

Что именно означает формулировка «структуры создают определенную модель поведения»? Как выявить подобные контролирующие структуры? Как эти знания могут помочь нам действовать более эффективно в рамках сложной системы?

На примере «пивной игры» можно рассмотреть, как структура влияет на поведение. Каждый из участников – розничный продавец, оптовый продавец и производитель – принимал всего одно решение в неделю: сколько заказать пива. Первым значительно увеличил объем заказа розничный торговец, и примерно на 12-й неделе объем заказа был самым большим. В этот момент произошла задержка поставки из-за невыполнения заказа со стороны оптового торговца и производителя. Однако розничный продавец без учета невыполненных заказов резко увеличил следующий заказ, пытаясь получить товар любой ценой. Этот неожиданный скачок объема заказов еще больше усилился при прохождении через систему: сначала его усилил оптовый продавец, а затем производитель. Максимальный объем заказов оптового продавца поднялся до 40, а производство в максимальной точке увеличилось до 80.

Итогом стала характерная модель роста и падения объема заказов на каждом уровне с увеличением амплитуды по мере движения «вверх» – от розничного продавца до производителя. Иными словами, чем дальше от конечного потребителя, тем больше объем заказа и тем серьезнее падение. Практически все участники игры в роли «производителя» прошли через кризис, когда уровень производства упал почти до нуля всего через несколько недель после того, как они производили 40, 60, 100 или больше оптовых партий в неделю[31]31
  Подобное упрощение характерно для реального цикла деловой активности, когда колебания в сырьевых отраслях обычно более серьезные, чем в розничной торговле или в сфере услуг. См. Gottfried Haberler, Prosperity and Depression (London: Alien & Unwin), 1964; Alvin H. Hansen, Business Cycles and National Income (New York: Norton), 1951.


[Закрыть].

Характерную модель поведения в игре можно наблюдать на примере складов и невыполненных запасов. Запасы розничного торговца были полностью исчерпаны примерно на пятой неделе. Число невыполненных заказов накапливается на протяжении нескольких недель, и пополнять свои запасы розничный продавец начинает примерно на 12–15-й неделях. Невыполненные заказы у оптового продавца начинают накапливаться примерно с седьмой до 15–18-й недели, а у производителя – с девятой до 18–20-й. Когда товар все-таки начинает поступать на склад, его количество оказывается гораздо большим, чем предполагалось изначально (около 40 – у розничного продавца, от 80 до 120 – у оптового и от 60 до 80 – у производителя к 30-й неделе). Таким образом, все участники проходят через цикл: сначала недостаточные запасы, а затем избыточные.

Эти две характерные модели поведения разворачиваются на фоне стабильного потребительского спроса. Его фактическое изменение произошло всего один раз. На второй неделе спрос увеличился вдвое: вместо четырех ящиков пива за неделю потребители раскупили восемь. На этом уровне – восемь ящиков в неделю – спрос оставался до конца игры.

Иными словами, после единовременного повышения на протяжении всей остальной игры потребительский спрос оставался неизменным! Конечно, информацией о потребительском спросе располагал только розничный продавец, но даже он мог сделать заключение только через неделю и не мог прогнозировать его на будущее.

После завершения игры мы просили участников, исполнявших роли «оптовых продавцов» и «производителей», нарисовать кривую потребительского спроса, как они себе ее представляли. Большинство изобразили параболу, восходящая и нисходящая ветви которой совпадали с ростом и падением объема заказов[32]32
  John Sterman, “Modeling Managerial Behavior: Misperceptions of Feedback in a Dynamic Decisionmaking Experiment,” Management Science, vol. 35, no. 3 (March 1989): 335.


[Закрыть]. Иными словами, игроки предполагали, что изменение объема заказов в игре обусловлено изменением потребительского спроса. Подобные предположения о влиянии «внешней причины» являются признаком несистемного мышления.

Предположения игроков относительно потребительского спроса отражают глубинную потребность человека: найти корень всех бед – кого-то или что-то, что вызвало проблемы. Сразу после завершения игры многие участники были склонны винить в сложившейся ситуации остальных. Однако они меняли свое мнение, когда становилось ясно, что одни и те же проблемы возникали практически во всех раундах игры независимо от того, кто именно какую роль исполнял. Тогда большинство назначали на роль козла отпущения потребителей. «Должно быть, всему виной резкие скачки потребительского спроса», – заключали они. К сожалению, на фоне неизменного спроса со стороны потребителей эта версия также не выдерживала критики.

На некоторых игроков это производило неизгладимое впечатление. Никогда не забуду, как однажды президент крупной автотранспортной компании после игры внимательно изучал графики, а затем вдруг ринулся к телефону. «Что случилось?» – поинтересовался я, когда он вернулся.

Он объяснил, что прямо перед тренингом команда топ-менеджеров его компании завершила обзор деятельности организации, на который ушло три дня: «В одном из наших подразделений наблюдались очень резкие скачки в использовании автопарка. Казалось очевидным, что это руководитель подразделения не справился с работой. Мы автоматически обвинили его, точно так же как все игроки автоматически обвиняли “производителя”. И тут меня осенило, что, возможно, эти проблемы носят структурный характер, а не связаны с личностью руководителя. Я позвонил в офис, чтобы отменить приказ о его увольнении».

Когда участники игры понимали, что не могут обвинять друг друга или потребителей, у них оставался последний выход – свалить всё на систему. «Система неуправляема, – жаловались они. – Проблема в том, что мы не могли общаться друг с другом». И все же дело не в этом. Даже с учетом «физической системы» формирования запасов, задержек поставок и ограниченной информации в большинстве случаев игроки могли показать гораздо лучшие результаты.

ПЕРЕОЦЕНКА ЗОНЫ ВЛИЯНИЯ: КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ В «ПИВНОЙ ИГРЕ»

Для того чтобы увидеть возможность повышения эффективности в игре, подумайте о том, каким был бы результат, если бы каждый из игроков не предпринимал ничего для пополнения запасов или относительно невыполненных заказов. Следуя этой стратегии, каждый игрок формировал бы свой заказ исходя из того заказа, который получил сам. Это наиболее простая политика действий из возможных. Если вы получаете заказ на четыре ящика пива, то заказываете четыре ящика пива. Если получаете заказ на восемь ящиков пива, то заказываете восемь. С учетом кривой потребительского спроса в этой игре это означает заказывать по четыре ящика или грузовика каждую неделю, пока вы не получите заказ на восемь. Тогда начинайте заказывать по восемь.

Если все три игрока неукоснительно следуют этой стратегии, каждому из них удастся добиться относительной стабильности к 11-й неделе. У розничного и оптового продавцов так и не получится в полной мере закрыть невыполненные заказы. Как и в основном сценарии, невыполненные заказы появляются вследствие задержек поставок. Избежать невыполненных заказов не удастся, так как игроки ничего для этого не предпринимают: их стратегия не позволяет размещать увеличенные заказы, чтобы скорректировать ситуацию с невыполненными заказами.

Насколько эффективна эта стратегия? Вероятно, большинство игроков сочтут ее неэффективной. В конце концов, она провоцирует постоянные невыполненные заказы. Все участники системы ждут выполнения своих заказов дольше обычного. В реальной жизни подобная ситуация, несомненно, привела бы к появлению на рынке новых конкурентных игроков, способных более качественно обеспечить доставку. Придерживаться такой стратегии могут себе позволить только производители/дистрибьюторы на рынке[33]33
  При моделировании на компьютере результаты стратегии «отсутствия стратегии» показывают, что у розничного продавца самый большой объем невыполненных заказов возникает из-за того, что он начинает получать свой заказ в полном объеме, только когда поставщик закрывает все свои невыполненные заказы. Это означает, что при использовании такой стратегии розничный продавец находится в особенно уязвимом положении, и именно поэтому в реальной жизни большинство из них делают большие заказы.


[Закрыть].

Однако такая стратегия помогает избежать резких колебаний объемов заказов и связанных с этим колебаний объема запасов на складе. Более того, при применении этой стратегии совокупные расходы по всем товарным позициям оказались ниже, чем у 75 % всех команд, участвовавших в игре![34]34
  При моделировании игры совокупный объем издержек рассчитывался исходя из издержек $1,00 за каждый невыполненный заказ (еженедельно) и $0,50 за каждую единицу на складе (еженедельно) и последующего суммирования издержек всей команды по каждой позиции. Средний объем издержек для четырех этапов игры продолжительностью 35 недель $2028 (Sterman, “Modeling Managerial Behavior”, 331–339), что соответствует примерно объему издержек $1270 для трех этапов игры продолжительностью 30 недель. Совокупные издержки для всей команды при стратегии «не предпринимать ничего» составляют примерно $825.


[Закрыть] Иными словами, действия большинства игроков, многие из которых являются опытными управленцами, гораздо менее эффективны, чем если бы они просто заказывали столько же, сколько заказали им. В попытках скорректировать дисбаланс, вызванный «отсутствием действий», большинство игроков только усугубили ситуацию, в некоторых случаях значительно.

С другой стороны, действия около 25 % игроков оказались эффективнее, чем если бы они придерживались стратегии «отсутствия действий», а у 10 % игроков – значительно эффективнее. Иными словами, добиться успеха вполне возможно. Однако большинство игроков должны были изменить парадигму мышления. Это означает, что необходимо добраться до сути фундаментального несоответствия между стандартными представлениями об игре – нашей ментальной модели этой игры – и тем, по каким принципам эта игра работает в реальности. Большинство игроков убеждены, что их задача заключается в «управлении своей позицией» изолированно от остальной системы. Хотя на самом деле требуется проанализировать, как их позиция соотносится с системой.

Представьте себя на месте любого из игроков. Вы учитываете собственные запасы на складе, издержки, невыполненные заказы, объем заказов, доставку. «Входящие» заказы вы воспринимаете как внешний фактор. Например, большинство «оптовых продавцов» и «производителей» обычно шокированы теми заказами, которые получают во второй половине игры: объем заказов должен быть высоким, но вместо этого неделю за неделей в форме заказа они видят «ноль, ноль, ноль, ноль». Вы выполняете новые заказы, отгружая товар, но не понимаете, как это повлияет на следующий круг заказов. Точно так же вам неизвестно, что происходит с заказами, которые размещаете вы. Вы просто ожидаете, что после разумной задержки получите требуемый объем товара. Ваше представление о системе примерно отражено на рисунке.

Исходя из этого представления, если вы хотите получить товар, нужно увеличить объем заказа. Если вы не получили товар, когда ожидали, следует увеличить объем заказа еще больше. Соответственно, ваша задача состоит в управлении своей позицией, реагируя на колебания в объеме «внешних» заказов, на доставку и на задержку поставок.

При стандартном подходе участник упускает из виду, как соотносятся его заказы с заказами других игроков и какое влияние это оказывает на переменные, которые он воспринимает как «внешние». Каждый из игроков является частью системы, о которой имеет весьма смутное представление. Например, если он делает заказ на большой объем товара, то грозит опустошить склад поставщика, в результате чего может увеличиться задержка поставок. Если в этой ситуации игрок (как делает большинство) еще увеличит объем заказа, он создаст замкнутый круг, который только усугубит проблемы в рамках целой системы.

Этот замкнутый круг на любом этапе системы способен спровоцировать любой игрок, поддавшийся панике, – как розничный, так и оптовый продавец. Подобный эффект может вызвать и производитель, например, выпустив недостаточный объем продукции. Постепенно, по мере того как один порочный цикл влияет на другой порочный цикл, возникшая в итоге паника распространяется по всей системе производства/дистрибуции. Мне доводилось наблюдать, как под воздействием паники игроки размещали заказы, в 20–50 раз превышавшие тот объем, который был необходим для коррекции дисбаланса в объеме запасов.

Для повышения эффективности в «пивной игре» участникам следует переосмыслить свою зону влияния. Влияние каждого из них не ограничивается его собственной позицией. Игрок не просто отправляет заказ в никуда и магическим образом получает нужный ему товар – его заказы влияют на поведение его поставщика. А это может повлиять на поведение других поставщиков. Точно так же ваш успех зависит не только от ваших заказов, но и от действий всех остальных игроков в системе. Например, если товар заканчивается у производителя, рано или поздно он закончится у всех остальных участников цепочки. Если система дала сбой, это не может не отразиться на вас. Интересно, что в «пивной игре», как и во многих других системах, каждый из участников может добиться успеха, только если успеха добиваются все остальные. Более того, среди всех участников системы должно быть единство мнений, так как если хотя бы один участник поддастся панике и разместит завышенный заказ, паника распространится по всей системе, усилившись в несколько раз.

Участникам игры стоит придерживаться двух рекомендаций.

Во-первых, не сбрасывайте со счетов тот заказ, который сделали, но из-за задержки поставки еще не получили. Я называю это «примите таблетку и ждите». При головной боли нужно принять таблетку обезболивающего, но вы же не глотаете по таблетке каждые пять минут, пока боль не утихнет. Вы терпеливо ждете, пока подействует таблетка, потому что знаете, что на это требуется время. Многие игроки продолжают делать завышенные заказы каждую неделю, пока не забьют склад.

Во-вторых, не паникуйте. Если поставщик не может осуществить доставку заказанного товара в привычный срок, худшее, что вы можете сделать, это заказать еще больше этого товара. К сожалению, именно так поступает подавляющее большинство игроков. Требуется немалая выдержка и самообладание, чтобы удержаться и не заказать больше товара, когда ваши заказы не выполняются, а покупатели горят желанием приобрести товар, которого нет в наличии. Но в противном случае и вам, и другим участникам будет только хуже.

Большинство игроков не следуют этим рекомендациям, так как они очевидны только при комплексном рассмотрении влияния всех участников системы. Следовать первому правилу получается, если вы понимаете, как соотносятся задержка поставки и изменения объемов сделанных вами заказов. Второе правило вступает в действие, если вы осознаете, что создаете замкнутый круг, когда размещаемые вами заказы увеличивают задержку со стороны поставщика.

Насколько эффективными будут действия игроков, если они последуют приведенным рекомендациям? Нельзя полностью исключить все перекосы в объеме заказов и все циклы запасов / невыполненных заказов. Но можно удерживать их на относительно невысоком уровне, не доводя до того, что произошло в случае с пивом Lover’s Beer. При стратегии «отсутствия действий» возможно достичь уровня совокупных расходов в объеме одной пятой от аналогичного показателя или одной десятой от того уровня расходов, который обычно бывает у команд. Иными словами, добиться значительных улучшений задача вполне посильная.

НЕСПОСОБНОСТЬ ОБУЧАТЬСЯ И ТРАДИЦИОННАЯ СИСТЕМА МЫШЛЕНИЯ

Действие всех факторов, определяющих неспособность человека к обучению, которые были описаны в главе 2, можно проследить на примере «пивной игры».

• Из-за установки «Я – это моя работа» игроки перестают замечать, как их действия влияют на работу остальных.

• При возникновении проблем они тут же начинают перекладывать ответственность друг на друга: «врагами» становятся остальные игроки и даже потребители.

• Начиная действовать «проактивно» и увеличивая объем заказов, они еще сильнее ухудшают ситуацию.

• Так как проблема нарастает постепенно, они не осознают всей сложности ситуации, пока не оказывается слишком поздно.

• В целом они не извлекают уроки из своего опыта, так как важнейшие последствия их действий проявляются где-то в системе и создают те самые проблемы, в которых они обвиняют остальных[35]35
  Потенциально участники игры имеют возможность получить такой опыт, который недоступен участникам реальной цепочки производства и сбыта. Им нужно только повторить игру несколько раз и всем понять, как их решения взаимодействуют в рамках более крупной системы. В этом случае «пивная игра» могла бы стать «микромиром».


[Закрыть].

• «Команды» участников (обычно каждую роль в игре исполняют два или три человека) увлекаются взаимными обвинениями и упускают возможность научиться чему-то на ошибках других[36]36
  Поскольку в ходе игры игроки редко находятся в непосредственном контакте, сложно понять, какого результата они смогли бы достичь при личном взаимодействии. Тем не менее, так как существует вариант игры, где действуют команды, очевидно, что в большинстве случаев в возникновении проблем участники команды винят друг друга. Другие варианты моделирования при принятии решений более подробно анализируют динамику обучения в команде.


[Закрыть].

Самые серьезные выводы в «пивной игре» можно сделать, если проанализировать, как эти факторы неспособности к обучению соотносятся с альтернативными способами мышления в сложных ситуациях. Большинство участников были разочарованы полученным опытом, так как он носил реакционный характер. При этом многие в конце концов осознавали, что причина заключалась в том, что они фокусировались на событиях, ограниченных одной неделей. Большинство игроков сосредоточились исключительно на недостатке запасов, колебаниях во «входящих» заказах, задержках поставок. Когда их просили объяснить свои решения, они приводили «классический» аргумент: «На 11-й неделе я заказал 40, потому что розничный продавец сделал заказ на 36 и опустошил мой склад». Пока они продолжают концентрироваться на событиях, они обречены на то, что их действия будут всего лишь реакцией на уже произошедшее.

В рамках системы восприятия существует несколько уровней объяснения любой сложной ситуации. Это показано на диаграмме. В каком-то смысле все они в равной степени «истинные». При этом польза от них разная. Объяснение событий – «кто и что для кого сделал» – обрекает участника на реакционный подход. Как уже отмечалось, этот подход наиболее свойствен современной культуре и именно он определяет преобладание реакционных методов управления.

При объяснении «моделей поведения» фокус локализован на долгосрочных тенденциях и оценке их последствий. В «пивной игре» этот подход выражается в следующем: «Системы производства/дистрибуции характеризуются внутренней склонностью к цикличности и нестабильности, которые проявляются тем сильнее, чем дальше от розничного продавца. Таким образом, рано или поздно серьезный кризис дойдет и до производителя». Эти объяснения сосредоточены уже не только на краткосрочной реакции. По крайней мере, они предполагают, какими в долгосрочной перспективе могут быть ответные действия участников на изменение тенденций[37]37
  Наглядным примером выделения закономерностей в поведении с позиции бизнеса является «аналитика трендов», которая помогает компании оптимально отреагировать на изменение демографических трендов или предпочтений покупателей.


[Закрыть].

Третий уровень объяснений, «структурный», – наименее характерный и самый эффективный. Он отвечает на вопрос: «Что вызывает модели поведения?» В «пивной игре» структурное объяснение показывает, как взаимодействуют размещенные заказы, доставка товара и объем запасов на складе, создавая наблюдаемую модель нестабильности, с учетом эффекта увеличивающихся задержек при поставке товара, а также того порочного круга, который возникает, когда увеличение задержек поставок ведет к завышению объема последующих заказов. Структурные объяснения встречаются не так часто, но если они доступны и всем понятны, то оказывают огромное влияние.

В качестве исключительного примера лидера, опиравшегося на структурное объяснение, можно привести речь Франклина Рузвельта, произнесенную им по радио 12 марта 1933 года, чтобы объяснить населению причину четырехдневных «банковских каникул». В разгар паники Рузвельт спокойно разъяснил принципы работы банковской системы: «Позвольте мне констатировать тот простой факт, что, когда вы размещаете свои средства на банковском депозите, банк не помещает эти деньги в хранилище. Банк инвестирует их в форме разных кредитных инструментов – облигаций, ипотечных кредитов. Проще говоря, банк заставляет ваши деньги работать, чтобы вся система продолжала работать». Он объяснил, что банки обязаны иметь резервы, но эти резервы становятся недостаточными в условиях оттока вкладов населения, и закрытие банков на четыре дня является вынужденной мерой для сохранения стабильности. Благодаря этой речи Рузвельт получил общественную поддержку радикальных, но необходимых действий, а также завоевал репутацию мастера связей с общественностью[38]38
  William Manchester, The Glory and the Dream (Boston: Little, Brown), 1974, 80–81.


[Закрыть].

Объяснение структуры столь важно потому, что только оно затрагивает глубинные причины поведения на том уровне, на котором можно изменить модели поведения. Структура определяет поведение, и изменение основополагающей структуры способно вызвать изменение модели поведения. В этом смысле объяснение структуры по сути своей носит генеративный характер. Более того, поскольку структура в человеческих системах включает «операционную политику» людей, принимающих решения, изменения в процессе принятия решений вызывают изменения в структуре системы[39]39
  Сегодня существует возможность изменить физическую структуру игры, хотя, когда в эту игру играли в первый раз, такой возможности не было. Можно, например, настроить информационную систему так, чтобы оптовый продавец, производитель и розничный продавец получали текущую информацию по объему розничных продаж. Или можно отказаться от услуг оптового продавца и сделать так, чтобы производитель поставлял продукцию напрямую розничному продавцу. Изменение физической системы (физических потоков товаров, людей и сырья, информации, вознаграждения и других факторов, не находящихся под непосредственным контролем лица, принимающего решения) является важной функцией руководителя в реальной жизни. При этом успех напрямую зависит от того, насколько руководитель понимает систему, точно так же от этого зависит изменение характера размещения заказов. Таким образом, понимание системы является первостепенной задачей, за которой может последовать изменение как действующей системы, так и текущей операционной политики.


[Закрыть].

Для подавляющего большинства участников игры настоящее озарение наступает, когда они осознают, что их проблемы и надежды на улучшение неразрывно связаны с их образом мышления. Генеративное обучение невозможно в условиях организации, где преобладает «событийный» подход к происходящему. Для этого необходимы концептуальный подход системного мышления и способность видеть структурные причины моделей поведения. На одном энтузиазме от «создания нашего будущего» далеко не уедешь.

По мере того как участники «пивной игры» приходят к пониманию структуры, определяющей закономерности поведения, они начинают более четко осознавать свою способность изменить эти модели поведения, чтобы перейти к той политике размещения заказов, которая будет эффективна в рамках всей системы. Кроме того, они постигают мудрость мысли, высказанной много лет назад Уолтом Келли[40]40
  Уолтер Кроуфорд «Уолт» Келли (1913–1973) – американский художник комиксов и карикатурист, известный как автор политико-сатирического газетного комикса «Пого» в жанре философско-политической сатиры. Прим. перев.


[Закрыть] в «Пого»: «Мы столкнулись с врагом лицом к лицу, и он – это мы».