Текст книги "Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации"

Глава 7. Самоограничивающийся или самоподдерживающийся рост

Вряд ли кто-то возьмется оспаривать принцип рычага. Однако для большинства субъектов систем, действующих в реальной жизни, рычаг, который необходимо применить, не всегда очевиден. Несистемное мышление всегда приводит к концентрации на изменениях, требующих значительных усилий, но не несущих при этом таких же существенных результатов. Человек сосредоточен на симптомах там, где отмечается наивысший уровень стресса, так как не в состоянии увидеть глубинную структуру, определяющую его действия. Он пытается избавиться от симптомов. Эти усилия ведут к краткосрочным улучшениям и к ухудшению ситуации в долгосрочной перспективе. Цель архетипов системы, таких как предел роста или подмена проблемы, в том, чтобы помочь людям увидеть эти структуры и, следовательно, найти наиболее эффективный рычаг влияния, особенно под давлением обстоятельств в сложных ситуациях реального бизнеса.

Проанализируем практический пример, который каждый из нас неоднократно имел возможность наблюдать в жизни. Эта история составлена из нескольких реальных случаев, развивавшихся по одному сценарию[70]70
  Представленная модель разработана на основе исследований корпоративного роста Джея Форрестера (Jay W. Forrester, “Modeling the Dynamic Processes of Corporate Growth,” IBM Scientific Computing Symposium on Simulation Models and Gaming (December 1964), и J. W. Forrester, “Market Growth as Influenced by Capital Investment,” Industrial Management Review, 1968, 83–105.


[Закрыть].

КОГДА МЫ САМИ СОЗДАЕМ «РЫНОЧНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ»

В середине 1980-х гг. была основана компания по производству электроники, выпустившая на рынок уникальный высокотехнологичный продукт – компьютер нового типа. Благодаря собственным инновационным технологиям компания WonderTech заняла почти монопольное положение в данной рыночной нише. Спрос на ее продукцию был огромным, а достаточное число инвесторов гарантировало отсутствие финансовых ограничений.

Тем не менее компании, которая так успешно стартовала, не удалось обеспечить поддержку динамичного роста спустя три года после основания. Ее ждало банкротство.

Подобное развитие событий казалось невероятным в первые три года существования WonderTech, когда ежегодно объем продаж удваивался. Продажи шли настолько хорошо, что на втором году жизни компании начали накапливаться невыполненные заказы. Несмотря на постоянный рост производства (больше сборочных линий, больше рабочих смен, более современное оборудование), спрос рос настолько быстро, что время исполнения заказов увеличилось. Изначально компания заявляла срок доставки в течение восьми недель. С некоторой гордостью топ-менеджеры говорили инвесторам: «Наши компьютеры настолько хороши, что некоторые покупатели готовы ждать их по 14 недель. Мы знаем, что это серьезная проблема, и мы над ней работаем. Но клиенты все-таки счастливы, когда получают наши компьютеры».

Руководство понимало, что нужно увеличивать производственные мощности. Полгода оно анализировало ситуацию, когда производство уже работало в две смены; наконец было решено привлечь средства на строительство нового завода. Для того чтобы гарантировать дальнейший рост, компания инвестировала значительную часть полученной выручки в систему продаж и маркетинга. Поскольку WonderTech занималась прямыми продажами, это означало расширение отдела продаж и подготовку новых сотрудников. К третьему году работы численность специалистов по продажам удвоилась. Но, несмотря на все это, к концу третьего года объем продаж стал падать. К середине четвертого года он упал до кризисного уровня. Кривая продаж выглядела следующим образом:

К этому времени был запущен новый завод. «Мы уже наняли всех этих людей, – сказал вице-президент по производству. – Что теперь с ними делать?» Руководство начало паниковать: что сказать инвесторам после того, как все полученные средства вложены в расширение производственных мощностей? Казалось, все взоры в компании одновременно обратились в сторону одного человека – вице-президента по маркетингу и продажам.

Неудивительно, что он стал восходящей звездой и надеждой компании. На этапе роста спроса его подчиненные работали настолько эффективно, что он ожидал повышения. Теперь, в период спада, ему предстояло вернуть объем продаж на прежний уровень. Он предпринял наиболее очевидные меры. Собрал рабочее совещание, на котором озвучил единственную цель: «Продавать!» Уволил малоэффективных сотрудников. Увеличил средства стимулирования продаж, добавил специальные скидки и организовал блестящую рекламную кампанию.

Объем продаж снова пошел в гору. Вице-президент по маркетингу и продажам заслужил репутацию героя и человека, способного справиться с самой сложной ситуацией.

Однако постепенно объем невыполненных заказов опять стал расти. Через год время исполнения заказа увеличилось: сначала до 10 недель, потом до 12 и наконец до 16 недель. Снова пошли разговоры об увеличении производственных мощностей. Однако на этот раз руководство, наученное предыдущим опытом, проявило большую осмотрительность. В конце концов одобрение на строительство нового завода получили, но, когда все нужные документы были подписаны, разразился новый кризис продаж. На этот раз падение объема продаж оказалось таким серьезным, что вице-президент по маркетингу и продажам потерял работу.

На протяжении следующих нескольких лет в компании сменилось несколько руководителей по маркетингу и продажам, но ситуация неизменно повторялась. Резкие скачки роста происходили рывками, и за ними обязательно следовали периоды низкого роста или стагнации. Кривая продаж выглядела следующим образом.

Компания заняла место в ряду уверенных середнячков и даже не приблизилась к реализации своего изначального потенциала. Со временем руководство начало опасаться возможного давления со стороны конкурентов. Компания наспех выпустила на рынок не слишком продуманную модернизацию предыдущей версии компьютера. Ставка по-прежнему делалась на маркетинг, но уровень продаж так и не вернулся к первоначальному. Чуда не произошло. Компания обанкротилась.

В прощальном обращении к топ-менеджерам компании генеральный директор заявил: «Мы сделали все, что от нас зависело в сложившихся обстоятельствах, но спрос оказался недостаточным. Очевидно, что рыночная ниша ограничена, и мы полностью ее заполнили».

Историю компании WonderTech нельзя назвать исключением. По статистике, из десяти вновь созданных компаний половина исчезает в течение первых пяти лет, только четыре компании перешагивают через десятилетний рубеж и лишь три достигают возраста 15 лет[71]71
  David Birch, Job Creation in America (New York: The Free Press), 1987, 18.


[Закрыть]. Каждый раз, когда компания вынуждена признать себя несостоятельной, всегда находятся особые обстоятельства, объясняющие «причины» провала: проблемы с продуктом, некомпетентное руководство, уход ключевых сотрудников, неожиданно агрессивная конкурентная среда или спад деловой активности. При этом мало кто замечает более глубокие системные причины неустойчивого роста. Знание архетипов системы часто помогает понять эти причины и во многих случаях найти эффективные решения. Парадоксальность ситуации, в которую попала WonderTech, в том, что, учитывая инновационность ее продукта и рыночный потенциал, компания могла бы динамично расти на протяжении многих лет, а не два или три года.

Руководство WonderTech не смогло увидеть причины краха компании. Виной тому отнюдь не недостаток информации. Каждый топ-менеждер располагал необходимыми фактами, которые после прочтения истории узнали и вы. При этом они не распознали структуру, стоявшую за этими фактами.

Если попытаться диагностировать проблему WonderTech с позиции системного подхода, прежде всего необходимо обратить внимание на факторы, которые помогут определить архетип системы. Начнем с очевидных особенностей поведения: резкий первоначальный скачок и динамичное ускорение роста. Со временем наблюдалось замедление роста, вплоть до полной его остановки. Это классический симптом предела роста.

Существует множество усиливающих систем обратной связи, которые могли бы стать причиной быстрого роста продаж в компании WonderTech. Производственные инвестиции, вложения в рекламу, хорошие отзывы покупателей – все это способствует закреплению и развитию успеха. Однако в WonderTech наиболее очевидный усиливающий цикл был создан за счет того, что полученная выручка вкладывалась в расширение отдела продаж: больше продаж означало более высокую выручку, это вело к расширению штата специалистов по продажам, что еще больше способствовало росту объема продаж.

Вторым элементом любой структуры предела роста является, конечно, уравновешивающий процесс обратной связи. Что-то привело к замедлению роста объема продаж. Замедление роста продаж происходит в тех случаях, когда рынок близок к насыщению, или наблюдается рост конкуренции, или покупатели теряют интерес к товару. В данном случае спрос на компьютеры WonderTech сохранился высоким в отсутствие серьезной конкуренции. Был один фактор, вызывавший недовольство клиентов: длительный срок исполнения заказа. По мере роста невыполненных заказов время поставки удлинялось. У компании сложилась репутация медлительного поставщика, что в перспективе отрицательно сказалось на объеме продаж. Таким образом, структура предела роста выглядит следующим образом:

Худшее, что можно сделать, когда речь идет о структуре предела роста, – это раскручивать усиливающий процесс. Именно этим занималось руководство WonderTech, пытаясь перезапустить «двигатель роста» посредством стимулирования продаж, рекламы и незначительных улучшений продукта. Ни одна из этих мер не являлась рычагом влияния. Самое большое значение в данном случае имел уравновешивающий процесс.

Почему уравновешивающий процесс обратной связи остался без внимания? Во-первых, топ-менеджеры WonderTech сконцентрировались на финансах и таких показателях, как объем продаж, уровень прибыли, рентабельность, доля рынка. Их мало интересовали вопросы работы службы доставки, пока ключевые финансовые показатели были в порядке. Когда показатели ухудшались, они стремились увеличить количество заказов. К этому моменту из-за сокращения числа новых заказов срок поставок начинал естественным образом стабилизироваться. Так что при любой финансовой ситуации, хорошей или плохой, руководство игнорировало, сколько времени покупателям приходится ждать заказанный товар.

Однако даже если бы руководство относилось к этому вопросу с большим вниманием, они вряд ли сочли этот фактор ключевым для уровня продаж. Когда разразился первый кризис продаж, время исполнения заказа постепенно увеличивалось на протяжении уже почти полутора лет. Это только утвердило топ-менеджеров в мысли: «Клиентов не волнуют задержки доставки». В корне ошибочное мнение! Клиентов очень волновали задержки доставки. Но для руководства WonderTech это не было очевидно вследствие задержки реакции, присущей системе. Клиент мог высказать свое пожелание: «Я хотел бы получить компьютер в течение восьми недель». Специалист по продажам соглашался. Проходило девять, десять, двенадцать недель, а клиент все ждал своего заказа. Через несколько месяцев начали появляться первые негативные отзывы. Однако число потенциальных покупателей пока было слишком велико. Сначала реакция недовольных клиентов ни на что не влияла, но по мере того как отрицательных отзывов становилось все больше, это привело к формированию плохой репутации компании. Задержка между «сроком исполнения заказа» и «проблемами с продажами» могла составлять до шести месяцев и дольше.

Руководители компании стали жертвами классической схемы неспособности к обучению, так как не смогли определить причинно-следственную взаимосвязь, разделенную во времени. Поздно беспокоиться о сроке исполнения заказов, когда кривая спроса уже пошла вниз. Этот срок и так начал стабилизироваться естественным образом, хотя это временное явление. В WonderTech срок исполнения заказа начал увеличиваться на третьем году, который стал последним годом быстрого роста. Компании удалось справиться с этой проблемой, когда объем продаж пошел на спад, но, как только рост возобновился, ситуация повторилась.

На протяжении всей десятилетней истории существования компании прослеживалась устойчивая тенденция к увеличению срока исполнения заказов, которая иногда прерывалась краткими периодами улучшения. Параллельно шел процесс постепенного ухудшения общего состояния системы: это выражалось в замедлении темпов роста и снижении объема прибыли. У компании случались удачные времена, которые сменялись серьезными спадами. Эйфория от первоначального взрывного роста оборачивалась разочарованием и постепенно – отчаянием. Сотрудники начали ощущать себя жертвами обстоятельств. В частной беседе генеральный директор выразил мнение, что их обманули самые первые маркетинговые прогнозы, гарантировавшие их продукту огромный рыночный потенциал, который так и не был реализован.

Мало кто осознавал, что ситуация в WonderTech характеризовалась также классической структурой подмены проблемы. Симптом проблемы (срок исполнения заказов) стабильно ухудшался, хотя случались периодические улучшения. Общее состояние компании также становилось только хуже, у сотрудников формировалась типичная психология жертвы. Применяя системный подход, сначала нужно определить главный симптом проблемы, а затем предложить симптоматическое и фундаментальное решения. В данном случае фундаментальным решением (нижний цикл на диаграмме) может быть увеличение производственных мощностей с целью обеспечения контроля за временем исполнения заказа. Если оно превышает стандарт, принятый в WonderTech, это служит сигналом к тому, что объем производства требуется увеличить. С повышением объема производства стабилизируется время исполнения заказов. Однако если это фундаментальное решение запаздывает, происходит подмена проблемы и в действие вступает симптоматическое решение (верхний цикл на диаграмме), которое выражается в снижении спроса из-за недовольства покупателей. Поскольку руководство WonderTech не решало проблему оперативным увеличением объема производства, разочарованные потенциальные покупатели «решали» вопрос по-своему: попросту говоря, отказывались от покупки.

Более того, поскольку руководство WonderTech преимущественно игнорировало недовольство покупателей, симптоматическая реакция только усиливалась, как и следовало ожидать с учетом структуры подмены проблемы. Это происходило на фоне стабильного ухудшения репутации WonderTech на рынке из-за некачественного сервиса. Каждый раз, когда срок исполнения заказов в очередной раз удлинялся, число негативных отзывов резко возрастало. Тем временем фундаментальное решение запаздывало. Руководство отлично помнило ситуацию, когда они ввели в эксплуатацию новые производственные мощности, но те оказались невостребованными из-за падения спроса на четвертом году. С тех пор руководители с большой осторожностью подходили к вопросу расширения производства. Это означало, что увеличение объема производства занимало очень долгое время, а в некоторых случаях его так и не происходило. К моменту, когда в компании наконец были готовы увеличить объем производства, симптоматическое решение приводило к снижению напряжения, срок исполнения заказов начинал выравниваться сам собой и этот шаг переставал быть оправданным. «Давайте еще немного подождем, – говорило руководство, – чтобы убедиться, что спрос не пропадет».

Ситуация напоминала гонку между двумя видами обратной связи. Со временем симптоматические решения набирали скорость, а фундаментальное решение все больше отставало. В результате все свелось к тому, что регулирование сроков исполнения заказов почти полностью стало зависеть от реакции «раздраженных покупателей».

Компания WonderTech могла избежать незавидной участи. В глубинной структуре имелся один рычаг влияния, на который мало кто обращал внимание: изначальный стандартный срок исполнения заказов, составлявший восемь недель. Имея дело со структурой подмены проблемы, человек, мыслящий системно, в первую очередь концентрируется на том, что способно ослабить фундаментальное решение. В данном случае компания определила стандартный срок исполнения заказов – восемь недель, но очевидно, что для руководства, озабоченного лишь финансовыми показателями, эта цифра являлась пустым звуком.

Спустя три года фактическое время исполнения заказов, под которое приспособился производственный процесс, составляло уже десять недель. А в периоды роста числа заказов в этот срок удавалось укладываться с трудом. Со временем понятие о стандартном сроке становилось все более размытым. На него практически не обращали внимания, и меньше всего этот вопрос волновал руководство компании.

Когда ситуация начала набирать обороты, второй вице-президент по маркетингу и продажам стал периодически сообщать топ-менеджерам о недовольстве покупателей неудовлетворительным качеством обслуживания. Его коллега, отвечавший за производство, признал, что время от времени у них накапливаются невыполненные заказы, но только в периоды, когда объем производства бывает недостаточным. Тем не менее вердикт руководства оказался таким: «Да, мы знаем об этой проблеме, но не можем торопиться с инвестициями, пока не убедимся в стабильности спроса». Они не осознавали, что спрос никогда не станет стабильным, если они не сделают эти инвестиции.

Мы так и не узнаем наверняка, как сложились бы обстоятельства, если бы компания строго придерживалась изначального стандарта по исполнению заказов и активно инвестировала средства в расширение производственных мощностей для обеспечения этой цели. Тем не менее на основе этой структуры (сочетающей в себе предел роста и подмену проблемы) и фактических данных по продажам построена прогнозная модель, в рамках которой не допускалось отклонение от стандартного времени исполнения заказов и стимулировалось активное увеличение объема производства. Согласно этой модели период динамичного роста объема продаж составил десять лет, хотя и с регулярно возникающими моментами плато. Срок исполнения заказов может колебаться, но никогда не превышает стандартного времени – восемь недель. WonderTech полностью реализовала свой потенциал роста. К концу десятого года уровень продаж во много раз превышает тот, который наблюдался на практике[72]72
  Цифра получена в результате компьютерного моделирования взаимозависимости структуры компании WonderTech и стандартного времени доставки. Моделирование включает упрощенное убеждение относительно неограниченного потенциала рынка, которое соответствовало реальности в первые годы деятельности WonderTech. Даже с реалистичными ограничениями потенциала рынка наблюдаются значительные улучшения в поведении, когда время доставки остается фиксированным. Моделирование проведено с помощью программы STELLA от компании High Performance Systems. Использованная модель представлена в книге Джея Форрестера, 1968, и в книге: P. Senge, “Systems Principles for Leadership,” in Transforming Leadership, J. Adams, editor (Alexandria, Va.: Miles River Press), 1984.


[Закрыть].

Первый вице-президент по маркетингу и продажам интуитивно уловил суть проблемы. Он с самого начала утверждал, что WonderTech придерживается ошибочной оценки объема производства: «Мы сравниваем объем производства с числом фактических заказов, вместо того чтобы ориентироваться на количество потенциальных заказов, которое у нас могло бы быть, если бы мы соблюдали сроки исполнения заказов». К сожалению, его аргументы были восприняты как попытка оправдать низкий уровень продаж, а его выводы оставили без внимания. Возможно, потому, что он не смог обосновать свою точку зрения концептуально. Если бы он описал архетипы системы, кто знает, может быть, большему числу людей стало бы очевидно то, что он осознал интуитивно.

Динамика ситуации, в которую попала компания WonderTech, лишь подтверждает то, что многим эффективным руководителям известно по опыту: необходимо любой ценой придерживаться основных утвержденных стандартов деятельности независимо от того, процветает компания или переживает тяжелые времена. К таким стандартам в первую очередь относятся наиболее важные для клиентов: качество продукта, срок доставки, надежность и качество предоставляемых услуг, внимательное отношение сотрудников службы поддержки. Структура системы в WonderTech превращает управленческую интуицию в очевидную теорию, которая показывает, как отклонение от рабочих стандартов и замедление расширения объема производства способно подорвать совокупный рост компании. Общая структура складывается при объединении структур предела роста и подмены проблемы:

Как показывает диаграмма, две структуры пересекаются и имеют общий уравновешивающий процесс, когда недовольные покупатели сокращают число заказов из-за длительного срока исполнения. Тот же самый уравновешивающий цикл, который отвлекает внимание от расширения производственных мощностей (в структуре предела роста), препятствует росту объема продаж (в структуре подмены проблемы). Станет ли доминирующим цикл с реакцией недовольных покупателей, зависит от того, как будет повышаться объем производства в случае увеличения сроков исполнения заказов. Если компания отойдет от утвержденных стандартов, вместо фундаментального решения последует симптоматическое решение со стороны недовольных клиентов. Иными словами, неосознанно компания сама начнет ограничивать свой рост.

ВИДЕТЬ ГЛАВНОЕ И НЕ УПУСКАТЬ ДЕТАЛИ

Системная структура в основе WonderTech объясняет многие сложные ситуации, когда успешные компании с высокими темпами роста вдруг неожиданно оказываются на грани краха, как это случилось с авиаперевозчиком People Express Airlines, который в свое время демонстрировал самый быстрый рост в истории отрасли. Эту структуру – «рост и недостаток инвестирования» – можно назвать еще одним архетипом системы. Она более сложная, чем описанные. С этим архетипом мы имеем дело каждый раз, когда компания ограничивает собственный рост недостаточными инвестициями. Под недостатком инвестирования понимается обеспечение меньшего объема производительности, чем требуется для удовлетворения растущего покупательского спроса. Действие этой структуры проявляется в том, что компания никак не может реализовать потенциал роста, несмотря на усердную работу всех сотрудников компании.

Как правило, компания существует в условиях длительного финансового стресса, который, как ни парадоксально, является и причиной, и следствием недостаточного инвестирования. Из-за финансовых сложностей активно делать инвестиции бывает затруднительно или невозможно, при этом корни сегодняшнего финансового стресса уходят в ситуацию недостаточного инвестирования в прошлом. Если присмотреться, можно разглядеть размывание стандартов качества. (Под качеством имеются в виду все факторы, важные для потребителя: качество продукта, качество обслуживания и надежность доставки.) В результате размывания стандартов качества или их несоответствия условиям постоянно растущей конкуренции компания перестает инвестировать в расширение производственных мощностей для обеспечения потребностей клиентов. (Под «инвестированием» может пониматься повышение объема производства, совершенствование рабочего процесса, организационных структур или программы повышения квалификации персонала.) Компания теряет часть потенциальных клиентов. Снижение покупательского спроса избавляет от симптома неудовлетворенного спроса и воспринимаемой необходимости инвестировать в увеличение объема производства, но при этом сокращает финансовые ресурсы, доступные для осуществления инвестиций.

Когда действие этих сил распространяется на целые отрасли, как это было в США в 1960–1970-е гг. в сталелитейной промышленности и автопроме, производстве машинного оборудования и бытовой электронной техники, компании начинают уступать в конкурентной борьбе иностранным производителям, которые придерживаются более высоких стандартов качества и более активной политики инвестирования. В каждой из перечисленных отраслей потерю доли рынка пытались объяснить внешними факторами, но причина, по крайней мере частично, заключалась также в недостаточном инвестировании, низких стандартах обслуживания клиентов и неудовлетворенности потребителей. Нисходящий тренд проявляется настолько медленно и постепенно, что его очень сложно отследить. Кроме того, его часто маскируют «быстрые решения» структуры подмены проблемы, такие как активная реклама, предложение скидок, тарифный протекционизм со стороны государства.

Этот тренд сложно заметить по двум причинам. Во-первых, все происходит очень постепенно. Если бы подобное случилось за месяц, вся компания или целая отрасль мобилизовали бы ресурсы, чтобы предотвратить такое развитие ситуации. Однако постепенное размывание цели или замедление роста – явление весьма коварное. Эта структура лежит в основе синдрома вареной лягушки, о котором шла речь в главе 2. Стандарт лягушки относительно безопасной температуры воды постепенно размывался по мере ухудшения условий, в которых она находилась, пока ее способность отреагировать на угрозу свариться не пропала полностью.

Во-вторых, в подобной ситуации руководители склонны видеть много срочных проблем, требующих внимания, но никак не общую картину происходящего. Искусство системного мышления заключается в способности выявить неизменно усложняющуюся (динамическую) глубинную структуру вроде той, что сложилась в компании WonderTech, из множества деталей, проблем и запутанных взаимосвязей, которые всегда присутствуют в реальной управленческой ситуации.

Суть системного мышления как управленческой дисциплины состоит в умении разглядеть закономерности там, где другие наблюдают лишь разрозненные события и обстоятельства, требующие реакции. К сожалению, совсем не многие обучены видеть динамическую сложность. Много ли сегодня найдется СЕО, которые смогут без подготовки за 15 минут дать внятное объяснение системных причин какого-то важного явления и предложить разные типы стратегий (с максимальным влиянием и минимальным влиянием) для решения этого вопроса?

Вероятно, всем известна поговорка «не видеть леса за деревьями». К сожалению, большинство людей видят только множество отдельных деревьев. Они выбирают одно или два, которые им понравились больше остальных, и полностью на них концентрируются.

Искусство системного мышления заключается в способности разглядеть сквозь запутанность деталей глубинные структуры, вызывающие изменения. Системность мышления не означает игнорирование деталей. Скорее, она подразумевает организацию всех деталей в связную историю, способную объяснить причины проблемы и предложить варианты решений. Например, высокотехнологичная компания, такая как WonderTech, чтобы понять ситуацию, упорядочивает детали следующим образом.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ МОЩНОСТЬ

Мощность оборудования

Рабочие смены

Режим работы

Максимальный объем времени, необходимого на производство единицы продукции с качеством, удовлетворяющим покупателя (Tac time)

Технология процесса

Цепочки поставок и график поставок

Расходы на электроэнергию

Планы конкурентов

Часы работы

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

Обслуживающий персонал

Производственный персонал

Удержание персонала

Наем сотрудников

Обучение

Текучка кадров

Моральный дух

Производительность

Опыт

Управление командой

Ротация персонала

Участие в акционерном капитале

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Величина рынка

Сегмент рынка

Технологические тренды

Репутация

Качество обслуживания

Качество обслуживания у конкурентов

Цена

Привлекательность для сотрудников, капитала и производительности труда

Постоянное усложнение процессов в современных условиях заставляет многих руководителей предполагать, что у них отсутствует информация, необходимая, чтобы действовать эффективно. Однако, на мой взгляд, фундаментальная «информационная проблема», с которой сталкиваются руководители сегодня, это не недостаток информации, а, напротив, ее избыток. Важнее всего понять, что значимо, а что нет, на каких факторах требуется сконцентрироваться, а на какие можно не обращать внимания. Если мы добьемся этого, то поможем группам или командам сформировать совместное понимание.

Понимание принципов действия таких базовых архетипов, как рост и недостаток инвестирования, станет первым шагом в развитии способности видеть «и лес, и деревья» – воспринимать информацию и детально, и в виде целостной картины. Только в этом случае можно эффективно решать проблемы сложности и изменений.

Совершенствование языка системного мышления также требует знания комплементарных дисциплин, каждая из которых предлагает важные принципы и инструменты, способные помочь отдельным людям, командам и целым компаниям перейти от линейной перспективы к системному подходу.