Текст книги "Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации"

Однако чистое ускорение роста или падения редко остается незамеченным в природе, так как усиливающие процессы, как правило, происходят не в изоляции. В конце концов наступает предел, после которого рост может замедлиться, остановиться, а то и вовсе повернуть вспять. Даже экспансия кувшинок ограничена размерами пруда. Эти ограничения представляют собой одну из форм уравновешивающей обратной связи, которая является вторым структурным элементом системного мышления.

УРАВНОВЕШИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ: КАК НАЙТИ ИСТОЧНИК СТАБИЛЬНОСТИ И СОПРОТИВЛЕНИЯ

Уравновешивающая система характеризуется стремлением к стабильности. Если цель системы совпадает с вашей личной целью, вы будете счастливы. В противном случае любые попытки что-то изменить обречены на неудачу, пока вы не измените цель или не ослабите ее влияние.

В природе должен сохраняться баланс. К сожалению, есть многочисленные примеры, когда руководители действуют в нарушение этого принципа и платят за это высокую цену. Так, в сложные времена многие компании идут на сокращение численности персонала, чтобы снизить издержки. Однако оказывается, что оставшиеся сотрудники теперь вынуждены перерабатывать, а издержки так и не снизились, поскольку теперь за выполнение оставшейся работы компания платит консультантам или оплачивает сверхурочные. Причина, по которой издержки не снижаются, в том, что система подчиняется собственным правилам. В ней присутствует внутренняя цель, которая остается неозвученной, но от этого не менее реальной, – это объем работы, который должен быть выполнен.

В уравновешивающей системе действует механизм самостоятельной корректировки, который стремится к сохранению конкретной цели или показателя. Наполнение стакана водой представляет уравновешивающую систему относительно цели в виде полного стакана. Наем персонала – уравновешивающая система относительно показателя числа сотрудников или уровня роста. Управление автомобилем или поездка на велосипеде – это тоже примеры уравновешивающих процессов, в которых цель состоит в достижении пункта назначения.

Процессы уравновешивающей обратной связи проявляются во всем. Они присущи любому поведению, ориентированному на результат. В сложных организмах, например в человеческом теле, происходят тысячи уравновешивающих процессов обратной связи, которые поддерживают температуру и баланс, способствуют заживлению ран, адаптируют глаза к количеству света, предупреждают об угрозе. По мнению биологов, все эти процессы составляют механизм, посредством которого человеческих организм достигает состояния гомеостаза – способности поддерживать условия, необходимые для выживания в меняющейся окружающей среде. Под действием уравновешивающей обратной связи человек ест, когда ему необходима пища, спит, когда требуется отдых, или надевает свитер, когда замерз.

Как в любом уравновешивающем процессе, основной элемент – температура тела – постепенно меняется, пока не достигнет желаемого уровня.

Сравнение компаний и общества со сложным организмом оправдано, поскольку им тоже присуще множество уравновешивающих процессов обратной связи. В процесс производства и заказа расходных материалов постоянно вносятся коррективы с учетом объема заказов на готовую продукцию. Ценовая политика в краткосрочной и долгосрочной перспективе меняется в ответ на изменение спроса или действия конкурентов. Объем кредитных заимствований соотносится с финансовыми потребностями и кассовой наличностью.

Планирование создает долгосрочные уравновешивающие процессы. Планирование в области работы с персоналом может установить долгосрочные цели роста численности сотрудников и их профессиональных компетенций, чтобы соответствовать будущим потребностям компании. Маркетинговые исследования и планирование в сфере НИОКР определяют разработку новых продуктов, а также объем инвестиций в развитие персонала, технологии и оборудование для создания конкурентного преимущества.

Уравновешивающими процессами довольно сложно управлять, так как зачастую цели бывают неочевидными и мало кто подозревает о наличии самих этих процессов. Один мой хороший друг, руководитель динамично растущей консалтинговой компании, тщетно прилагал усилия, чтобы снизить рабочую нагрузку своих сотрудников и предотвратить синдром эмоционального выгорания. Что он только не делал: писал служебные записки, сократил количество рабочих часов, даже закрывал офис, чтобы сотрудники перестали перерабатывать. Никакого эффекта: люди игнорировали распоряжения, не соблюдали укороченный рабочий режим, забирали работу на дом, когда офис был закрыт. Почему? Все просто: по неписаным правилам настоящими героями считались те, кто жил интересами компании, всегда был впереди и работал по 70 часов в неделю. Именно в таком режиме работал мой друг, обладающий колоссальной энергией и работоспособностью.

Для того чтобы понять, как работает организм, нужно уяснить действие уравновешивающих процессов, как внешних, так и внутренних. Можно составить подробнейший перечень частей тела и органов, костей и кровеносных сосудов, но понимать функционирование организма мы начнем, только когда выясним, как нервно-мышечная система поддерживает вертикальное положение тела или как сердечно-сосудистая система контролирует кровяное давление и уровень кислорода в крови. По этой причине многие попытки реформирования социальных систем потерпели фиаско. Государственное управление экономикой обречено на провал, поскольку оно разрушает множество инструментов самоорганизации, действующих в условиях свободного рынка[59]59
  Это не означает, что силы, действующие на свободном рынке, способны обеспечить все формы баланса и контроля, необходимые в современном обществе. Задержки, неадекватная информация, нереалистичные ожидания и такие искажения, как монополии, также снижают эффективность «свободного рынка».


[Закрыть]. По той же причине слияния корпораций часто оканчиваются неудачей. Несколько лет назад в Бостоне объединили две клиники, отличавшиеся высоким качеством медицинского обслуживания. Новая, более крупная больница была превосходно оснащена технически, но утратила дух личной ответственности и лояльности персонала, которым отличались обе клиники до слияния. Новые административные структуры и процедуры подорвали тонкие процессы балансировки, которые в прежних учреждениях контролировали качество лечения, поддерживали внимание к персоналу и атмосферу дружеского сотрудничества с пациентами.

Несмотря на всю простоту концепции, если уравновешивающие процессы остаются незамеченными, они способны вызывать странное и проблемное поведение.

Увидеть действие уравновешивающей обратной связи сложнее, чем усиливающей, так как зачастую все выглядит так, словно ничего не происходит. Нет сумасшедшего роста продаж или производственных расходов, нет гонки вооружений, и пруд не зарастает кувшинками. Вместо этого уравновешивающий процесс поддерживает статус-кво, даже если все участники стремятся к изменениям. Доказательством действия уравновешивающей обратной связи может стать ощущение, описанное Черной королевой из сказки Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье»: «Чтобы остаться на месте, нужно бежать изо всех сил».

Руководителям, стремящимся внедрить организационные изменения, часто приходится иметь дело с эффектом уравновешивающего процесса. У них может возникать ощущение, что их усилия натолкнулись на неожиданное сопротивление, возникшее из ниоткуда. На самом деле, как узнал мой друг, пытавшийся снизить рабочую нагрузку для сотрудников, это сопротивление является реакцией системы для достижения скрытой системной цели. Пока эта цель не выявлена, все усилия что-либо изменить обречены. Пока мой друг будет оставаться примером для своих сотрудников, его режим работы будет казаться им нормой. Ему необходимо либо изменить свои рабочие привычки, либо установить новые модели поведения.

КАК ЧИТАТЬ ДИАГРАММУ УРАВНОВЕШИВАЮЩЕГО ЦИКЛА

Процесс корректировки кассовой наличности относительно ее дефицита или избытка

Диаграмма представляет процесс уравновешивающей обратной связи.

Чтобы понять процесс, как правило, легче всего начать с разрыва – несоответствия желаемого и реального положения дел:

Налицо недостаток кассовой наличности для обслуживания повседневных платежей (иными словами, несоответствие между требуемой и реально имеющейся кассовой наличностью).

Теперь посмотрим, какие действия предпринимаются для устранения разрыва:

Мы берем кредит, что повышает уровень кассовой наличности и уменьшает разрыв.

Диаграмма показывает, что уравновешивающий процесс всегда направлен на уменьшение разрыва между желаемым и реальным положением дел. Более того, такие цели, как величина необходимого кассового остатка, меняются со временем по мере развития или упадка бизнеса. Но независимо от этого процесс корректировки будет осуществляться с позиции сокращения разрыва между желаемой ситуацией и реальностью.

Руководителям, стремящимся внедрить организационные изменения, часто приходится иметь дело с эффектом уравновешивающего процесса. У них может возникать ощущение, что их усилия натолкнулись на неожиданное сопротивление, возникшее из ниоткуда. На самом деле, как узнал мой друг, пытавшийся снизить рабочую нагрузку для сотрудников, это сопротивление является реакцией системы для достижения скрытой системной цели. Пока эта цель не выявлена, все усилия что-либо изменить обречены. Пока мой друг будет оставаться примером для своих сотрудников, его режим работы будет казаться им нормой. Ему необходимо либо изменить свои рабочие привычки, либо установить новые модели поведения.

Каждый раз, сталкиваясь с сопротивлением изменениям, ищите один или несколько уравновешивающих процессов. Сопротивление изменениям – это не каприз, и в этом нет ничего загадочного. В подавляющем большинстве случаев оно возникает вследствие угрозы привычному образу действий. Зачастую нормы поведения тесно связаны с установившимися отношениями. Нормы фиксированы, так как распределение власти и контроля тоже фиксированное. Вместо того чтобы стараться преодолеть сопротивление системы напролом, умный руководитель направит свои усилия на источник сопротивления. Он сосредоточится напрямую на скрытых нормах и взаимоотношениях, в рамках которых установлены эти нормы.

ЗАДЕРЖКИ: КОГДА ЧТО-ТО ПРОИСХОДИТ… НАКОНЕЦ

Как мы могли убедиться, внутри каждой системы действуют собственные правила. Наиболее очевидным образом это проявляется в виде задержек – периода времени, который проходит между действиями и их последствиями. Задержка может вызвать значительное отклонение от цели или оказать положительное влияние, если с ней правильно работать.

В статье в журнале Sloan Management Review Рей Стата, генеральный директор Analog Devices и основатель Массачусетского технологического совета (Massachusetts High Technology Council), пишет, что «одним из наиболее действенных способов повышения эффективности системы является минимизация задержек в системе». Стата указывал на тот факт, который в конце 1980-х гг. все острее осознавали американские производители: их традиционный фокус на жестком контроле складских запасов по эффективности значительно проигрывал подходу японских производителей, которые стремились сокращать задержки, так что у них не возникало дефицита или, наоборот, излишка товаров на складе. Постепенно это оформилось в идею «конкуренции на основе времени». По словам вице-президента Бостонской консалтинговой группы Джорджа Стока, «то, каким образом ведущие компании управляют временем – в производстве, разработке новых продуктов, в продажах и распространении, – становится новым и самым важным источником конкурентного преимущества». В свою очередь, осознание важности минимизации задержек легло в основу принципа «гибкого производства» и современной концепции «бережливого производства»[60]60
  Больше информации об экономичном («бережливом») производстве доступно на сайте: www.lean.org.


[Закрыть].

Задержка между действиями и их последствиями проявляется в любой человеческой системе. Мы делаем инвестиции сегодня, а пожинать их плоды будем в далеком будущем. Мы нанимаем сотрудника сейчас, но пройдет, возможно, несколько месяцев, пока он начнет работать максимально продуктивно. Мы вкладываем ресурсы в новый проект, зная, что они окупятся через несколько лет. К сожалению, задержки часто оказывают негативное влияние и ведут к утрате стабильности. Участники «пивной игры», например, не принимали во внимание задержки, в результате которых не получали вовремя нужные им заказы.

Задержка, которая проявляется в том, что влияние одной переменной на другую происходит с лагом по времени, представляет собой третий структурный элемент языка системы. Задержка в той или иной форме характерна для всех процессов обратной связи. К сожалению, зачастую задержку либо не видят, либо не понимают. Результатом может стать отклонение от цели – приложение избыточных усилий для достижения желаемого результата. Задержка между приемом пищи и возникновением чувства насыщения – главный враг хорошего обеда. Мы продолжаем есть, хотя пора бы уже остановиться, и переедаем, если ориентируемся на свое ощущение сытости. Задержка между началом строительства и результатом ведет к перенасыщению рынка недвижимости и последующему кризису на этом рынке. В «пивной игре» задержка между размещением заказов и их исполнением постоянно провоцировала завышенные заказы.

Если задержки, особенно длительные, остаются незамеченными, это может вызвать нестабильность системы и сбои. Так, например, регулировать температуру воды в душе гораздо сложнее, когда этот процесс происходит с задержкой в 10 секунд, чем когда задержка составляет одну-две секунды.

КАК ЧИТАТЬ ДИАГРАММУ ЗАДЕРЖКИ

Уравновешивающий процесс с задержкой: регулирование воды в душе

На рисунке представлена диаграмма обратной связи, которая показывает зависимость между положением крана и температурой воды. Представим, что эта система очень старая и поэтому проходит достаточно много времени между тем, как вы поворачиваете кран, и тем, когда происходят изменения потока воды. Две штриховые линии обозначают задержку.

При этом вы не знаете, как долго продлится задержка. Вам известно только то, что в итоге наступят изменения.

Когда вы следуете за стрелкой с обозначением задержки, просто добавляйте фразу «в конце концов». «Я повернул кран, и в конце концов поток воды изменился» или «Я начал новый строительный проект, и в конце концов дома были построены». Возможно, при описании процесса вам захочется проскочить некоторые его этапы.

В течение 10 секунд после того, как вы повернули кран, вода продолжает оставаться холодной. Поскольку вы не получаете реакции на свое действие, вам кажется, что оно не принесло результата. Вы реагируете тем, что продолжаете крутить кран. Когда вода наконец нагревается, из душа на вас начинает литься практически кипяток, вы отпрыгиваете и снова крутите кран, так что через какое-то время вам обеспечен ледяной душ. И снова вам приходится иметь дело с уравновешивающей обратной связью. Каждый цикл корректировки тем или иным образом компенсирует предыдущий цикл. Диаграмма выглядит следующим образом:

Чем вы нетерпеливее и чем сильнее поворачиваете кран, тем больше времени у вас уйдет на налаживание температуры. Это один из уроков, которые мы можем извлечь из уравновешивающей обратной связи с задержкой: агрессивные действия часто ведут к прямо противоположному результату. Вместо быстрого движения к цели вы получите нестабильность системы и колебания.

Не меньшие проблемы задержки вызывает усиливающая обратная связь. В приведенном примере войны с терроризмом каждая из сторон считает, что выигрывает от увеличения активности своих действий, вследствие задержки ответа другой стороны. Эта задержка может составлять от нескольких дней до нескольких месяцев и даже лет, так как требуется время, чтобы накопить ресурсы для следующего круга атак. В некоторой степени именно это временное ощущение преимущества подпитывает процесс эскалации. Если бы каждая из сторон могла немедленно реагировать на действия противника, стимулы для развития конфликта свелись бы к нулю.

Система, как правило, ориентирована на долгосрочную перспективу. Поэтому задержки и обратная связь имеют такое значение. В краткосрочной перспективе их часто игнорируют как неважные, но сбрасывать их со счетов при долгосрочном планировании нельзя.

Разобраться с усиливающей обратной связью, уравновешивающей обратной связью и задержками не так сложно. Сами по себе они являются структурными элементами «архетипов системы» – более сложных структур, то и дело повторяющихся в нашей личной и профессиональной жизни.

Глава 6. Выявление закономерностей, управляющих событиями

Несколько лет назад, когда я ранней весной сплавлялся на каноэ в штате Мэн, на моих глазах произошел трагический инцидент. Мы как раз высадились на берег, чтобы по суше обойти пороги, когда увидели вторую группу. Один из молодых людей, слегка подвыпивший, решил пройти пороги на надувном плоту. Плот перевернулся, и парень упал в ледяную воду. Мы ничем не могли ему помочь, и нам оставалось только с ужасом наблюдать, как он отчаянно борется с водоворотом. Увы, его борьба продолжалась недолго: наступила смерть от переохлаждения. Его безжизненное тело ушло под воду. Спустя несколько секунд оно показалось на поверхности в нескольких метрах от водоворота ниже по течению. То, чего он безуспешно пытался добиться в последние моменты жизни, течение сделало для него за несколько секунд после смерти. Парадоксально, но к гибели его привела именно борьба против сил водоворота. Единственный верный выход из данной ситуации противоречил здравому смыслу. Если бы парень не старался держаться над поверхностью воды, а нырнул на глубину, чтобы попасть в течение под водоворотом, то остался бы жив. Эта трагическая история отражает суть системного подхода, о чем мы говорили в связи с «пивной игрой» (глава 3) и с гонкой вооружений (глава 5). Мы являемся заложниками систем, о существовании которых не знаем. И наоборот, умение видеть структуры, в рамках которых мы действуем, становится первым шагом к освобождению от влияния ранее невидимых сил и развитию способности управлять этими силами и изменять их.

Одним из наиболее важных и потенциально наиболее полезных принципов системного мышления является то, что определенные образцы структуры циклически повторяются. Эти «архетипы системы», или «универсальные структуры», могут дать ключ к пониманию структур, действующих в жизни человека и компаний. Существует относительно небольшое число архетипов системы[61]61
  Два архетипа системы подробно описаны далее, и всего восемь упоминаются в этой книге. Это примерно половина архетипов, которые обычно учитывают люди, применяющие принципы системного мышления.


[Закрыть], что позволяет сделать вывод о том, что не все управленческие проблемы уникальны, – это интуитивно известно любому опытному управленцу.

Если усиливающую и уравновешивающую обратную связь и задержки можно сравнить с существительными и глаголами языка системы, то архетипам системы отводится роль базовых предложений или простейших историй, которые рассказывают снова и снова. В художественной литературе общие темы и повторяющиеся сюжетные линии многократно воспроизводятся с участием разных персонажей и в разных обстоятельствах. Аналогичным образом относительно небольшое число архетипов встречаются в разнообразных управленческих ситуациях.

Архетипы систем обнаруживают удивительную простоту, составляющую основу сложных управленческих вопросов. По мере того как мы учимся видеть все больше и больше этих архетипов, мы начинаем распознавать все больше точек, в которых можем эффективно приложить усилия при разрешении сложных проблем и рассказать об этих возможностях другим.

Когда мы узнаем больше об архетипах систем, это, несомненно, будет способствовать решению одной из самых насущных проблем, с которой безуспешно сражаются руководители, – специализацией и фрагментацией знаний. Во многих отношениях самой привлекательной чертой системного мышления может стать унификация знаний во всех областях, поскольку одни и те же архетипы циклически повторяются в биологии, психологии, терапии, экономике, политологии и экологии, так же как и в управлении[62]62
  Разработан изначальный курс обучения на основе общих структур. См.: Mark Paich, “Generic Structures,” in System Dynamics Review, vol. 1, no. 1 (Summer 1985): 126–32; Alan Graham, “Generic Models as a Basis for Computer-Based Case Studies” (Cambridge, Mass.: System Dynamics Group Working Paper D-3947), 1988; Barry Richmond et al., An Academic User’s Guide to STELLA, Chapters 8, 9 (Lyme, N.H.: High Performance Systems), 1987. David Kreutzer, “Introduction to Systems Thinking and Computer Simulation,” Lesley College Graduate Course Comp 6100, 1987.


[Закрыть].

Когда архетипы проявляются в семье, экосистеме, новой истории или в компании, то из-за субтильности их скорее ощущают, чем видят. Иногда они вызывают ощущение deja vu, словно вы уже переживали подобное ранее. Хотя опытные руководители интуитивно знакомы со многими повторяющимися сюжетными линиями, зачастую они не знают, как их объяснить. Архетипы систем обеспечивают им нужный язык. Теперь они способны осознанно сформулировать то, что раньше называли «управленческой интуицией».

Изучение архетипов систем приводит к тому, что компания начинает на практике применять принципы системного мышления. Однако для этого недостаточно просто сказать: «Нужно видеть полную картину и придерживаться долгосрочной перспективы». Мало освоить базовые принципы системного мышления, выраженные в законах пятой дисциплины (глава 4) или показанные в смоделированных ситуациях, как в «пивной игре» (глава 3). Недостаточно понимать, какая конкретная структура лежит в основе проблемы (вероятно, здесь окажется полезной помощь консультанта). Даже если это и приведет к решению проблемы, то не изменит образ мышления, вызвавший эту проблему. В обучающихся компаниях только когда руководитель начинает мыслить в терминах архетипов систем, системное мышление принимает повседневный характер и демонстрирует, как мы создаем нашу реальность.

Смысл архетипов систем в том, чтобы переформатировать наше восприятие так, чтобы мы узнавали действующие структуры и находили точку приложения усилий в рамках этих структур. Если мы сможем правильно определить архетип системы, то всегда поймем, какие действия приведут к эффективным изменениям.

В настоящее время выделено больше десятка архетипов систем, девять из которых представлены в этой книге (в приложении 2 приводится краткое описание архетипов, использованных в книге). Каждый архетип системы состоит из базовых структурных элементов: усиливающей обратной связи, уравновешивающей обратной связи и задержек. Далее описаны два архетипа систем, которые встречаются наиболее часто. Они являются базовыми для понимания других архетипов и более сложных ситуаций.

АРХЕТИП 1: ПРЕДЕЛ РОСТА

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Усиливающий процесс представляет собой движение, ориентированное на достижение желаемого результата. Оно создает спираль успеха, но при этом неизбежно сопровождается непрогнозируемыми побочными эффектами, которые проявляются в форме уравновешивающей обратной связи, что в итоге приводит к замедлению роста.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРИНЦИП

Не старайтесь стимулировать рост любой ценой – устраните факторы, ограничивающие рост.

ГДЕ ВСТРЕЧАЕТСЯ

Эта структура полезна для понимания любых ситуаций, в которых процесс роста упирается в определенные ограничения: например, компания переживает период роста, который неожиданно прекращается. Рабочая группа показывает хорошие результаты, а затем ее эффективность падает. Отдельные сотрудники быстро развивают свои навыки, а затем сталкиваются с эффектом плато.

Многие благие намерения, направленные на улучшение ситуации, неожиданно достигают предела роста. Фермер увеличивает урожай за счет использования удобрений, но растениям уже не хватает количества осадков. Благодаря жесткой диете худеющий теряет несколько килограммов, но на этом его решимость придерживаться диеты заканчивается. Для того чтобы успеть к сроку, мы можем работать сверхурочно, но в конце концов стресс и усталость начинают настолько снижать скорость работы и ее качество, что сверхурочная работа теряет всякий смысл.

С пределом роста часто сталкиваются люди, которые решили избавиться от какой-либо вредной привычки, например критиковать окружающих. Сначала усилия оправдываются. Человек меньше критикует других. Окружающие реагируют на это позитивно, что заряжает бывшего критика энергией, и он проявляет еще больше терпения и выдержки. Это восходящая спираль улучшающегося поведения, положительных эмоций и дальнейшего прогресса. Однако в какой-то момент его решимость ослабевает. Возможно, он сталкивается с какими-то особенностями поведения других людей, которые его действительно задевают: мириться с мелочами легко, но это – совсем другое дело. А может быть, он считает, что уже избавился от вредной привычки, и перестает обращать внимание на то, что автоматически продолжает следовать прежней модели поведения. Как бы то ни было, он и глазом не успевает моргнуть, как снова оказывается во власти прежней привычки.

На одном из наших семинаров одна участница заметила: «Так это все равно что влюбиться». Я осторожно уточнил: «Это как?» Она ответила: «Сначала вы встречаетесь. Вы видитесь нечасто, и все чудесно. Постепенно начинаете проводить все больше времени вместе, и это нравится вам еще больше. Вы лучше узнаете друг друга. Со временем выясняется, что он не всегда придерживает для вас дверь и не готов променять вечеринку с приятелями в боулинге на встречу с вами. Он, в свою очередь, узнает, что вы ревнивы, или вспыльчивы, или не слишком аккуратны. Что бы там ни было, у вас открываются глаза на недостатки друг друга. А когда вы видите недостатки, чувствам конец. Вы можете начать относиться друг к другу даже хуже, чем когда только познакомились».

СТРУКТУРА

В каждом случае выявления пределов роста изначально на протяжении определенного периода времени идет автономный процесс ускоренного роста или улучшения. Потом он наталкивается на процесс стабилизации, который устанавливает пределы роста. После этого скорость улучшений замедляется или сводится к нулю.

ПОНИМАНИЕ СТРУКТУРЫ И ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

Структуры, связанные с пределом роста, действуют на многих уровнях компании. Например, динамичный рост высокотехнологичной компании определяется ее способностью выводить на рынок новые продукты. Это вызывает рост прибыли компании, увеличиваются расходы на НИОКР, растет штат конструкторов и ученых. В какой-то момент управлять штатом этих технических специалистов становится довольно сложно. Бремя управления часто ложится на плечи ведущих специалистов, которые вынуждены уделять меньше времени своим прямым обязанностям, связанным с техническими разработками. Когда самым опытным специалистам приходится тратить часть своего времени на решение управленческих вопросов, на процесс разработки новых продуктов уходит больше времени, в результате замедляется вывод новых продуктов на рынок[63]63
  В данном случае уравновешивающий процесс обратной связи идет извне: рост бюджета на исследования и разработки ведет к увеличению сложности процессов управления и времени разработки продукта, что снижает количество новых продуктов, выпускаемых на рынок, и в итоге ведет к сокращению бюджета на исследования и разработки.


[Закрыть].

Для того чтобы прочитать любую диаграмму структуры предела роста, начните с восходящего цикла роста. Он придает структуре изначальное ускорение. Далее следуйте по кругу: напомните себе, как популярность нового продукта влияет на рост прибыли компании, которую можно вложить в развитие бизнеса для производства еще большего числа новых продуктов. При этом в какой-то момент расклад сил изменится. В данном случае увеличение бюджета на НИОКР ведет к усложнению системы, когда ведущие технические специалисты перестают справляться с управлением этой системой и вынуждены тратить на управленческие вопросы время, которое раньше посвящали разработке новых продуктов. После некоторой задержки (ее длительность зависит от скорости роста, сложности продукции и управленческих навыков ведущих специалистов) вывод на рынок новой продукции замедляется, что приводит к замедлению совокупного роста.

Другой пример предела роста: небольшая компания, оказывающая профессиональные услуги, например юридическая или консалтинговая фирма, динамично развивается и обеспечивает сотрудникам отличные возможности карьерного продвижения. Энтузиазм сотрудников растет, и талантливые молодые специалисты ожидают, что лет за десять смогут добиться статуса партнера. Однако по мере расширения фирмы ее рост замедляется. Возможно, ее рыночная ниша уже полностью освоена. Или компания достигла той точки в развитии, когда основатели утрачивают интерес к поддержанию быстрых темпов роста. Замедление динамики означает, что возможности для карьерного роста сужаются, между младшими специалистами растет конкуренция, корпоративный дух падает. Диаграмма структуры предела роста может быть следующей[64]64
  Насколько мне известно, Барри Ричмонд первым произвел анализ этой структуры, которую затем повально стали применять практически все компании, предоставляющие консалтинговые услуги в области управления, не говоря уже о научных заведениях, где вследствие бурного роста становится очень много сотрудников, наделенных почетным правом пожизненного пребывания в должности.


[Закрыть]:

МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ

В каждой из описанных структур предел роста постепенно становится все более жестким. После первоначального взлета рост неожиданно прекращается. Возможно, технологическая компания так больше и не создаст ни одного нового прорывного продукта.

Рост может замедлиться настолько, что усиливающая спираль принимает нисходящее направление. Юридическая или консалтинговая компания рискует потерять свое лидирующее положение в конкретной рыночной нише. В результате моральный дух сотрудников начнет представлять собой нисходящую спираль, вызванную обратным усиливающим циклом.

Структуры предела роста часто сводят на нет организационные изменения, которые успешно начинаются, но постепенно теряют весь свой запал. Так, многие реформаторские усилия терпят крах, несмотря на изначальный прогресс. Когда запланированные изменения начинают внедряться на практике и появляются первые практические результаты в виде улучшений, стремление продолжать этот процесс усиливается. Но чем успешнее результаты изменений, тем более пугающими они могут показаться отдельным категориям людей, которые начинают скрыто саботировать дальнейшие перемены. В книге The Dance of Change[65]65
  Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, George Roth, Rick Ross, Bryan Smith, The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations (New York: Doubleday/Currency), 1999.


[Закрыть], [66]66
  Издана на русском языке: Сенге П. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. М.: Олимп-Бизнес, 2004. Прим. перев.


[Закрыть] мы выделили несколько конкретных способов, как уравновешивающие процессы могут препятствовать перспективным инициативам по изменениям: авторитарные руководители, воспринимающие новый уровень открытости как угрозу; задержки в показателях, отражающих не только затраты на изменения, но и преимущества от них; поляризация и конкуренция между группами сотрудников, одни из которых поддерживают инновации, а другие стремятся сохранить устоявшийся привычный ход вещей; раздробленные управленческие структуры, препятствующие налаживанию взаимоотношений между разными группами инновационно мыслящих сотрудников.

Вследствие действия уравновешивающих сил практическое воплощение желаемых изменений сначала резко растет, затем наступает плато, а потом происходит спад. Часто активность людей, выступающих за изменения, только усугубляет ситуацию. Чем настойчивее они пытаются добиться желаемых изменений, тем более угрожающе выглядят в глазах тех, кто противится изменениям, и тем большее сопротивление вызывают.

Похожую динамику можно наблюдать при реализации системы снабжения производства сырьем и материалами «точно в срок», а также других «бережливых» и «гибких» систем. Все они в значительной степени зависят от отношений взаимного доверия, которые должны сложиться между поставщиком и производителем. Первоначальные улучшения гибкости производственного процесса и снижение складских затрат неустойчивы. Часто в подобных системах поставщик в конце концов начинает требовать для себя монопольного положения, чтобы компенсировать риск, возникающий из-за срочности обязательств. Производитель воспринимает это требование как угрозу для себя, так как привык размещать заказы у разных поставщиков и выбирать наиболее выгодные по цене предложения. Новая система поставок теряет свою привлекательность как в глазах производителя, так и в глазах поставщика. Обе стороны склонны застраховать себя от рисков, сохраняя приверженность традиционным системам с участием нескольких поставщиков и нескольких клиентов. Это подрывает доверие, необходимое для реализации на практике системы «точно в срок»[67]67
  Facts on File 1990 (New York: Facts on File).


[Закрыть].