Текст книги "Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации"

Глава 4. Законы пятой дисциплины

[41]41
  Эти законы стали следствием трудов многих авторов в области системного мышления: Garrett Hardin, Nature and Man’s Fate (New York: New American Library), 1961; Jay Forrester, Urban Dynamics, Chapter 6 (Cambridge, Mass.: MIT Press), 1969; Jay Forrester, “The Counterintuitive Behavior of Social Systems,” Technology Review (January 1971, pp. 52–68; Donella H. Meadows “Whole Earth Models and Systems,” Co-Evolution Quarterly (Summer 1982): 98–108; Draper Kauffman, Jr., Systems I: An Introduction to Systems Thinking, (Minneapolis: Future Systems Inc.), 1980 (available through Innovation Associates, P.O. Box 2008, Framingham, MA 01701.


[Закрыть]

1. Сегодняшние проблемы вызваны вчерашними «решениями»

Как-то раз торговец коврами увидел в середине самого красивого из своих ковров какой-то бугор[42]42
  Эту и многие другие суфийские притчи можно найти в книгах Идриса Шаха, например Tales of the Dervishes (New York: Dutton), 1970, и World Tales (New York: Harcourt Brace Jovanovich), 1979.


[Закрыть]. Он наступил на него, и бугор исчез, но тут же вздулся недалеко от этого места. Торговец вновь наступил на бугор, и все повторилось. Каждый раз бугор возникал в разных местах, а торговец пытался от него избавиться, все больше теряя терпение. Наконец он приподнял край ковра, и оттуда выскользнула разъяренная змея.

Мы часто ломаем голову над источником проблем, хотя стоит просто взглянуть, как и какие проблемы мы решали ранее. Успешная компания вдруг обнаруживает, что выручка за последний квартал резко упала. Почему? Потому что популярная среди покупателей программа скидок в предыдущем квартале привела к тому, что они перестали откладывать покупки на потом. Или новый руководитель решил бороться с постоянно высокими издержками на хранение товарных запасов и «решил» проблему. В итоге специалисты по продажам тратят на 20 % больше рабочего времени на урегулирование жалоб клиентов, все еще ожидающих доставки. А все оставшееся время пытаются убедить потенциальных покупателей, что те могут заказать товар «любого цвета, если этот цвет черный».

У полицейских собственная версия этого закона: они арестовывают наркоторговцев на одной улице, а криминальный центр перемещается на другую. Или более сложный вариант: полицейские понимают, что всплеск числа преступлений, связанных с наркотиками, вызван тем, что федералы перехватили крупную партию наркотиков, в результате чего предложение снизилось, цены на наркотики выросли, и это спровоцировало волну преступлений наркозависимых, готовых на все ради своей пагубной привычки.

Часто оказывается сложно понять, что на самом деле проблема не решается, а лишь перемещается из одной части системы в другую, потому что, в отличие от истории торговца коврами, «решают» проблему одни, а расхлебывают последствия совсем другие люди.

2. Сила действия равна силе противодействия

В повести Джорджа Оруэлла «Скотный двор» есть такой персонаж – конь Боец, у которого на любые трудности один ответ: «Я буду работать еще упорнее»[43]43
  В переводе Л. Беспаловой. Прим. ред.


[Закрыть]. Сначала его благие намерения вдохновляют остальных. Однако постепенно ситуация оборачивается против него: чем усерднее он работает, тем больше работы у него оказывается. Ему невдомек, что свиньи, управляющие скотным двором, просто манипулируют всеми его обитателями ради собственной выгоды. Усердие Бойца мешает остальным увидеть, чем занимаются свиньи[44]44
  George Orwell, Animal Farm (New York: Harcourt Brace), 1954.


[Закрыть]. В системном мышлении этот эффект называется «компенсирующей обратной связью», когда вмешательство в систему провоцирует негативную обратную реакцию, перекрывающую положительные результаты от вмешательства. Каждому из нас приходилось сталкиваться с компенсирующей обратной связью: чем больше усилий мы прилагали, тем хуже становилась ситуация, чем усерднее мы старались, тем больше было противодействие системы.

Примеров компенсирующей обратной связи великое множество, в том числе многие правительственные программы, которые разрабатывались с наилучшими намерениями. В 1960-х годах в США реализовывались широкомасштабные программы строительства бюджетного жилья для обитателей городских трущоб и профессионального переобучения этой категории граждан. Однако в 1970-е гг., несмотря на значительную помощь со стороны государства, ситуация ухудшилась. Почему? Одна из причин заключалась в том, что в города с наиболее значительным объемом помощи массово хлынули нуждающиеся из других городов и из сельской местности. В итоге новые дома оказались перенаселенными, а программы профессиональной переподготовки не справлялись с наплывом желающих. Одновременно с этим налоговая база этих городов продолжала сокращаться, и все больше людей оказывались в ловушке экономически депрессивных областей.

Аналогичным образом эффект компенсирующей обратной связи проявился при реализации программ продовольственной и сельскохозяйственной помощи развивающимся странам. Результатом гуманитарных продовольственных программ стало снижение смертности от недоедания. Рост численности населения ускорился, и вскоре голодающих стало еще больше.

Точно так же регулярные попытки правительства США скорректировать дефицит платежного баланса путем ослабления национальной валюты часто компенсируются действиями иностранных конкурентов, параллельно опускающих цены на свои товары (в странах, где валюта привязана к доллару, изменение цен происходит автоматически). Попытки официальных властей некоторых стран подавить повстанческое движение только укрепляют его и даже ведут к его легитимизации в глазах местного населения, в результате чего сопротивление становится еще более ожесточенным.

Многие компании сталкиваются с эффектом компенсирующей обратной связи, когда один из их товаров неожиданно начинает резко терять позиции на рынке. Компания прибегает к более агрессивным маркетинговым действиям, ведь раньше это всегда срабатывало. Она дает больше рекламы и снижает цену. Эти меры помогают какое-то время удерживать покупателей, но, поскольку они довольно затратны сами по себе, компания ничего не выигрывает. Качество обслуживания (например, скорость доставки или тщательность технической проверки) начинает снижаться. В долгосрочной перспективе чем больше усилий компания тратит на удержание покупателей, тем больше клиентов теряет.

Эффект компенсирующей обратной связи характерен не только для крупных систем. Возьмем, например, человека, который бросает курить, но сразу после этого начинает набирать вес, и это превращается в такую проблему, что он вновь берется за сигареты, чтобы избавиться от стресса. Или опекающую мать, которая настолько хочет, чтобы у ее сына наладились отношения с одноклассниками, что вмешивается во все сложные ситуации, так что ребенок, когда вырастает, пасует перед первыми жизненными трудностями. Или новичка на работе, который так стремится завоевать авторитет среди коллег, что не воспринимает ни малейшей критики, в итоге за ним закрепляется репутация «тяжелого человека, с которым невозможно работать».

Дополнительные усилия истощают ресурсы, будь то более активное вмешательство в какой-то процесс или мучительные старания не поддаваться привычкам. При этом и люди, и компании не только страдают от компенсирующей обратной связи, но часто оправдывают свои страдания и уверены, что без них не обойтись. Если действия не дают желаемого результата, мы начинаем прилагать больше усилий. Подобно Бойцу, мы верим, что «терпение и труд все перетрут», и закрываем глаза на то, что многие препятствия создаем себе сами.

3. После улучшения ситуации все равно наступает ухудшение

Мы не можем удержаться от того, чтобы не влиять на ситуацию, потому что во многих случаях это действительно дает результат, хотя и краткосрочный. Люди переселяются в новые дома. Безработные получают новую специальность. Дети перестают голодать. Объем продаж снова растет. Мы перестаем курить, обеспечиваем безоблачное детство ребенку и завоевываем авторитет среди коллег.

Эффект компенсирующей обратной связи обычно проявляется не сразу, а с лагом по времени между краткосрочными преимуществами и негативными последствиями в долгосрочной перспективе. В издании The New Yorker однажды была опубликована карикатура: сидящий в кресле человек толкает огромную костяшку домино, нависающую над ним слева. Выражение его лица словно говорит: «Наконец я могу расслабиться». Он не видит, что эта костяшка домино падает на другую, а та – на следующую и так далее, так что образуется цепная реакция, и в конце концов круг замкнется и на него упадет костяшка справа.

Этот принцип характерен для многих управленческих мер, и именно из-за него «политическое» принятие решений оказывается малопродуктивным. Под «политическим» принятием решений подразумевается ситуация, когда во внимание принимаются не внутренние критерии эффективности альтернативного варианта действий, а личные факторы, такие как стремление нарастить собственное влияние, хорошо выглядеть в глазах окружающих, угодить начальству. В сложных человеческих системах всегда существует множество способов сделать ситуацию более привлекательной в долгосрочной перспективе. К сожалению, в конце концов эффекта компенсирующей обратной связи не избежать.

Ключевые слова в данном случае – «в конце концов». Если рассмотреть задержку падения при цепной реакции с домино, становится ясно, почему так сложно определить наличие системных проблем. Стандартное решение кажется панацеей, но оно избавляет лишь от симптомов. Наступает улучшение, и мы считаем, что справились с проблемой. Может пройти не год и не два, прежде чем проблема вернется или вызовет еще более серьезную трудность. К тому времени, учитывая современную скорость смены работы, этим будет заниматься уже новый сотрудник.

4. Легкий выход обычно ведет назад

В современной версии древней суфийской притчи как-то раз ночью прохожий видит пьяного, который ползает вокруг фонаря. Прохожий предлагает помощь и выясняет, что тот ищет ключи от дома. После безуспешных поисков прохожий интересуется: «А где ты их потерял?» Пьяный отвечает, что выронил их перед дверью в дом. «Тогда почему ты ищешь их здесь?» – удивляется прохожий. «А потому, – отвечает пьяный, – что около моей двери нет фонаря и темно».

Человек склонен придерживаться привычного образа действий и решать проблемы знакомыми методами. Иногда ключи действительно оказываются под фонарем, но гораздо чаще они где-то в темноте. В конце концов, если бы решение проблемы было очевидным для всех, то с ней уже давно справились бы. Стараться усерднее и не отступать от знакомых методов, притом что фундаментальные проблемы сохраняются или усугубляются, – верный признак несистемного мышления, проявления синдрома, который называется «здесь нужна кувалда, и потяжелее».

5. Лечение может быть хуже болезни

Иногда простые или знакомые решения бывают не только неэффективными, но вызывают привыкание и становятся опасными. Например, алкоголизм может начаться с легкой выпивки в компании, чтобы расслабиться и снять стресс. Со временем лекарство становится хуже болезни, а первоначальные проблемы только усугубляются.

В долгосрочной перспективе опасность применения несистемных решений в том, что они вызывают привыкание. Поэтому плохо продуманные меры государственной политики могут быть не только неэффективными, но и делают людей менее самостоятельными, заставляя надеяться, что кто-то решит их проблемы. Эффект краткосрочного улучшения ситуации, который ведет к долгосрочной зависимости, настолько распространен, что даже имеет собственное название: «перекладывание ответственности на помогающего». В роли помогающего может выступать федеральное агентство городского строительства, агентство продовольственной помощи или программа поддержки бедных и безработных. К сожалению, в долгосрочной перспективе это приводит только к ослаблению системы, потому что людям требуется все больший объем помощи.

По словам эксперта по природным ресурсам и писателя Донеллы Медоуз, найти примеры перекладывания ответственности на помогающего «легко, забавно и иногда страшно»[45]45
  D. H. Meadows, “Whole Earth Models and Systems.”


[Закрыть]. К тому же они не ограничиваются исключительно мерами государственного влияния. Мы избавляемся от ответственности, когда для простых математических вычислений достаем из кармана калькулятор. Мы снимаем с себя ответственность, когда отказываемся от больших семей и отправляем пожилых родственников в дома престарелых. В городах мы перекладываем ответственность с местных сообществ на программы жилищного строительства. Во времена холодной войны ответственность за сохранение мира была переложена с переговоров на гонку вооружений, что привело к накачиванию военно-промышленного комплекса. В бизнесе мы перекладываем ответственность на консультантов и иных «помощников», которые, вместо того чтобы обучать сотрудников самостоятельно решать проблемы, делают все возможное, чтобы компания не смогла без них обходиться. Со временем влияние «помогающего» только возрастает, будь то пагубная привычка, доминирование в экономике бюджетных статей на военные расходы или объем и характер помощи от иностранных агентств.

Эффект «перекладывания ответственности на помогающего» показывает, что любое долгосрочное решение, по словам Медоуз, «должно повышать способность системы справляться с собственными трудностями». Иногда это непросто, иногда – на удивление легко. Руководитель, переложивший ответственность за решение проблем с персоналом на специалиста кадровой службы, может понять, что самым сложным являлось решение вновь взять на себя эту ответственность. А потом уже научиться управлять персоналом – вопрос времени и вложенных усилий.

6. Тише едешь – дальше будешь

Это тоже известная притча о том, как медлительная черепаха выиграла гонку. Для большинства американских предпринимателей наилучший темп роста – это быстро, быстрее, еще быстрее. Однако у любой природной системы, от экосистемы до животных и компаний, имеется внутренняя природная скорость развития. И эта оптимальная скорость обычно намного меньше максимально возможной. Когда рост становится слишком интенсивным, сама система, как это бывает с раковой опухолью, будет стремиться включить компенсирующие механизмы для замедления, что в некоторых случаях может поставить на грань выживания всю систему в целом. История авиакомпании People Express – наглядный пример того, как высокие темпы развития способны привести к торможению и даже полной остановке в долгосрочной перспективе.

Наблюдая за свойствами сложных систем, известный биолог и публицист Льюис Томас заметил: «Имея дело со сложными социальными системами, такими как центр города, или живыми, как обычный хомяк, если какое-то их качество вам не нравится и вы жаждете его изменить, нельзя просто так взять и вмешаться в надежде, что это поможет. Осознание этого факта стало одним из глубоких разочарований нашего времени»[46]46
  Lewis Thomas, The Medusa and the Snail (New York: Bantam Books), 1980.


[Закрыть].

Когда руководители начинают понимать, как действие этих системных принципов сводит на нет многие привычные для них методы, они разочаровываются и теряют энтузиазм. Бывает, они даже оправдывают системными принципами собственное бездействие: лучше не предпринимать ничего, чем делать что-то, что ухудшит ситуацию. Это классический пример того, чем чреват недостаток знаний. Настоящим результатом применения системного мышления должно быть не бездействие, а новый тип действий, основанный на новом типе мышления. Системное мышление является более сложным, но и более перспективным по сравнению с традиционными способами решения проблем.

7. Причина и следствие могут отстоять в пространстве и времени

В основе перечисленных проблем лежит фундаментальная характеристика сложных систем: причина и следствие не всегда стоят рядом в пространстве и времени. Под «следствием» понимаются очевидные симптомы, указывающие на наличие проблем, таких как наркотическая зависимость, безработица, голодающие дети, падение спроса и выручки. Под «причиной» подразумеваются внутренние характеристики системы, вызвавшие симптомы. Их выявление и изменение приведет к улучшению ситуации. В чем заключается проблема? В том, что большинство людей считает, что причина и следствие должны проявляться незамедлительно.

В детских играх проблемы и решения всегда где-то рядом, по крайней мере если игры нам знакомы. Много лет спустя, став руководителями, мы продолжаем верить, что все работает по тем же принципам, что и в детстве. Если возникала проблема с производством, мы ищем решение в этой области. Если специалисты по продажам не выполняют план, придумываем для них новые стимулы. Если людям негде жить, надо построить больше домов. Если не хватает продовольствия, нужно производить больше продуктов питания.

Участники «пивной игры», описанной в главе 3, в конце концов осознали, что источником всех сложностей являются не неразрешимые проблемы и не злые вредители, а только они сами. В сложных системах наблюдается фундаментальное несоответствие между реальностью и преобладающими способами восприятия реальности участниками. Первым шагом на пути устранения этого несоответствия становится избавление от иллюзии, что причина и следствие всегда должны незамедлительно следовать одно за другим.

8. Малые изменения способны привести к впечатляющим

результатам, но найти оптимальную точку приложения усилий не всегда просто

Некоторые люди по аналогии с экономикой системное мышление называют «новой мрачной наукой»: она говорит о бесполезности наиболее очевидных решений, которые в лучшем случае приносят краткосрочные улучшения, а в долгосрочной перспективе только усугубляют ситуацию. Но есть и обратная сторона. Системное мышление также показывает, что небольшие, но целенаправленные действия иногда способны привести к значительным результатам. Сторонники системного мышления называют это «принципом рычага».

Зачастую решение сложной проблемы состоит в том, чтобы понять, где расположен рычаг, то есть какое изменение с минимальными затраченными усилиями окажет наиболее длительный и серьезный положительный эффект.

Единственная сложность этого подхода заключается в том, что для большинства участников системы подобные изменения неочевидны. Они не соотносятся «в пространстве и времени» с явными симптомами проблемы. И это придает жизни вкус.

Бакминстер Фуллер[47]47
  Ричард Бакминстер Фуллер (1895–1983) – американский архитектор, дизайнер, инженер. Автор 28 книг и большого числа изобретений, в основном в сфере дизайна и архитектуры. Прим. перев.


[Закрыть] привел отличную иллюстрацию рычага, ставшую метафорой «принципа рычага», – это триммер рулевой поверхности. Это уменьшенный «руль» на полноразмерном «руле». Его функция заключается в том, что он поворачивает штурвал, который управляет рулем корабля, в результате чего поворачивает весь корабль. Чем больше судно, тем важнее роль триммера из-за объема воды за кормой, препятствующего повороту судна.

Однако отличной метафорой рычага триммер стал не по причине своей эффективности, а в силу неочевидности. Если вы абсолютно незнакомы с принципами гидродинамики, но в вашем управлении находится огромный нефтяной танкер, то в какой точке вы бы приложили усилие, чтобы он повернул налево? Вероятно, для приложения усилия вы выбрали бы носовую часть судна и стали бы толкать ее влево. Представляете, какая сила требуется, чтобы, давя на нос, развернуть танкер, идущий со скоростью 15 узлов? Рычаг нужно размещать на корме и толкать хвостовую часть судна вправо, чтобы нос танкера поворачивался влево. В этом заключается функция руля. А в каком направлении поворачивают руль, чтобы корма корабля сдвинулась направо? Верно, налево.

Корабль поворачивается потому, что его кормовую часть «засасывает водоворот». Повернутый руль сжимает поток набегающей воды, создавая разность давлений, которая толкает корму в направлении, противоположном тому, куда повернут руль. Этот же принцип лежит в основе движения самолета: крылья самолета создают разность давлений, и самолет «засасывает» вверх.

Триммер рулевого устройства точно так же действует на руль. Когда его поворачивают в ту или иную сторону относительно руля, он сжимает воду, обтекающую руль, и создает небольшой дифференциал давления, который и «засасывает» руль в нужном направлении. Но если вам нужно, чтобы руль повернулся влево, в каком направлении вы повернете это устройство? Естественно, вправо.

Вся система – корабль, руль и «руль руля» – эффективно использует принцип рычага. Но если вы не знаете законов гидродинамики, функционирование этой системы вряд ли покажется вам очевидным.

Таким же образом бывает неочевидно, как создать изменения в системе, если мы не понимаем принцип действия сил внутри нее.

Нет простых правил, позволяющих определить наиболее эффективные изменения при наименьшей затрате усилий, но существуют способы мышления, которые облегчают процесс. Отправной точкой должно стать умение видеть глубинные структуры, а не поверхностные события. Далее приводится типология систем, в рамках которой выделяются области наиболее и наименее эффективных изменений.

Второй момент – способность мыслить в терминах процесса изменений, а не конкретных моментальных перемен.

9. Нельзя и рыбку поймать, и руки не замочить

Если подойти системно к самой запутанной дилемме, может оказаться, что она яйца выеденного не стоит. Она откроется совсем с другой стороны, если взглянуть на нее с позиции длительных изменений в течение времени.

Американские производители долгие годы были убеждены, что добиться высокого качества при низких издержках невозможно: «Более качественные товары требуют более высоких расходов на производство. Для них необходимо более дорогостоящее сырье и более тщательный контроль качества». Они не думали, что можно одновременно внедрять методы по повышению качества и снижению издержек. Не учитывали, что базовые улучшения рабочих процессов способны исключить необходимость устранения брака и проверки качества, уменьшить число жалоб от покупателей и стоимость гарантийного обслуживания, повысить лояльность потребителей, снизить расходы на рекламу и продвижение товара. Они не осознавали, что могли бы достичь обеих целей, если бы не забывали об одной цели, концентрируясь на другой. Инвестирование средств и времени в совершенствование методов производства и развитие новых навыков у сотрудников, включая новые методы привлечения каждого к процессу повышения качества, считается «издержками». В ближайшие месяцы, скорее всего, увеличатся и качество, и расходы. Хотя определенной экономии (вроде сокращения брака) можно добиться относительно быстро, экономия в полном объеме проявится только через несколько лет.

Многие явные дилеммы, такие как центральный контроль или местный, счастливые и лояльные сотрудники или конкурентный уровень оплаты труда, вознаграждение персональных достижений или корпоративная культура, в которой каждый чувствует свою ценность, не более чем побочные продукты статичного мышления. Только кажется, что они предполагают жесткий выбор «или – или», так как мы думаем о том, что возможно в данный момент времени. Может быть, верно, что в следующем месяце нам придется выбирать между одним и другим, но реальным рычагом является понимание, как со временем улучшить оба аспекта[48]48
  Charles Hampden Turner, Charting The Corporate Mind: Graphic Solutions to Business Conflicts (New York: Free Press), 1990.


[Закрыть].

10. Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников

Живые системы характеризуются единством. Их свойства зависят от целого. То же самое верно и в отношении организаций: чтобы понять суть наиболее сложных управленческих вопросов, нужно увидеть целиком систему, порождающую эти вопросы.

Этот принцип иллюстрирует еще одна суфийская притча. Трое слепых встретили слона и стали его ощупывать. «Это что-то большое и шершавое, как ковер», – сказал один, схватившийся за ухо. Второй взялся за хобот и заявил: «Я располагаю фактами. Это прямая полая труба». А третий, ощупывая слоновью ногу, воскликнул: «Это что-то толстое и прочное, как колонна». Не напоминают ли вам этих слепцов руководители отделений производства, сбыта и исследований во многих компаниях? Каждый ясно видит проблемы компании, но ни один не замечает, как политика его подразделения взаимодействует с другими. Мораль сей притчи такова: «При их способе получать знания эти трое никогда не познают слона».

Видеть «слона целиком» не означает, что любой организационный вопрос можно понять, только если рассмотреть его с точки зрения всей компании. Есть вопросы, которые можно осмыслить, если проанализировать, как взаимодействуют между собой основные функции компании, такие как производство, маркетинг и исследования. Для понимания других вопросов требуется знание важных системных сил, действующих в данной функциональной области. Но есть и такие вопросы, для постижения которых нужно учитывать динамику развития всей отрасли. Ключевой принцип, который называется принципом границ системы, заключается в том, что анализу подлежат только те взаимодействия, которые наиболее важны для рассматриваемого вопроса, независимо от традиционных внутренних организационных границ.

Этот принцип трудно применять на практике, потому что структура компаний не позволяет сотрудникам увидеть важные взаимосвязи. Очевидно это на примере жестких границ между подразделениями, которые усложняют взаимодействие разных частей компании. Еще одна причина формирования привычки «оставлять» проблемы за собой – кто-нибудь потом разберется. Многим европейским городам удалось избежать проблем, создаваемых преступностью, нищетой и безнадежностью, которые свойственны центрам ряда американских городов, потому что они придерживаются баланса, необходимого для поддержания здоровой городской среды. Одна из принятых мер заключалась в сохранении больших «зеленых поясов» вокруг больших городов, которые мешают росту пригородов, где люди живут и откуда каждый день ездят на работу в город. Многие американские города, напротив, поощряли расширение пригородов, что позволило состоятельным людям поселиться подальше от центров городов с их проблемами. (Это сегодня обнищавшие районы Гарлема в Нью-Йорке и Роксбери в Бостоне считаются маргинальными, а изначально там селились семьи высшего класса.)

То же самое делают корпорации, когда поглощают новые предприятия, которые считают зрелым бизнесом, и наживаются на них, вместо того чтобы инвестировать в их развитие.

Время от времени люди решаются и «делят слона пополам». Однако, к сожалению, они не получают двух маленьких слоников. Они создают запутанную проблему, к которой невозможно применить принцип рычага, потому что рычаг можно применить там, где есть взаимосвязь и взаимодействие, а их не рассмотреть, если видеть разрозненные части целого.

11. Некого винить

Человек всегда склонен винить в своих проблемах кого-то другого – конкурентов, прессу, изменчивость рынков, правительство. Системное мышление учит нас, что не существует изолированных факторов: вы и причина ваших проблем – части одной системы. Выход в том, чтобы изменить взаимоотношения с вашим «врагом».