Текст книги "Честные продажи = клиенты навсегда"

Глава 2
Квалификация: общий обзор

На этапе квалификации происходит процесс совместного исследования и, если все идет как нужно, развития взаимопонимания. И мы, и клиент размышляем над соответствием и над решением, которое точно отвечает его потребностям. Если наши отношения только начали развиваться, процесс совместного исследования занимает больше времени. Очень важно использовать его для того, чтобы принять правильное решение о дальнейшем сотрудничестве. «Мы не подходим друг другу» – прекрасный вывод, если сделан на достаточно ранней стадии. Но большая неудача, если мы осознаем это слишком поздно. Низкая квалификация приводит к потерянным сделкам и серьезно увеличивает издержки. Чтобы достичь личного и организационного успеха, необходимо перераспределить энергию и ресурсы с маловероятных возможностей на те, что имеют больше шансов на осуществление.

Фаза квалификации определяется следующими событиями:

● клиент инициирует диалог;

● клиент проявляет интерес в ответ на нашу инициативу (см. главу 7).

Что должно лежать в основе квалификации? Авторы вместе со своими коллегами и клиентами установили, что мощным прогностическим фактором успеха, тесно связанным с построением доверия и ценности, является обмен значимой информацией между консультантом и клиентом.

Эти три аспекта – ценность, доверие и поток значимой информации – обычно сопутствуют друг другу.

При наличии высокой степени доверия и достаточного потока значимой информации выработка по-настоящему ценного решения более вероятна. Когда мы имеем достоверную историю создания ценности для клиентов, они начинают доверять нам и с большей готовностью предоставляют нужную информацию. И наоборот, когда доверия и обмена значимой информацией не хватает, мы вынуждены догадываться о том, что на самом деле важно для клиента, и, таким образом, выработка решения, приемлемого для клиентов и обладающего оптимальной ценностью, становится менее вероятна. А если мы не создаем ценности для клиента, степень доверия падает и дальнейшие отношения страдают.

Ценность – это запаздывающий показатель; мы только впоследствии узнаем, смогли ли создать ее. Измерить доверие трудно. Так что оценить можно лишь поток значимой информации. Со временем мы сможем установить корреляцию между полученной информацией и достигнутыми результатами. Недостаточная или недоброкачественная информация указывает на низкую вероятность успеха. Мы должны использовать все наши навыки для того, чтобы восполнить дефицит, или же отказаться от возможности. Лучше потратить время на те возможности, где существует достаточно объемный поток значимой информации, указывающей на высокую степень соответствия.

Конечно, низкая вероятность – все же вероятность. В этом и есть проблема. Вы можете реализовать некоторые возможности даже с низкими шансами на успех. Военная мудрость «тот, кто защищает сразу все, не защищает ничего» применима и к развитию отношений с клиентами. Можно привести еще одну аналогию: у нас есть ограниченное количество «фишек» (времени, людей, денег, энергии), и, если мы будем продолжать делать ставки на варианты с низкой вероятностью, мы довольно скоро, даже при том что время от времени будем выигрывать, потратим их все.

Диалог: «диа» означает поток, а «логос» – знания, смысл. Диалог – это свободный поток знаний.

Свободный поток значимой информации (качество нашего диалога) является достоверным индикатором будущего успеха сделки.

У одного из клиентов Махана была привычка отвечать на любые, в том числе несогласованные с ним заранее, запросы предложения. Они получали такой запрос и, вообще ничего не обсудив, составляли и отсылали обратно свой ответ. Махан предположил, что при таком ничтожном потоке значимой информации коэффициент побед у этого клиента, вероятно, очень низок, а издержки – велики.

Клиент решил провести исследование, чтобы проверить, так ли это. За полтора года они с Маханом рассмотрели 46 таких ответов на запросы предложения. Уровень прямых издержек сильно варьировал, однако в среднем они составляли $80 000 на один ответ на запрос. Коэффициент побед равнялся нулю. Боже мой! Если бы они заключили хотя бы одну успешную сделку, все бы это запомнили: «Представляете, мы завоевали клиента XYZ, и это после несогласованного запроса предложения!»

Тот, кто защищает сразу все, не защищает ничего.

Военная мудрость

Давайте представим себе, что они заключили сделку с этим самым клиентом XYZ. Затраты на привлечение клиентов составят: 46 умножить на $80 000, что равно $3 680 000. Если бы чистая прибыль от сделки с XYZ значительно превысила эти затраты, все было бы прекрасно. Но это даже близко не соответствовало реальности.

В компании было введено новое правило: никто не имел права отвечать на запросы предложения, если ему не позволяли пообщаться хотя бы с одним человеком, хорошо разбирающимся в проблемах, которые должен был решить ответ на запрос. Как и все хорошие правила, его иногда нарушали, однако оно принесло очень большую пользу компании.

Другой клиент нанял нас для «прочистки канала» возможностей на несколько миллиардов долларов; они хотели улучшить свою способность решать, в какие сделки стоит вкладывать средства, а от каких лучше отказаться сразу. На руках у компании в тот момент было примерно 400 возможных сделок, и ее лидер знал, что, если они будут относиться ко всем этим возможностям одинаково, это приведет к катастрофе. Он хотел работать максимум над 200 сделками, но ни один из консультантов не соглашался добровольно отказаться от половины своих потенциальных возможностей. Лидер компании согласился использовать поток значимой информации как основной инструмент оценки.

Проблемы не существует, пока клиент не признает ее наличие.

Мы провели опрос консультантов фирмы, чтобы выяснить, какую информацию о Возможностях, Ресурсах и Принятии решений (ORD) им удалось собрать. Очень быстро стало понятно, что многим консультантам кажется, что они делают выводы о возможных сделках на основании их собственного мнения, а не того, что им говорят сами клиенты. Во многих случаях консультанты горячо утверждали, что у клиентов есть острые проблемы или прекрасные возможности. Однако, когда мы спрашивали у них, слышали ли они от клиентов конкретное подтверждение крайней важности задачи, они часто отвечали: «Ну, на самом деле прямо так они не говорили». Когда мы спрашивали их, как клиент собирается оценивать успех, они затруднялись ответить. Когда мы пытались выяснить у консультантов, что мешает клиенту самостоятельно решить проблему, консультанты высказывали лишь собственные догадки, а не мнение клиента. В очень многих случаях они совершенно не обсуждали взгляды клиента на затраты времени, людей и денег. Процесс принятия решений оставался нечетким и поэтому неудовлетворительным. У них не было доступа к ключевым заинтересованным фигурам, и поэтому они не могли объяснить, на какие критерии эти люди будут опираться, принимая решения. Возможности не были подготовлены и оценены должным образом на основании потока значимой информации.

Проблемы или возможности не существует, пока клиент не признает ее наличие. Сделка не может быть правильно подготовлена на основании лишь наших предположений; для этого необходимо услышать мнение клиента.

Никаких догадок

Если наше намерение – помочь клиенту достичь успеха, то у нас есть право и одновременно обязанность не строить предположения о ключевых элементах этого успеха. Чтобы быть реалистами, мы должны среди прочего перестать строить догадки и выяснить, что происходит на самом деле.

Возможность (O). Не нужно пытаться догадаться, какую проблему клиенту нужно решить и какие результаты он хочет получить. Не нужно пытаться догадаться, какие финансовые и нематериальные последствия может иметь проблема или результат. Не нужно пытаться догадаться, кто и что еще может пострадать от имеющейся ситуации и получить выгоду от предлагаемого решения. Не нужно пытаться догадаться, что до сих пор не давало организации исправить ситуацию.

Никаких догадок!

Ресурсы (R). Не нужно пытаться догадаться, когда клиент хочет получить результат, какие людские ресурсы он готов выделить и сколько денег потратить на его получение.

Решения (D). Не нужно пытаться догадаться, какие шаги необходимы клиенту для принятия обоснованного решения. Не нужно пытаться догадаться, какие решения будут приняты на каждом этапе, кто будет в этом участвовать и когда эти решения должны быть приняты. Наконец, не нужно пытаться догадаться, на какие критерии будет опираться клиент при принятии решения и какие задачи он хочет решить, чтобы принимаемые решения принесли ему удовлетворение.

Для разных людей одни и те же слова могут иметь разное значение

Большое число наших догадок основаны на нашей интерпретации слов, произносимых нашим собеседником. К сожалению, язык – не слишком точная вещь.

Главный враг понимания – его иллюзия.

Пьер Мартино

Мы нередко путаем беглость речи (когда оба собеседника легко и просто находят слова) с взаимопониманием (когда они оба придают этим словам одинаковое значение). Мы полагаем, что наш собеседник придает тем или иным словам то же значение, что и мы. На основании слов, употребляемых людьми, мы считаем, что они знают, о чем говорят, хотя вполне возможно, что ни мы, ни они сами не имеем об этом ни малейшего представления.

Клиенты, описывая свою ситуацию, часто используют то, что лингвисты называют «сложные эквиваленты» или «абстракции высокого уровня». Это слова или фразы, которые кодируют обширный опыт и целый набор ожиданий, переводя их в сжатый вид. Такое слово подобно айсбергу: на поверхности мы видим (слышим) только его, но на самом деле в глубине скрываются многочисленные его значения и интерпретации.

Авторы и их коллеги проделывали с консультантами упражнение «никаких догадок». Они делили участников на группы по четыре-пять человек и выбирали слово или словосочетание, часто употребляемое в их сфере бизнеса, например: «лидерство», «стратегия», «тайм-менеджмент», «управление снабжением», «вознаграждение руководителей», «электронные закупки» и т. п. Каждый человек в группе должен был написать на бумаге не менее 10 слов или словосочетаний, которые, на его взгляд, означали то же самое, что и слово, выбранное для упражнения. Затем они должны были предположить, насколько будут пересекаться их списки. Например, если для упражнения было выбрано слово «образование» и один из участников написал на своем листке «школа», нужно было попробовать оценить, сколько еще человек в группе написали то же самое слово. Слова «университет» или «колледж» не должны были считаться. В большинстве групп участники подумали, что общими будут в среднем три-четыре слова из списка, при этом индивидуальные оценки составили от одного до шести или более слов.

Мудрость начинается с определения терминов.

Платон

После этого мы собрали списки и посмотрели, сколько общих слов было в них на самом деле. За исключением очень немногих результат оказался нулевым. Большинство участников были очень удивлены – и не только отсутствием общих слов, но и разнообразием интерпретаций, с которым они столкнулись. Эти результаты повторялись на семинарах на протяжении многих лет с десятками тысяч консультантов.

Возможно, удивляться здесь на самом деле нечему. Томас Девенпорт в своей книге «Информационная экология» (Information Ecologies: Using Technology with Heart) утверждает: «Чем больше организации известно о термине или понятии, имеющем отношение к сфере ее бизнеса, тем меньше в ней согласия по поводу точного значения этого термина».

Предположения – просто другая форма догадок. Они особенно коварны, потому что часто строятся неосознанно; мы сами не понимаем, что гадаем о чем-то. Можете вспомнить, как в главе о ключевых убеждениях мы рассматривали разнообразные потенциальные предположения, следующие из простой фразы «решением проблемы является…».

Когда мы кого-то слушаем, наш мозг постоянно строит предположения – сотни предположений. Мы интерпретируем каждое слово, жест, интонацию и тон голоса, и наша интерпретация далеко не всегда совпадает с тем, что подразумевал говорящий. И обычно мы даже не осознаем, что выбираем одно из множества возможных значений.

Пол Светс. Искусство говорить так, чтобы тебя слушали

Чтобы избегать догадок и предположений, стоит лучше прислушиваться к ключевым словам и фразам, используемым клиентом, а потом спросить у него, какое значение он им придает. Просто удивительно, насколько часто ответы клиентов в корне отличаются от того, что предполагали мы, или по крайней мере содержат очень полезную для нас дополнительную информацию.

Представьте себе, что мы продаем услуги, связанные с хранением данных, и клиент спрашивает нас, «занимаемся» ли мы хранилищами данных? Вместо того чтобы тут же приступить к презентации, вначале стоит применить принцип «никаких догадок»:

КЛИЕНТ: Нас интересуют хранилища данных. Вы занимаетесь этим?

КОНСУЛЬТАНТ: Да, занимаемся. Но знаете, что интересно, – если говорить об этом с 10 разными гендиректорами, они дадут 10 разных описаний того, какая работа с хранилищами данных требуется для их конкретной ситуации. Поэтому мне хотелось бы спросить у вас: когда вы говорите об этом, что вы имеете в виду в контексте результатов, которых хотите добиться?

У клиента появляется шанс объяснить, что именно нужно компании, а у нас – возможность расширить и углубить свое понимание. И вместо недопонимания возникает взаимопонимание.

Никаких догадок: задание 1

Запишите несколько слов или словосочетаний, часто используемых в вашей отрасли и при этом имеющих разнообразные интерпретации. В следующие 10 раз, когда вы услышите от кого-то какое-нибудь из этих слов, спросите у этого человека, что конкретно он имеет в виду. Записывайте все значения, которые покажутся вам непривычными или полезными.

Консультанты обычно не задают подобных вопросов, боясь, что их могут заподозрить в невежестве или подумать, что они не понимают значения термина. В приведенном выше примере вы не говорите, что не знаете общего значения термина «работа с хранилищами данных»; вы просто хотите понять, каково его конкретное значение для клиента. И вместо того, чтобы счесть консультанта невежественным, его начинают воспринимать как заинтересованного, небезразличного, внимательного специалиста.

Никаких догадок: задание 2

После вашей следующей беседы с клиентом (по телефону или личной) запишите все ваши предположения, которые вам не удалось прояснить. Насколько это может быть важно? Повторите процедуру по крайней мере пять раз.

Чтобы неуправляемое стало управляемым, необходимо начать обсуждать необсуждаемое, не принимать как должное то, что все принимают, как должное, и раскрыть все скрытое.

Крис Арджирис. Организационное научение*

Вопросы, которые мы не задаем

Часто у нас в голове возникает вопрос, но мы по тем или иным причинам не задаем его вслух. Затем мы начинаем строить догадки о том, каким может быть ответ. Иногда эти вопросы возникают просто из любопытства и не имеют критического значения; но иногда знать ответ на них необходимо. От ответа на такой вопрос может зависеть, будем ли мы вести дело дальше или нет, добьемся ли мы успеха или нет, – однако он кажется нам неудобным или слишком сложным для того, чтобы задать его.

Я всегда буду положительно пристрастен к тому, кто может дерзко и смело задавать вопросы. Такой человек верит в человечество и в себя.

Иоганн Каспар Лафатер

Чтобы улучшить нашу способность тактично задавать трудные вопросы, мы должны, во-первых, осознать их необходимость, а во-вторых, выбрать правильный тон и формулировки.

Осознание: какие вопросы я хочу задать, но не задаю?

Выбор: как задать эти вопросы так, чтобы ни я, ни клиент не почувствовали неудобства?[4]4
  Арджирис К. Организационное научение. – М.: Инфра-М, 2004.


[Закрыть]

Никаких догадок. Задание 3

В следующих нескольких беседах, личных или профессиональных, сознательно постарайтесь задавать вопросы, которые обычно вызывают у вас трудности. Обратите внимание на то, каких именно вопросов вы все равно стараетесь избегать? Есть ли здесь какая-то закономерность? Что вас останавливает? Что должно произойти для того, чтобы вы задали такой вопрос? Можете ли вы найти возможность задать его с наименьшим риском?

Притормозите на желтый свет

Когда вы за рулем, особенно если очень спешите куда-то, как вы поступите, если на светофоре загорится желтый сигнал? Если вы похожи на большинство других людей, то увеличите скорость, чтобы проскочить. Желтый свет практически стал символом, призывающим ускориться. К несчастью, такую же реакцию можно наблюдать и в общении с клиентами. Мы слышим что-то, что нас беспокоит, видим реакцию, несущую потенциальную угрозу для нас, чувствуем, что перед нами возникают какие-то трудности, и ускоряемся, чтобы побыстрее столкнуться с нашими худшими страхами лицом к лицу.

Однажды авторы проводили для клиента анализ возможного выигрыша/неудачи в миллиардном проекте по аутсорсингу. Фирма, предоставляющая свои услуги, и ее потенциальный клиент уже потратили по несколько миллионов долларов на подготовку окончательного предложения. Процесс занял 18 месяцев. На самой первой встрече команда потенциального клиента «включила желтый сигнал»: «Мы думаем, что можем добиться такого же снижения издержек самостоятельно, не прибегая к аутсорсингу». Никто не стал разбираться с этим сигналом ни тогда, ни в последующие полтора года, ни даже, увы, во время финальной презентации. В итоге сделка погибла мучительной смертью. В «посмертных» опросах выяснилось, что превратить этот желтый сигнал в зеленый действительно было сложно, тем не менее существовали достаточно крепкие, жизнеспособные варианты, которые так и не были раскрыты и испробованы.

Если на дороге возможностей избежать красного света не получается, когда лучше наткнуться на него? Как можно раньше! Наш разум это понимает, но наши чувства пытаются этому противостоять. Вероятно, нам кажется, что красный свет означает неудачу, а проигрывать не хочет никто. Красный свет – это не провал! Провал – это ненужные затраты на этот сигнал. Красный свет, загоревшийся слишком поздно, означает, что вы уже проигнорировали желтый один или несколько раз.

Когда мы беседуем с клиентами, они подают нам сигналы о своих чувствах и мыслях. Эти сигналы могут быть вербальными (то, что они говорят вам), речевыми (интонации, ударения, тон, скорость речи) или визуальными (невербальные проявления). Как профессионалы коммуникации, мы должны сознательно отслеживать эти сигналы и правильно выбирать реакцию на них.

К черту желтый свет, едем дальше на полной скорости

Хотим рассказать вам историю из личного опыта Махана, которая служит примером того, чего не стоит делать, столкнувшись с желтым светом. А затем мы приведем вам другой пример, достойный подражания.

Однажды я наносил визит одной крупной фирме, предоставляющей финансовые услуги. Я пригласил присоединиться ко мне важного партнера из известной консалтинговой фирмы – чтобы продемонстрировать ему мои невероятные таланты. (Это был первый желтый сигнал – я не оставил свое эго за дверью.) Мы должны были встретиться с человеком, курировавшим наше дело, а также с гендиректором и вице-президентом по маркетингу. Когда мы прибыли, выяснилось, что наш куратор, который должен был прилететь на встречу, не будет присутствовать на ней. (Это был второй желтый сигнал, но я продолжал двигаться вперед.) А по пути в офис нас предупредили, что гендиректор тоже не придет. (Очень яркий желтый сигнал.) Если бы я не пригласил с собой важную персону из консалтинговой фирмы, я бы, наверное, отказался от встречи. Но я поступил иначе и, как выяснилось, зря.

Итак, мы встретились с вице-президентом по маркетингу. К тому моменту я уже был зол, расстроен и знал, что это не тот человек, с которым мне нужно говорить. И тем не менее я отказывался остановиться. Я сделал все, что мог, чтобы осветить все вопросы, которые казались мне важными. Вице-президент был очень вежлив и отвечал на все мои вопросы, но каждый нейрон моего мозга кричал мне: «Это ни к чему не приведет!» Вся сцена была залита желтым светом, сигналы горели со всех сторон.

Если бы я послушал свой разум, а не свое эго, я сказал бы: «Джон, вы были очень добры, но моя интуиция говорит мне, что мы ничего не добьемся, и после того, как я выйду за дверь, ничего важного не произойдет. Что вы об этом думаете?» Но мне не хватило искренности и смелости. Я ничего не сказал, и, естественно, ничего не произошло. Я не проявил бесстрашия и гибкости и не получил удовольствия.

Позже я узнал, что вице-президент еще раньше выбрал другую фирму, обратился к ним и сделал все, что было в его силах, чтобы я не встретился с гендиректором или кем-то еще. Как выяснилось впоследствии, решение конкурента не удовлетворило потребностей компании. Они потерпели позорный провал. Вице-президента уволили, но меня это не утешило, потому что я продемонстрировал свою неспособность сделать то, чему сам учил других (и то, что я делаю обычно).

Даже если бы я притормозил, увидев желтый сигнал, это не гарантировало бы, что я смог бы сменить его на зеленый, но по крайней мере я бы мог попытаться. У меня был бы шанс разобраться с тем, что происходило в действительности. Переход от желтого к зеленому или красному сигналу был бы сознательным и произошел бы с моим участием, однако я предпочел стать пассивной жертвой.

Но я могу рассказать вам и другую, более удачную историю. Однажды я стал свидетелем того, как глава региональной консалтинговой фирмы общался с недавно назначенным генеральным директором очень перспективного потенциального клиента. Этот гендиректор раньше работал в одной из крупных международных консалтинговых фирм, офис которой находился в том же здании. Очевидным желтым светом в этой ситуации было то, что этот крупный проект мог уйти в ту фирму, где раньше работал нынешний гендиректор, а у моего клиента был большой опыт в разбазаривании средств на предложения, у которых не было шансов на успех. Но в этот раз у него хватило смелости сказать о своих ощущениях. Разговор происходил примерно так:

КОНСУЛЬТАНТ: Фрэнк, если бы я был на твоем месте, мне кажется, я бы предпочел отдать этот проект людям, которых я знаю и которым доверяю, таким как мои бывшие коллеги. Ты задумывался об этом?

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ: Да, если честно, у меня были такие мысли.

КОНСУЛЬТАНТ: Хорошо, тогда давай разберемся с этим прямо сейчас. Что мы можем показать, рассказать или сделать, что убедило бы тебя по крайней мере всерьез подумать о нашем предложении?

Потратив некоторое время и проявив профессионализм, консультант смог добиться от гендиректора, какие именно факторы тот считает ключевыми для принятии решения в чью-либо пользу, продемонстрировал их наличие и смог заключить сделку.

Правило желтого света таково: если вы видите, слышите или чувствуете предупреждающий сигнал, скажите об этом – тактично.

Укажите на очевидное

Желтые сигналы – это сомнения, задержки, поводы для беспокойства, страхи, возражения или трудные вопросы. Они могут возникнуть как у клиента, так и у вас. Они могут быть очевидными: «у нас нет на это средств»; «генерального директора невозможно в этом убедить»; «мы работаем с вашими конкурентами 10 лет, мы их любим, но хотим посмотреть на то, что предлагаете вы». Они могут быть и менее явными: мы можем ощущать некое несоответствие слов, которые нам говорят, и тона, в котором они произнесены; нас могут тревожить невербальные сигналы; наша интуиция может подсказывать нам, что нас ждут неприятности. Желтый свет часто свидетельствует о том, что, даже если у нас есть решение, которое точно соответствует запросам клиента, он все равно не купит его у нас. Или вы можете чувствовать, что не можете создать решение, точно отвечающее его запросам из-за его ожиданий, действий или отсутствия действий. Будьте внимательны и притормозите.

Если вы видите, слышите или чувствуете предупреждающий сигнал, скажите об этом – тактично.

Хороший вариант – сказать об очевидном, не придавая этому излишней эмоциональной окраски. Ваше изложение может состоять из трех частей.

1. «Меня кое-что беспокоит». (Или «Я не до конца понимаю…», или «Мне кажется, у нас может быть проблема».)

2. Сформулируйте ваш повод для беспокойства, то, чего вы не понимаете, или потенциальную проблему. Укажите на фатальную ошибку, которая точно не даст выработать решение, полностью отвечающее запросам клиента, или скажите о своем ощущении того, что, даже если подходящее решение будет выработано и даже если вы сможете предоставить желаемый результат, ваше предложение все равно не будет принято.

3. Спросите, что, по их мнению, будет происходить дальше.

Приведем несколько коротких примеров того, как использовать эту трехступенчатую реакцию для того, чтобы притормозить на желтый свет. (При дальнейшем разборе процесса ORDER мы еще глубже изучим возможные предупредительные сигналы.)

Желтый свет: клиент требует характеристику, которую вы не обеспечили.

1. «Я думаю, у нас есть проблема».

2. «Мы сделали все остальное, о чем вы просили, и сделали это хорошо. Мы не сделали Х и не планируем этого в ближайшем будущем».

3. «Как вы считаете, что мы должны сделать?»

Зеленый свет (от клиента): «Мы думаем, нужно продолжить обсуждение. Эта характеристика не является слишком важной».

Красный свет (от клиента): «Если вы не можете предоставить нам эту характеристику, то сделка не может быть заключена».

Желтый свет: вам кажется, что клиент уже принял решение.

1. «У меня сложилось впечатление, которое я хотел бы проверить».

2. «Единственная наша цель – дать вам решение, в точности соответствующее вашим потребностям. Но мне кажется, что вы уже решили, что делать».

3. «Вам действительно интересно наше предложение?»

Зеленый свет: они убеждают вас, что ваше предложение может быть им интересно, и, даже если они склоняются к какому-то решению, вы можете изменить ситуацию.

Красный свет: они дают вам понять, прямо или косвенно, что они уже приняли решение и вы не можете как-то на это повлиять.

Желтый свет: клиент не уверен, получит ли он поддержку главных заинтересованных лиц.

1. «Меня кое-что беспокоит».

2. «Мне кажется, что, несмотря на то, что наше решение полностью соответствует вашим запросам и мы можем предоставить вам результат, о котором вы говорите, решение в нашу пользу не будет принято, если его не поддержат ключевые фигуры в вашей компании».

3. «Что, по вашему мнению, мы должны сделать?»

Менее очевидным примером желтого света могут быть, к примеру, постоянные взгляды клиента на часы. Вы можете сказать: «Я заметил, что вы смотрите на часы. Наше время ограничено?» Или: «Мне кажется, что то, что я предлагаю, на самом деле вам не слишком интересно. Мы продолжаем разговор или он уже не имеет смысла?»

Зеленый свет: он смотрит на часы по причинам, не имеющим к вам отношения.

Красный свет: вы давно его потеряли, и он ждет не дождется, когда же все закончится.

Красный свет

Красный свет не означает неудачу. Неудача – это бессмысленное увеличение затрат на этот красный свет.

Красный свет – это не плохо. Это просто красный свет. Он даже не означает, что возможность потеряна. Он говорит лишь о том, что мы наткнулись на препятствие, которое, если не будет устранено, приведет к потере возможности. По крайней мере мы знаем, что происходит, и можем сделать тот или иной выбор. Помните, красный свет не означает неудачу. Неудача – это бессмысленное увеличение затрат на этот красный свет.

Сначала старайтесь понять

Подготовка сделки – это построение взаимопонимания. А понимание улучшается в разы, когда мы правильно задаем вопросы и выслушиваем ответы.

Эффективные вопросы

Хорошие вопросы отражают удачное сочетание интеллектуального, эмоционального и исполнительного коэффициентов.

IQ. Хорошие вопросы не только помогают получить от клиента известную ему информацию; они способствуют более глубокому исследованию и осознанию со стороны клиента. Хорошие вопросы демонстрируют наши знания, профессионализм и надежность более эффективно, чем заявления и утверждения.

EQ. Качество вопросов во многом определяется тем, как они задаются. Настоящие профессионалы своего дела умеют создать атмосферу доверия и задавать сложные вопросы мягко и тактично. Их вопросы могут быть очень насыщены интеллектуально и эмоционально, однако сформулированы так, что клиент не боится и не стесняется отвечать на них.

XQ. Неверно задавать вопросы в случайном порядке; они должны быть организованы в логическую последовательность, так, чтобы каждый последующий ответ был связан с предыдущим и опирался на него. Взаимопонимание чем-то похоже на пазл. Хорошие вопросы – это отдельные кусочки головоломки. Профессионалы владеют эффективной методологией, позволяющей подбирать нужные кусочки и соединять их вместе. Им удается сложить больше кусочков за меньшее время. Они часто собирают головоломку, когда это не удается другим. И последнее, но от этого не менее важное, – собирать головоломку вместе с ними куда интереснее, чем со многими другими.

Эффективное слушание

В следующих главах о квалификации мы подробнее рассмотрим IQ, EQ и XQ хороших вопросов. Однако сейчас мы хотим упомянуть об одном из главных препятствий для взаимопонимания – нашем неумении правильно слушать. Если вы не умеете задавать нужные вопросы, возможно, вам и слушать-то будет нечего; но если вы не умеете слушать, значит, вы не можете и задавать нужные вопросы и глубокого понимания вам не достичь.

Слушать правильно непросто, и хороших слушателей всегда мало. Кого-нибудь из нас вообще учили слушать? И скольким удалось развить свои «мышцы слушания» до олимпийского уровня? И кто может реально продемонстрировать, что он умеет слушать, а не просто заявлять об этом? И кому из нас в принципе известно, что такое правильное слушание?

Приведенная ниже история от Шарлотты Йоко Бек, уважаемого автора и дзенского учителя, проливает свет на природу задачи слушания.

Много лет назад я была студенткой Оберлинской консерватории по классу фортепиано. Я была очень хорошей ученицей – не выдающейся, но очень хорошей. И я очень хотела заниматься с одним преподавателем, который, по всеобщему мнению, был лучшим. Он брал обычных студентов и превращал их в знаменитых пианистов. И наконец мне выпал шанс попасть к этому преподавателю.

Придя на первое занятие, я обнаружила, что в его кабинете стоят два рояля. Он даже не поздоровался со мной. Он сел за свой инструмент и сыграл пять нот, а потом сказал: «Повтори». Я должна была сыграть их точно так же, как он. Я сыграла – и он сказал: «Нет». Он сыграл снова, я снова повторила. И снова он сказал: «Нет». В общем, так продолжалось час. И каждый раз он говорил: «Нет».

За следующие три месяца мне удалось сыграть примерно три такта, где-то с полминуты музыки. Сейчас мне кажется, что я была очень хорошей пианисткой. Я выступала с небольшими симфоническими оркестрами. Однако на занятиях все три месяца продолжалось одно и то же, и все три месяца я плакала. У моего преподавателя были все качества настоящего учителя: он прилагал все усилия к тому, чтобы заставить студента понять. Поэтому он и был так хорош. В конце третьего месяца он сказал: «Хорошо». Что же изменилось? Я наконец научилась слушать. А он всегда говорил: если ты смог услышать, значит, ты сможешь сыграть.

Что же произошло за эти три месяца? Мои уши остались теми же, они не подверглись никаким изменениям. То, что я должна была играть, технически было несложно. Вся разница заключалась в том, что я впервые научилась слушать… несмотря на то, что играла на фортепиано уже много лет. Я научилась обращать внимание. Поэтому моего преподавателя и считали лучшим: он умел научить студентов слушать внимательно. Поработав с ним, они начинали по-настоящему слушать и слышать. А если ты смог услышать, значит, ты сможешь сыграть. И в конце концов из его студии выходили действительно прекрасные пианисты.

Если ты смог услышать, значит, ты сможешь сыграть