Текст книги "Честные продажи = клиенты навсегда"

Консультанты зачастую не слышат точно, что говорят клиенты и как они это говорят. Таково заключение авторов после общения с тысячами высококвалифицированных консультантов как на местах, так и на семинарах. Консультанты оказываются не в состоянии уловить ключевые слова и фразы, неоднократно повторяемые клиентами, и отреагировать на них; они не исследуют значение этих слов более глубоко. Вместо того, чтобы пользоваться теми же словами, что и клиенты, они используют привычные им самим термины и, следовательно, не говорят с клиентами на одном языке. Они не могут повторить метафоры и аналогии клиентов и не используют те же метафоры для объяснения своих собственных идей, таким образом лишаясь очень мощных факторов успешной коммуникации. Они не стараются копировать темп речи, интонации, построение фраз и акценты клиентов, притом что сходство речевых особенностей является прекрасным способом установления глубокого межличностного контакта. Консультанты не слышат несоответствия между словами клиентов, тем, как они их произносят, и тем, как они при этом выглядят. Они теряют способность определить источник этого несоответствия, а для понимания это может быть совершенно необходимо. Они не слышат «того, что не высказано», не могут «читать между строк», так что взаимодействуют лишь с верхушкой айсберга, которая торчит над поверхностью, а не со всем богатством смыслов, скрывающимся «под водой», и их понимание неизбежно оказывается недостаточно глубоким.

Точно ли вы слышите то, что говорит – и не говорит – клиент?

Мы всегда что-то слышим. Однако часто воспринимаем лишь голос, звучащий в нашей собственной голове. Мы задаем хороший вопрос, но вместо того, чтобы выслушать ответ, начинаем сразу обдумывать, о чем спросить дальше. Клиент говорит, но мы прислушиваемся лишь к постоянному потоку комментариев у нас в голове. Причем этот внутренний голос может быть и не один. В нашем собственном мозгу могут вестись блестящие дискуссии, увлекательные и интересные, – беда лишь в том, что в них не участвует голос нашего клиента.

Чтобы слушать, нужно осознать, чей голос ты слышишь – свой или клиента?

Чтобы слушать, нужна постоянная концентрация: все твои чувства должны быть направлены на собеседника.

Чтобы слышать, необходим сознательный выбор и концентрация. Лучшие слушатели всегда сознательно выбирают, на какой голос обращать внимание – свой внутренний или голос клиента. Если мы не отвлекаемся от происходящего и не теряем сосредоточенности на нем, снижая громкость своих внутренних голосов, мы способны направить все наши чувства на внешнюю коммуникацию – на то, чтобы точно услышать все слова собеседника, и то, как именно они произносятся. Вот тогда мы слышим по-настоящему. Если мы будем внимательно слушать и задавать правильные вопросы, мы сможем построить подлинное взаимопонимание.

Не теряйте осознания. Чьи голоса вы слышите?

Многие из нас, подобно мисс Бек до встречи со своим учителем, неплохо выполняют свою работу. У нас есть хорошие уши, и мы вроде бы давно научились слушать. Вот в этом-то и состоит основная трудность: как стать лучше в том, что, как нам кажется, мы и так неплохо умеем? Книга не научит вас слушать. Идите и сами найдите учителя. Практикуйтесь с тем, кто много значит для вас, с другом или коллегой. Поставьте себе цель: точно слышать то, что говорят люди. Результаты могут вас удивить. Вы, возможно, узнаете о людях куда больше, чем вам когда-либо казалось возможным. И возможно, вы получите истинное наслаждение от того, что будете всегда внимательны и сосредоточены на происходящем; возможно, вы обнаружите, что эти способности очень помогут вам во многих сферах вашей жизни.

Глава 3
Квалификация возможностей

Наказание за некачественную квалификацию бывает очень тяжким. По оценке одной исследовательской фирмы, 65 % специалистов по продажам занимаются сделками, которые не приносят никакой выгоды. И насколько это продуктивно? 80 % потерянных возможностей продаж являются результатом неадекватной квалификации или ее полного отсутствия, а также неспособности эффективно планировать продажи. При этом очень часто в ответ на подобные неудачи мы стремимся увеличить число возможностей вместо того, чтобы повысить качество процесса квалификации. Когда мы гонимся за маловероятными возможностями, наш коэффициент побед снижается, а издержки растут.

Диалог, строящийся вокруг Возможности (O), имеет особое значение. В большинстве ситуаций нам требуется обсудить Возможность с большим количеством людей, которые будут влиять на принятие решений и распределять ресурсы. У каждого из них будет свое мнение по поводу того, какое решение полностью удовлетворит потребности их компании. Если они не смогут увидеть Возможность, все остальное не имеет значения.

Инструкция по квалификации возможностей

Чтобы вам было легче достичь общего понимания существующих Возможностей, предлагаем провести проверку по следующим пунктам.

Задачи. Какие проблемы клиент хочет решить или каких результатов достичь? Каковы его приоритеты?

Данные. Как нам определить проблему? Как мы будем измерять успех?

Эффект. Каковы финансовые и материальные издержки и преимущества?

Контекст. На кого или на что еще влияют данные задачи и их решение?

Ограничения. Что мешает (или может помешать) организации решить данные задачи?

В данной инструкции перечислены пункты, которые нам необходимо прояснить для того, чтобы подготовить Возможность для обсуждения; для получения этой информации от клиента полезно структурировать ваш диалог.

Структурирование обсуждениявозможности

Чтобы структурировать разговор:

отложите решение;

выявите все задачи;

расставьте приоритеты задач;

соберите данные и определите эффект;

изучите контекст и ограничения.

Далее в этой главе мы подробно рассмотрим все элементы структурированного обсуждения возможности и приведем примеры эффективных вопросов. Дискуссия должна происходить линейно и логично. Приведенная последовательность ее этапов выбрана не случайно, но в принципе вы не обязаны строго ее придерживаться. Ваша цель – рассмотреть все пункты инструкции, но при этом главное – вести диалог спокойно и естественно, так, чтобы клиент чувствовал себя удобно, а время тратилось эффективно. Хорошее правило и практический совет: начинайте откуда угодно, доберитесь до всего. Пусть методика служит вам, а не вы – методике.

Отложите решение

СТРУКТУРА РАЗГОВОРА

Отложите решение

Выявите все задачи

Расставьте приоритеты задач

Соберите данные и определите эффект

Изучите контекст и ограничения

Если вы еще не познакомились с ключевым убеждением № 3 («У решений нет собственной ценности»), пожалуйста, вернитесь назад и прочтите соответствующий раздел. Если вы уже прочитали его, то просмотрите, чтобы вспомнить.

Нейрофизиологи и психологи утверждают, что человек устроен так, чтобы обращать внимание и активно реагировать на три ключевых стимула: боль, выгоду и новизну. Мы хотим облегчить боль, поэтому стараемся отдалиться от ее источника. Мы хотим получить больше выгоды, поэтому стараемся приблизиться к ее источнику. Мы замечаем что-то новое в нашем окружении и обращаем на это внимание, оценивая, способно ли оно отдалить нас от боли или приблизить к выгоде. Что бы ни говорили некоторые консультанты, клиенты – тоже люди. Маловероятно, что они станут двигаться к какому-либо из наших решений, если они не испытывают невыносимую боль или не стремятся очень сильно к новой значимой выгоде. Коротко и ясно основное правило квалификации Возможности можно сформулировать так: «Нет боли, нет выгоды = нет возможности».

Нет боли, нет выгоды = нет возможности.

В бизнесе синонимом боли будет «проблема», а синонимом выгоды – «результат». Чтобы назвать все это одним словом, авторы используют слово «задача»; следовательно, задача в том смысле, как мы используем это понятие, может быть негативной или позитивной.

Мы откладываем решение, чтобы лучше понять задачи, которые оно должно решить. Если вы не можете обнаружить важные проблемы или желаемые результаты, вероятно, у вашего клиента низкая мотивация, а ваша Возможность имеет мало шансов на успех. Далее мы расскажем, как отложить решение, требуемое клиентом.

Формула отложенного решения такова: услышать, смягчить, перенести.

Услышать. Нам нужно точно услышать, как клиент описывает требуемое решение.

Смягчить. Когда кто-то задает нам вопрос, он ждет, что наш ответ будет соответствовать привычной схеме. Если мы отвечаем вопросом на вопрос, ожидаемая схема рушится, и это может прозвучать жестко, резко или уклончиво. Более эффективно начинать ответ со смягчающего утверждения, а затем уже задавать свой вопрос.

Перенести. Своим вопросом предложите клиенту описать существующие проблемы, от которых он хочет избавиться, или результаты, которые он хочет получить.

Примеры «смягчения»

Клиент просит вас рассказать ему о вашем решении:

«Я с удовольствием это сделаю. Но, чтобы убедиться, что я полностью понимаю вашу ситуацию, я хотел бы спросить …?»

«Да, я мог бы выступать перед вами несколько часов – но, возможно, вы этого не хотите. Вы не против, если я сначала спрошу у вас …?»

Мы помогли многим компаниям решить их проблемы с помощью (требуемого решения), но у каждой из них были свои приоритеты и цели. Может быть, нам стоит сначала немного поговорить …?»

Примеры «переноса»

«Какие проблемы вы испытываете из-за того, что у вас нет …?»

«Давайте представим, что вы применили качественное решение и оно прекрасно сработало. Какие возможности, которых у нее нет сегодня, смогла бы получить благодаря этому ваша компания?»

Люди, которые стремятся «уйти от источника боли», скорее всего, выдадут вам целый список проблем (трудностей, разочарований, переживаний, неудовлетворенностей). Бывает даже, что они используют для описания своего положения фразы, выражающие физическую или эмоциональную боль, например: «это нас убивает…», «мы обескровлены…», «это как заноза для нас…», «это настоящая головная боль…», «это просто кошмар», «это все равно что дергать зуб без наркоза…» – и так далее. Люди, которые хотят «приблизиться к источнику выгоды», в первую очередь будут описывать вам желаемые результаты (цели, цифры, преимущества). Они могут использовать фразы типа: «Мы хотели бы увидеть…», «Нам кажется, было бы возможно…», «Нам представляется…», «Мы были бы очень довольны, если…», «Мы хотели бы создать…» – и так далее. Язык ваших клиентов подскажет вам, что мотивирует их больше – боль или выгода.

Вот два примера того, как можно отложить решение.

ПРИМЕР 1

Клиент: Нам нужна система планирования ресурсов для всего предприятия, и мы не уверены, имеет ли смысл воспользоваться готовыми продуктами или лучше разработать индивидуальное решение. У нас есть много уникальных потребностей. Что бы вы порекомендовали?

ОТЛОЖИТЕ РЕШЕНИЕ!

Вариант 1: никаких догадок

«Я с удовольствием расскажу вам, что мы можем предложить. Но, прежде чем пойти дальше, я хотел бы заметить, что планирование ресурсов разные люди понимают по-разному: для кого-то это системы, распространяющиеся на всю организацию, а для кого-то – просто набор конкретных модулей. Когда вы говорите о том, что вам нужна система планирования ресурсов для всей компании, что именно это значит для вас в ваших конкретных условиях или чего вы пытаетесь достичь?»

Никаких догадок: какое именно значение имеют для них ключевые слова и словосочетания, которыми они пользуются?

Вариант 2: перейдите к проблемам

«Я с удовольствием расскажу вам, что мы можем предложить. Мы имели возможность помочь многим компаниям в вашей отрасли выбрать и применить системы планирования ресурсов. Я слышал, как вы сказали, что у вас есть уникальные потребности. Я хотел бы четко понимать вашу ситуацию, поэтому, пожалуйста, помогите мне разобраться, какие конкретно трудности вашей компании вы надеетесь решить с помощью системы планирования ресурсов?»

Проблемы: что плохого может произойти, если решение не будет найдено?

Вариант 3: перейдите к результатам

«Я с удовольствием расскажу вам, что мы можем предложить. Мы имели возможность помочь многим компаниям в вашей отрасли выбрать и применить системы планирования ресурсов. Я слышал, как вы сказали, что у вас есть уникальные потребности. Давайте представим, что прошел год, система была внедрена и хорошо работает. Что вы теперь можете делать такого, чего не могли раньше?»

Результат: что такого, чего у них не было возможности иметь ранее, они смогут получить благодаря решению?

ПРИМЕР 2

Клиент: Нам нужно оптимизировать нашу цепь поставок, чтобы добиться большей эффективности и лучше удовлетворять потребности наших клиентов. Есть ли какие-то общие рекомендации, которые вы можете предложить в подобной ситуации?

Вариант 1: никаких догадок

«Я с удовольствием расскажу вам, что мы можем предложить. Большинство из наших рекомендаций индивидуальны, отчасти потому, что в цепи поставок всегда содержится множество разнообразных элементов, которые в разных организациях означают разное. Вы говорите, что вам нужно “оптимизировать цепь поставок, чтобы лучше удовлетворять потребности ваших клиентов”. Можете ли посвятить меня в основные принципы того, что это значит для вашей организации?»

Вариант 2: перейдите к проблемам

«Я с удовольствием расскажу вам, что мы можем предложить. Существуют общие принципы удачного управления снабжением, но, чтобы эти принципы работали эффективно, их необходимо адаптировать к конкретным нуждам вашей организации. Мне хотелось бы поговорить именно о вашей ситуации. Можете ли вы описать мне, в каких именно аспектах вам не хватает оптимизации и эффективности?»

Вариант 3: перейдите к результатам

«Я с удовольствием расскажу вам, что мы можем предложить. Существуют общие принципы удачного управления снабжением, но, чтобы эти принципы работали эффективно, их необходимо подогнать под конкретные нужды вашей организации. Если я правильно вас услышал, то вы хотели бы лучше удовлетворять потребности ваших клиентов. Давайте представим себе, что вы провели оптимизацию и ваши цепи поставок стали более эффективными. Какие именно результаты в ваших отношениях с клиентами вы смогли получить благодаря этому?»

В каждом примере мы не обсуждаем конкретные предложения, а говорим о проблемах, которые требуют решения, и/или о результатах, которые требуется достичь. Нет боли, нет выгоды… нет значимой возможности.

Упражнение

Шаг 1. Запишите три – пять типичных вариантов того, как ваши клиенты требуют решения.

Шаг 2. Для каждого из этих вариантов придумайте ответ, основанный на принципе «Отложите решение». Пусть ваши ответы слегка различаются.

Шаг 3. Потренируйтесь давать эти ответы, пока они не будут звучать совершенно естественно.

Выявите все задачи

СТРУКТУРА РАЗГОВОРА

Отложите решение

Выявите все задачи

Расставьте приоритеты задач

Соберите данные и определите эффект

Изучите контекст и ограничения

Когда мы предлагаем клиенту отложить решение, он либо соглашается и следует за нами, либо нет. Если он соглашается, обычно это означает, что ему нужно решить не одну, а несколько задач. У консультантов есть склонность начинать сразу углубляться в первую же упомянутую задачу. Но, как правило, имеет смысл проявить терпение и дисциплину и выявить все имеющиеся задачи, если, конечно, клиент готов к этому. Затем мы можем обсудить их все в порядке значимости для клиента.

Если вы сразу же начинаете углубляться в первую упомянутую задачу вместо того, чтобы получить полный список, вы рискуете следующим:

1. Вы никогда не получите полного списка и, таким образом, можете упустить серьезные возможности.

2. Может оказаться, что вы обсуждаете задачу, которая не имеет первостепенной важности.

3. Даже если со временем вы обнаружите самую главную задачу, к этому моменту вы можете уже потратить скудные ресурсы времени и сил.

Когда клиент дает вам очередной пункт списка, вербально и невербально поддерживайте его, выражайте ваше одобрение. Дайте ему понять, что вы цените его вклад. Кивайте. Продемонстрируйте ему моменты озарения, возникающие у вас. Иными словами, реагируйте живо, а не просто механически составляйте список.

Полезно периодически суммировать то, что сказал клиент, используя его собственные слова и выражения. Вы можете повторять сказанное, чтобы убедиться, что правильно все поняли и ничего не пропустили. Когда клиент завершает список, вы можете добавить какие-то дополнительные задачи, которые, на ваш взгляд, также достойны места в нем; свои предложения вносите в форме вопросов или советов: «Другие клиенты, решающие примерно те же задачи, что и вы, также часто сталкиваются с [приведите примеры]. Может быть, для вашей компании это тоже важно?»

Когда вам кажется, что список завершен, вы можете проверить свои ощущения, спросив: «Давайте представим, что вы смогли успешно решить все эти задачи – и только. Такое решение полностью соответствует вашим запросам или остались неразрешенные моменты?» Если клиент начинает раздумывать, то иногда обнаруживаются дополнительные задачи, причем достаточно важные.

Расставьте приоритеты задач

СТРУКТУРА РАЗГОВОРА

Отложите решение

Выявите все задачи

Расставьте приоритеты задач

Соберите данные и определите эффект

Изучите контекст и ограничения

Составив полный список задач, мы можем распределить их по степени важности. Мы можем сказать клиенту: «Я понимаю, что все эти задачи важны и интересны. Но есть среди них та, что, по вашему мнению, имеет наибольшее значение и влияние для деятельности вашей компании?» Когда клиент выберет такую задачу, можете углубиться в изучение данных и эффектов, связанных с ней.

Выясните, какая задача является для клиента самой главной.

Практическое правило: 80 % эффектов дают 20 % задач. Время ваших бесед с клиентом ограничено. Расставив приоритеты, вы должны в первую очередь потратить это время на наиболее важные задачи.

80 % эффектов дают 20 % задач.

Клиенту может быть сложно выбрать только одну задачу, и он будет говорить, что все они одинаково важны. Вы можете ответить: «Да, они все важны. Обещаю вам, что мы обсудим их все. С какой бы вы хотели начать?»

Необязательно расставлять в порядке значимости абсолютно все задачи. Чтобы начать более глубокую дискуссию, достаточно выбрать одну-две главные задачи.

Соберите данные и определите эффект

СТРУКТУРА РАЗГОВОРА

Отложите решение

Выявите все задачи

Расставьте приоритеты задач

Соберите данные и определите эффект

Изучите контекст и ограничения

По каким-то причинам консультанты часто не придают большого значения данным. Вероятно, услышав о задачах, которые ставит клиент, они решают, что способны что-то сделать, и хотят сразу начать обсуждать решение, вместо того чтобы более подробно изучить задачу. Сбор данных и выявление эффектов необходимо для хорошего экономического обоснования вашего предложения. Хорошее экономическое обоснование повышает шансы на успех; недостаточное или неадекватное обоснование должно служить желтым сигналом.

С помощью собранных данных вы можете уточнить задачи и измерить успех. В случае проблемы: откуда мы знаем, что это проблема? Чего не хватает или, наоборот, слишком много? Насколько? Клиент может иметь слишком низкую прибыль, слишком ограниченные доходы, слишком много жалоб, слишком много отказов и т. д. В случае результата: как мы будем оценивать успех? Что должно увеличиться или уменьшиться? Насколько? Если мы не поймем, какие показатели слишком малы или, наоборот, слишком велики, нам будет трудно понять и то, на изменение каких показателей и в какую сторону должно повлиять предлагаемое нами решение.

Какие именно вопросы мы будем задавать, чтобы получить от клиента данные, зависит от того, как клиент формулирует задачу. Есть задачи, которые непосредственно связаны с цифрами по своей природе, так что получать здесь конкретные данные бывает легко. Авторы называют их «жесткими» задачами – это продажи, издержки, оборачиваемость складских запасов, коэффициент производительности и т. д. Данные по другим задачам сложно измерить количественно, или они оцениваются лишь субъективно. Мы называем их «мягкими». Это трудовая дисциплина, понимание рынка, стратегическая важность. Эти задачи могут быть не менее важными и иметь не менее сильный эффект для предприятия; просто их сложнее перевести в денежный эквивалент.

«Жесткие» задачи

Многие консультанты не переводят задачи клиентов в денежный эквивалент. Однако большая часть задач являются таковыми именно потому, что имеют финансовые последствия. Проблемы стоят денег. Результаты приносят деньги. Вопрос в том, сколько денег. Никто не выиграет, если твердые и реальные последствия стоящих перед клиентом задач останутся тайной, покрытой мраком.

Покажите мне деньги!

Ваше решение имеет свою цену; это не должно быть тайной. И вы, и ваши клиенты будут принимать лучшие решения, если задачи будут сформулированы в финансовых терминах. Чем скорее вы переведете абстрактные понятия в конкретный денежный эквивалент, тем быстрее приступите к реальному решению задач.

У любой компании есть показатели – финансовые, операционные, технологические, показатели производительности, удовлетворенности клиентов и т. д. Бывает очень печально наблюдать картину беседы консультанта с клиентом, когда клиент изо всех сил старается украсить разговор цифрами, а консультант как будто не обращает на них внимания. Мы должны выработать точно настроенную систему сигнализации, реагирующую на численные показатели. Когда мы слышим о чем-то, что возможно измерить и что имеет непосредственное отношение к задачам, которые ставит перед нами клиент, эта сигнализация должна срабатывать, и мы должны начать задавать вопросы, чтобы выразить задачу в денежном эквиваленте.

Если вы можете легко перевести приоритеты клиента в денежные единицы, сделайте это.

Жесткие задачи легко могут быть переведены в деньги. В случае наличия именно такой задачи вы можете задать клиенту «Пять золотых вопросов»:

1. Как вы это измеряете?

2. Каково значение сейчас?

3. К какому значению вы стремитесь?

4. Какова ценность разницы?

5. Какой будет ценность за период времени (за разумный период менеджмента, например 2–3 года)?

Пятый вопрос (о ценности за период времени) консультант обычно задает для подтверждения; вы не требуете от клиента проводить простые арифметические подсчеты. Например, если за год «ценность разницы» в избыточных запасах составила $200 000, то вы можете сказать: «Итак, за два-три года вы рассчитываете выиграть $400 000–600 000?» Ваша цель – утвердить цену разницы за какой-то разумный естественный период времени, а не в искусственно определенные сроки типа года, месяца или квартала.

Иногда вопрос 1 («Как вы это измеряете?») можно пропустить и сразу перейти ко второму («Каково значение сейчас?»). В приведенных ниже примерах для задач из первой колонки начинайте разговор с вопроса «Как вы это измеряете?», а из второй – сразу с «Каково значение сейчас?»

Вы можете вставить требуемое решение между вопросами 2 и 3. Например, если клиент хочет получить программное обеспечение, которое поможет ему увеличить количество элементов, производимых за час, а в настоящее время компания производит тысячу элементов за час, вы можете спросить: «Какое количество элементов вы рассчитываете производить за час при наличии соответствующего программного обеспечения и его надежной работе?»

ПЯТЬ ЗОЛОТЫХ ВОПРОСОВ

1. Как вы это измеряете?

2. Каково значение сейчас?

3. К какому значению вы стремитесь?

4. Какова ценность разницы?

5. Какой будет ценность за период времени (за разумный период менеджмента, например 2–3 года)?

Вот простой пример использования «Пяти золотых вопросов». Клиент жалуется на снижение прибылей:

КОНСУЛЬТАНТ: Это обычная жалоба для вашей отрасли. Каков сейчас уровень ваших прибылей?

КЛИЕНТ: Сейчас мы работаем примерно с 28 % прибыли.

КОНСУЛЬТАНТ: Допустим, вы приобрели технологию, о которой мы говорили, и она работает так, как вы и рассчитывали. На какие изменения вы надеетесь?

КЛИЕНТ: Мы надеемся, что одно это даст нам устойчивые 30 %.

КОНСУЛЬТАНТ: Это двухпроцентное увеличение при каком уровне продаж?

КЛИЕНТ: На нашем рынке мы рассчитываем примерно на $100 млн в год.

КОНСУЛЬТАНТ: Спасибо. Так я лучше понимаю, чего мы пытаемся достичь. Итак, $2 млн в год за период два – три года дают нам примерно $4–6 млн без дополнительного увеличения продаж?

КЛИЕНТ: Да. И мы надеемся, что нам удастся достичь увеличения продаж и эта цифра еще более возрастет.

МАТЕМАТИКА НА САЛФЕТКЕ

Иногда ценность разницы подсчитать легко. Если в настоящий момент затраты на закупки составляют $24 млн, а клиент хочет снизить их до $20 млн, даже авторы способны провести подсчет. Сложнее подсчитать денежный эквивалент в таких задачах, как повышение оборачиваемости запасов, снижение текучки кадров или сокращение времени выхода на рынок. Имеет смысл потренироваться в «математике на салфетке» и стремиться проводить приблизительные оценки, а не абсолютно точные подсчеты. Используйте такие слова и выражения, как «навскидку», «грубая оценка», «плюс-минус», «вероятнее всего», «по моим ощущениям». Вы должны угадать по крайней мере порядок величин: идет ли речь о десятках тысяч долларов, сотнях тысяч, миллионах, десятках или сотнях миллионов? Переведите все недолларовые показатели в доллары. Не останавливайтесь на процентах или соотношениях, обязательно выразите все в денежном эквиваленте.

Вот еще один пример использования «Пяти золотых вопросов». По мнению клиента, их основная задача – это «качество»:

КОНСУЛЬТАНТ: Как вы измеряете качество?

КЛИЕНТ: У нас есть несколько показателей, но главное внимание мы обращаем на число отказов на тысячу единиц продукции.

КОНСУЛЬТАНТ: Спасибо. Чисто из любопытства, каково количество отказов на сегодняшний день?

КЛИЕНТ: Ну, в зависимости от обстоятельств числа могут сильно различаться. Но в среднем мы имеем примерно десять на тысячу.

КОНСУЛЬТАНТ: Давайте представим, что мы добились успеха с этим проектом. На какие показатели вы рассчитываете?

КЛИЕНТ: Наша цель – пять отказов на тысячу единиц продукции.

КОНСУЛЬТАНТ: Во сколько эти пять отказов на тысячу обходятся в денежном эквиваленте?

На этом этапе мы можем столкнуться с проблемой. Мы только что попросили клиента проделать подсчеты в уме. Будет хорошо, если вы вместе с ним проделаете какие-то «вычисления на салфетке», чтобы получить результат. Вот два возможных подхода.

ПОДСЧЕТ ОТ ЧАСТНОГО

КОНСУЛЬТАНТ: Во сколько примерно обходится один отказ?

КЛИЕНТ: Наши бухгалтеры постоянно спорят об истинной стоимости. Давайте скажем, что примерно в тысячу долларов за один отказ.

КОНСУЛЬТАНТ: Итак, мы хотим уменьшить число отказов на тысячу единиц товара на пять, и каждый отказ стоит тысячу долларов. На тысячу произведенных единиц вы сэкономите пять тысяч долларов. Сколько единиц продукции вы выпускаете в год?

КЛИЕНТ: Всего – три миллиона.

КОНСУЛЬТАНТ: Помогите мне подсчитать. Три миллиона разделить на тысячу – это три тысячи. Три тысячи умножить на пять тысяч долларов – это пятнадцать миллионов. Правильно?

КЛИЕНТ: Да, выходит так.

КОНСУЛЬТАНТ: Итак, повысив качество, за два-три года вы рассчитываете сэкономить от тридцати до сорока пяти миллионов?

Разложив задачу таким образом, мы дали клиенту возможность вместе с нами осуществить подсчет, чтобы и мы, и он осознали эффекты чисел и при этом он мог сам контролировать правильность расчетов.

ПОДСЧЕТ ОТ ОБЩЕГО

КОНСУЛЬТАНТ: Сколько вы каждый год теряете на отказах – примерно, навскидку?

КЛИЕНТ: Десятки миллионов долларов.

КОНСУЛЬТАНТ: Скорее два-три десятка или скорее восемь-девять?

Пусть клиент проведет расчеты вместе с вами или для вас – или повторит словами то, что посчитали вы, и облегчит понимание задачи.

КЛИЕНТ: Примерно двадцать пять – тридцать миллионов.

КОНСУЛЬТАНТ: Итак, если вы уменьшите эти издержки наполовину, вы сэкономите примерно двенадцать с половиной – пятнадцать миллионов в год?

КЛИЕНТ: Получается, что так.

КОНСУЛЬТАНТ: Итак, повышение качества за два-три года может дать вам экономию в двадцать пять – сорок пять миллионов долларов.

Пусть клиент сам сделает подсчеты для вас или вместе с вами. Это гораздо лучше, чем просто сесть рядом с ним с калькулятором, пять минут понажимать на кнопочки, а затем объявить: «О, у вас проблема на 20 миллионов!» На этом этапе у клиента не будет проблемы на $20 млн. Это у вас с вашим калькулятором будет проблема на $20 млн. Только если клиент сам будет принимать участие в расчетах, он осознает ее наличие и масштаб.

Если цифры оказываются очень большими, не надо проявлять бурную радость. Проявите немного скептицизма. Скажите, например: «Это, по-видимому, очень много. Насколько это реалистично?» Это даст клиенту шанс либо что-то изменить и получить более достоверные цифры, либо возразить: «Возможно, это еще и заниженная оценка». Помните, что наша цель – не завоевать клиента любой ценой, а быть реалистами.

Поиск данных по «мягким» задачам

Мягкие задачи, как мы их определяем, не связаны непосредственно с количественными данными. В этом случае нам, как правило, необходимо задавать вопросы, чтобы определить, как именно клиенты пришли к выводу, что у них есть проблема, или как они собираются определять достижение нужных результатов. Два полезных слова при сборе таких данных – «как» и «что». Далее мы приводим ряд примеров того, как эти вопросы помогают собрать данные по мягким задачам.

КАК – ДАННЫЕ ПО ПРОБЛЕМЕ

Как ___ проявилось в качестве проблемы?

Как вы (или компания) пришли к выводу, что ___ – это проблема?

Если мы пройдемся по рабочим местам, как сотрудники могут продемонстрировать нам, что ___ – это проблема?

Если бы вы предоставляли отчет финансовому директору, как бы вы доказали существование проблемы?

Если вы не можете ___, как это негативно влияет на ваш бизнес?

ЧТО – ДАННЫЕ ПО ПРОБЛЕМЕ

Что послужило вам указанием на то, что ___ – это проблема?

Есть ли конкретные показатели, которые указывают на то, что ___ – это проблема? Что это за показатели?

Какие ключевые показатели производительности снижаются и повышаются в случае ___?

Если мы осуществляем управление путем обхода рабочих мест, что может убедить нас в том, что ___ – это проблема?

Что происходит, если вы не можете ___?

КАК – ДАННЫЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

Как конкретно вы собираетесь измерять успех?

Как вы и другие смогут понять, что вы достигли успеха?

Представьте, что вы достигли того, чего хотели. Вы уже думали о том, как вы будете измерять возврат ваших инвестиций?

Допустим, мы будем заниматься этим вместе; как в таком случае мы можем доказать ключевым лицам в компании, что это хорошая идея?

Если бы вы могли ___, как бы это положительно повлияло на ваш бизнес?

ЧТО – ДАННЫЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

Что даст вам понять, что мы достигли успеха?

Что может стать удачными критериями успеха?

Какие показатели будут повышаться или понижаться, если мы достигнем успеха?

Что войдет в контрольный листок успеха?

Что получила бы возможность делать ваша компания, если бы вы могли ___?

Если вы сможете ___, какие это даст вам преимущества?

Подобные вопросы подводят нас к пониманию природы проблемы и определения успеха.

Превращение «мягких» задач в «жесткие»