Текст книги "Честные продажи = клиенты навсегда"

Ключевое убеждение № 3:

У РЕШЕНИЙ НЕТ СОБСТВЕННОЙ ВНУТРЕННЕЙ ЦЕННОСТИ

Консультанты часто пытаются продать уже существующие решения. Нам свойственно думать, что всем нужно то, что есть у нас, что наши решения имеют универсальное применение. Однако решения представляют ценность, только если людям действительно небезразличны проблемы, которые они решают, и если они дают результат, который представляет для них значительную ценность. Решения должны что-то решать. Если у клиента нет проблем, которые он хотел бы решить, предлагаемые решения не будут иметь никакой ценности. Понимание этой аксиомы направляет все наши действия с клиентами.

Консультанты всегда готовы сказать клиентам: «Решение вашей проблемы состоит в…» Давайте задумаемся над этой фразой. Прежде чем продолжить чтение, возьмите листок бумаги и запишите на нем то, что она, на ваш взгляд, подразумевает.

Есть ли среди ваших предположений следующие:

● Проблема реальна; она существует; она никуда не делась и не является иллюзией. Кроме того, существует возможное решение этой проблемы.

● Существует только одна проблема. Здесь нет многочисленных проблем или нескольких, связанных между собой. Кроме того, есть только одно решение для одной проблемы.

● Людям небезразлична данная проблема; они хотят ее решить.

● Данная проблема имеет первостепенное значение по сравнению с другими.

● Мы можем оценить масштаб данной проблемы.

● Мы можем определить, насколько реально данное решение.

● Разные люди видят данную проблему одинаково.

● Наше решение полностью искоренит данную проблему.

● Затраты на решение значительно меньше, чем затраты, связанные с проблемой.

● Решение не приведет к возникновению новых или более серьезных проблем.

● Решение сохранит свою ценность с течением времени.

● Решение можно адаптировать к меняющимся обстоятельствам.

● Данное решение может быть и будет применено для решения данной проблемы.

● Кто-то хочет и может выделить ресурсы для решения данной проблемы.

Можете проделать то же упражнение, с теми же заключениями, для фразы «Решение для данной возможности заключается в…».

Решения должны решать проблемы, которые небезразличны людям, или давать результат, который представляет для них значительную ценность.

Ваши продажи – это бесплатный образец ваших решений. Если вы говорите о решении, не задумавшись обо всем, что было перечислено выше, вы не демонстрируете хорошее критическое мышление. Однако консультанты очень часто ведут себя именно так. Начиная говорить о решении, не достигнув глубокого понимания того, что именно нужно решить, вы разрушаете уверенность клиента, подрываете уважение к вам и значительно снижаете шансы на нахождение точного решения.

Общий заговор

Ранние разговоры о решении – общий заговор клиента и консультанта. Нам нравится обсуждать решения. Это наша зона комфорта. Мы разбираемся в этом, мы это знаем, это касается нас, это наше решение, и оно действительно удачно. А клиенты? Им нравится верить, что существует некая магическая формула – что они могут выделить какое-то количество денег, и все станет прекрасно. Гораздо проще говорить о решении, чем делать важнейшую работу по раскрытию проблем, которые следует решить, чем искать доказательства существования проблемы, чем разрабатывать условия успеха, чем изучать системные последствия, чем определять и преодолевать ограничения. Кроме того, пока мы говорим о решении, клиент может как угодно воздействовать на вас. Он может сидеть и смотреть, как вы поете и пляшете.

Отложите решение

Профессионалы своего дела способны «откладывать решение». Они не предлагают ничего конкретного, пока не изучат проблему, которую следует решить, и результаты, которых нужно достичь. Они задают вопросы, чтобы получить осмысленные ответы на свои предположения. Они делают это таким образом, чтобы клиент почувствовал себя комфортно, диалог шел в спокойном тоне, а время тратилось эффективно. Когда это делается правильно, клиент сам начинает лучше осознавать ситуацию, в которой оказался.

В разделе, посвященном инициированию, мы обсудим, как отложить наше собственное решение, а в разделе о квалификации поговорим о том, как отложить решение, предлагаемое клиентом. Из-за «общего заговора» обсуждения решения его отсрочка требует от консультантов серьезной дисциплины и превосходных навыков общения.

Большой зефир

В своей книге «Эмоциональный интеллект»[3]3
  Гоулмен Д. Эмоциональный интеллект. Почему он значит больше, чем IQ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.


[Закрыть] доктор Дэниел Гоулмен вспоминает о знаменитом исследовании, проведенном в Стэнфордском университете Уолтером Мишелом. В эксперименте участвовали дети в возрасте около четырех лет. Ребенка приводили в комнату, где на столе лежала зефиринка. Исследователь говорил ребенку, что он может взять зефир, но если подождет, пока взрослый уйдет ненадолго и вернется, то получит две зефиринки. Для ребенка это было весьма достойным возвратом инвестиций.

Затем исследователь выходил из комнаты, а ребенка снимали скрытой камерой. Некоторые дети отказывались ждать. Для них идея подождать со съедением зефира была неприемлема, они тут же хватали его и съедали. Другие брали зефир осторожно, вначале откусывали по маленькому кусочку, но в конце концов от зефиринки ничего не оставалось. Некоторые явно испытывали серьезные мучения: они ходили по комнате, смотрели на зефир, нюхали его, даже лизали, но сдерживались и все же не съедали его. А были и те, кто пытался лечь и заснуть, чтобы избежать искушения.

Впоследствии ученые наблюдали за жизнью этих детей в течение 15 лет. Дети, которым в дошкольном возрасте хватало терпения и дисциплины не съедать зефир, в дальнейшей жизни оказывались более успешны эмоционально и интеллектуально, вне зависимости от избранного пути.

Подобное происходит и с предпринимателями и консультантами. Клиент может предложить одно решение. Если консультант сможет устоять перед импульсом начать обсуждать это решение (взрослая версия зефира) и вместо этого будет задавать эффективные вопросы, чтобы изучить проблему, которую данное решение призвано преодолеть, в награду он, скорее всего, получит разнообразные возможности для достижения успеха.

Отложите решение!

Устоять перед стремлением схватиться за первый предложенный вариант решения очень сложно. Но консультантов, которым это удается, ждет больший успех.

Отложите решение!

Ключевое убеждение № 4:

МЕТОДОЛОГИЯ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ

Нет единственного способа помочь клиенту достичь успеха.

Однако есть необходимые навыки критического мышления, которые способствуют правильной постановке диагноза и назначению соответствующего лечения в трудных бизнес-ситуациях. Мы называем эти навыки и принципы коэффициентом делового интеллекта (IQ^B, или просто IQ). Как мы можем с помощью нашего делового интеллекта раскрыть, где и как в практике, функционировании, процессе, организации или экономике создается ценность? Как нам критически оценить наши убеждения? Насколько точным может быть наш анализ? Хорошие показатели IQ означают, что мы способны уточнять и проверять наши предположения и мысленно построенные модели, соотносить нашу интуицию с точными данными, собирать сведения о влиянии на важнейшие аспекты, преодолевать основные ограничения (прошлые, настоящие и будущие) и применять правильные принципы системного мышления.

Существует ряд навыков общения и отношений, которые значительно повышают качество взаимодействия клиента и консультанта; мы называем эти навыки принципами эмоционального коэффициента (EQ). Как нам создать безопасную и доверительную обстановку, в которой клиент сможет легко делиться своими мыслями, чувствами и убеждениями? Как сделать так, чтобы наши вопросы, касающиеся этих убеждений, не вызывали у него дискомфорта? Какой долей информации он готов делиться? Готов ли он предоставить нам доступ к главным заинтересованным лицам своего бизнеса?

Наконец, существуют процессы и навыки исполнения, которые помогают нам экономить время, повышать продуктивность, правильно распределять ресурсы и не тратить силы на то, что не создает ценности; мы называем их коэффициентом исполнения (XQ). Способны ли мы организовать устойчивый, повторимый, гибкий процесс, который лучше всего будет отвечать нуждам клиента и консультанта? Можем ли мы создать контуры обратной связи, которые позволят нам постоянно совершенствоваться?

Лучших консультантов делает такими сочетание всех этих навыков. Высокие коэффициенты IQ, EQ и XQ естественным образом сливаются у них в единое целое.

Интеллектуальные пираньи против белых и пушистых

Махану однажды довелось иметь дело с одной из лучших мировых фирм в сфере стратегического консалтинга. Ее консультанты ели, пили и спали высокоинтеллектуально. Один из их собственных клиентов назвал их «мозги на палочке». На совещаниях, когда кто-то предлагал идею для общего обсуждения, они накидывались на нее как пираньи. Они нападали на нее, пожирали ее, рвали на кусочки и, если в итоге оставалось хоть что-то, говорили: «Да, вероятно, это хорошая идея». Для них это был самый подходящий способ критического мышления. Проблема заключалась в том, что, когда они пытались вести себя как пираньи в отношениях со своими клиентами, те воспринимали такое поведение как унизительное, оскорбительное и, возможно, устрашающее. Парадигма, прекрасно работающая в среде самих консультантов, не подходила для внешних взаимодействий; она не обладала гибкостью, необходимой для адаптации к разнообразию ситуаций. Реализация решений была важной частью установок фирмы, но из-за такого отсутствия гибкости с этим возникали серьезные проблемы. Клиенты оставались с ними в течение двух-трех недель, возможно, даже двух-трех месяцев, но крайне редко – двух-трех лет. Им было необходимо значительно поднять свой EQ, чтобы помочь клиентам (и им самим) достичь успеха.

Также нам приходилось работать с организациями, EQ которых был значительно выше IQ. Одна из этих компаний обладала особенно примечательной способностью строить доверительные и теплые отношения с клиентами, при этом они могли предложить им качественный контент; однако им не хватало интеллектуальной мощи для того, чтобы реально привязать свои услуги к бизнес-результатам. Это накладывало серьезные ограничения на их возможности помогать клиентам в достижении успеха и, следовательно, на потенциал роста компании. Чтобы по-настоящему помогать клиентам, необходим как IQ, так и EQ. Отсутствие любого – фатально.

Полезно объединить все эти навыки в виде структурированной методологии (XQ), которая отражала бы наши представления о том, какие способности из сфер IQ и EQ наиболее важны в получении прибыли. Затем эти представления могут быть проверены в «реальном мире». Имея нужные данные и обратную связь, мы можем оценить следующее:

Дают ли наши действия тот результат, к которому мы стремились?

Если да, подкрепляйте, повторяйте, вознаграждайте и совершенствуйте.

Если нет, происходит ли это потому, что:

● Мы на самом деле не следовали правильной методологии? (Тогда начните реально применять ее.)

● Мы недостаточно профессионально применяли методологию? (Тогда усовершенствуйте свои навыки.)

● Методология неверна? (Откажитесь от нее, проведите переоценку и замените другой.)

Методология ORDER

Методология позволяет нам представить сложный (и даже хаотичный) набор событий и процессов в понятном, подлежащем повтору и изложению виде. Она помогает нам интегрировать сложное и простое. Если методология слишком сложна и детальна, она будет неудобна для использования, а если слишком проста – в ней не будет смысла. Многие методологии развития бизнеса фокусируются в первую очередь на полноте и детальности, а не на простоте применения. Они хороши, но ими редко пользуются, поэтому они не дают того преимущества, которое могли бы дать.

Методология ORDER – это схема развития бизнеса, применяемая профессионалами высочайшего класса. «Что» модели – ее основа – остается неизменной во всех сферах мировой экономики. В то же время «как» – способы ее применения – значительно различается в зависимости от страны, культуры, города, индустрии, конкретных решений и людей.

Познакомьтесь с кратким обзором методологии ORDER и ее ключевыми компонентами. Далее мы изучим каждый из этих компонентов более детально.

Opportunity – Возможность: нужно ли им это делать?

Вы не можете помочь достичь успеха тому, кто не осознает своих нужд и желаний. Под лежачий камень вода не потечет. В такой ситуации возможностей нет. Вы можете выработать взаимное понимание возможности, изучив следующие аспекты:

Задачи. Какие проблемы клиент хочет решить или каких результатов достичь? Каковы его приоритеты?

Данные. Как нам определить проблему? Как мы будем измерять успех?

Эффект. Каковы финансовые и материальные издержки и преимущества?

Контекст. На кого или на что еще влияют данные задачи и их решение?

Ограничения. Что мешает (или может помешать) организации решить данные задачи?

Resources – Ресурсы: могут ли они это сделать?

Даже при наличии серьезной возможности вы не можете помочь тому, у кого недостаточно ресурсов. Вы должны изучить:

Время. Когда они надеются получить результат?

Люди. Какие человеческие ресурсы они могут выделить на это?

Деньги. Какой объем инвестиций приемлем для получения желаемого результата?

Decisions – Решения: как и кем будут приниматься решения?

Даже при наличии серьезной возможности и достаточных ресурсов вы не сможете помочь достичь успеха тому, кто не может или не хочет принимать решения.

Чтобы понять и повлиять на принятие решений, полезно совместно с клиентом поработать над следующим:

Конкуренция: как они будут выбирать одно из нескольких альтернативных решений?

Выгода/потери: кто в организации выиграет или проиграет, если данное решение будет принято?

Личная заинтересованность: что приобретет или потеряет человек, с которым мы разговариваем?

Exact Solution / Enable Desicions – Точное решение / Создание условий для принятия решений: Будут ли они работать с нами?

● Каково наше решение проблемы? Почему клиенту имеет смысл в данной ситуации принять наше предложение?

● Как мы можем продвинуть наше предложение и дать клиенту возможность принять правильное решение?

Results – Результаты: Будут ли они еще работать с нами?

В ответ на наше предложение наш клиент может сказать «да», «нет» или не принять никакого решения. Для каждого из этих вариантов существуют свои действия, способствующие продолжению позитивных и продуктивных взаимоотношений.

Да. Как мы будем обеспечивать и оценивать желаемые результаты? Как мы будем строить и развивать отношения, основанные на ценностях?

Нет. Как нам разобраться, где и в чем наше решение оказалось не соответствующим потребностям клиента, и извлечь из этого ценный урок?

Нет решения. Что мы вместе можем сделать для того, чтобы создать клиенту комфортные условия для принятия конкретного решения, чтобы он мог ответить «да» или «нет»?

Мы представили вам методологию ORDER в линейном порядке. Но на практике это итеративный процесс. Информация, поступающая от элементов ORD (Возможность, Ресурсы, Решения), часто раскрывается в ходе многих бесед, подобно кусочкам головоломки, которые не сразу складываются в общую картину. Несмотря на то что ORD логически предшествуют ER (Точное решение, Результат), элементы ER все равно присутствуют в наших обсуждениях на этапах ORD.

Чем лучше наша работа с ORD, тем выше шансы на успех в ER. Если у нас не будет подготовленной возможности, достаточного количества ресурсов и четко определенного процесса принятия решения с доступом к нужным людям, то ни мы, ни клиент не получим нужного решения.

В ORD применяются некоторые профессиональные качества, наборы навыков и модели мышления, отличные от тех, что необходимы в ER.

Эволюция ORDER в цикле продаж

Инициирование: будем ли мы общаться? (Наполнение воронки продаж.)

Когда мы начинаем диалог с потенциальным клиентом, мы готовимся спрашивать и предлагать.

● Вопросы: процесс исследования, который позволит клиенту определить круг проблем, требующих решения.

● Предложения: по каким-то причинам нам кажется, что для клиента имеет смысл потратить время на разговор с нами. Это мнение основано на наших обоснованных предположениях о потенциальной Возможности, которые указывают на вероятность того, что наши решения подходят для клиента.

Квалификация: стоит ли нам продолжать разговор? (Продвижение по воронке продаж.)

Мы вступаем в фазу квалификации, когда:

● клиент инициирует разговор или

● клиент проявляет интерес к нашей инициативе.

Мы осуществляем квалификацию, обсуждая Возможность, Ресурсы, Решения (ORD) и тестируя возможные элементы Точного решения (E).

Завоевание

Наше предложение должно:

● создавать условия для принятия решения;

● позволить использовать имеющиеся ресурсы;

● соответствовать критериям принятия решения / ожиданиям ключевых фигур;

● превосходить их собственные альтернативы.

Для тех, кто, прежде чем вдаваться в подробности, хочет получить представление об общей картине, в разделе «КЛЮЧЕВОЕ УБЕЖДЕНИЕ № 4: МЕТОДОЛОГИЯ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ» мы предлагаем наш маршрут «Помощи клиентам в достижении успеха».

Ключевое убеждение № 5:

ПЕРВОКЛАССНОМУ ПРОДВИЖЕНИЮ ПРЕДШЕСТВУЕТ ПЕРВОКЛАССНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Успешное развитие бизнеса требует баланса между исследованием и продвижением. Пятый навык высокоэффективных людей по Стивену Кови состоит в том, что нужно сначала стремиться понять, а потом – быть понятым. Это верно и для тех, кто эффективно развивает бизнес. Профессиональное исследование порождает взаимное понимание: нам становятся лучше понятны истинные ценности клиента; клиент лучше осознает свою собственную ситуацию и возможности; клиент чувствует, что его понимают. Чем больше усилий мы приложим к тому, чтобы узнать историю клиента, тем лучше мы будем способны соотнести ее с нашей.

Единственный способ повлиять на другого человека – узнать, чего он хочет, и показать ему, как это получить.

Дейл Карнеги

Большинство людей способны задавать вопросы и слушать, что им отвечают, но немногие сознательно развивают способность к достижению взаимопонимания. Обычно людям не хватает либо методологии процесса спрашивания, либо умения по-настоящему внимательно слушать, используя все свои органы чувств, либо и того, и другого, хотя при этом они, как правило, думают, что к ним это не относится.

В общении с клиентами консультанты обычно используют три традиционных подхода.

1. Мы убеждаем

Если между исследованием и продвижением нет гармонии, то перекос почти всегда оказывается в сторону продвижения. «Убеждать» – это не всегда плохо. Иногда достойные доверия бизнес-консультанты помогают своим клиентам справиться с их страхами, неопределенностью и сомнениями, активно убеждая их в том, что им следует делать. Убеждение – это всегда одна из возможностей. Однако убеждение дает нам не слишком высокие шансы на то, что наше решение покажется клиенту соответствующим его потребностям.

Отрицательные эффекты перекоса в сторону продвижения могут быть такими:

● То, о чем нам хочется говорить, не интересует клиентов. Мы теряем их и наше время, и желание продолжать общение постепенно пропадает.

● То, в чем мы пытаемся их убедить, может быть неверным. (Существует по крайней мере статистическая вероятность.)

● Клиент не чувствует личной ответственности и вовлеченности в процесс, что в итоге может привести к провалу сделки или вашей инициативы.

● Клиенты считают нас высокомерными, невежественными или и теми, и другими одновременно.

● Мы тратим непропорционально большие средства, представляя лишь одну возможность, в то время как вопросы позволяют раскрыть сразу несколько.

● Мы лишаемся возможности сопоставить нашу историю с историей клиентов, говорить на их языке, обращаться к их приоритетам, заранее предугадывать и обходить ловушки и строить доверие на основе понимания.

2. Мы соглашаемся

Клиенты рассказывают нам, чего они хотят, и мы предлагаем дать это им. Просто, не правда ли? Очевидно, согласие с пожеланиями клиентов не всегда плохо, особенно если они совпадают с нашим собственным мнением. Но нередко случается, что мы предлагаем решение на основании высказанных пожеланий клиента, а ему все равно кажется, что мы промахнулись, он предпочитает ничего не предпринимать или выбирает решение конкурентов, которое не соответствует тому, что он просил у нас. Или мы заключаем сделку, даем клиенту то, что он просил, но он все равно остается не удовлетворен.

Отрицательные стороны пассивного согласия могут быть следующими:

● Клиент может оказаться неправ – и при этом сваливать вину на нас, что может привести к очень серьезным последствиям.

● Мы не демонстрируем интеллектуального лидерства.

● Мы не понимаем до конца, какую именно проблему нужно решить и как оценивать успех.

● Многие возможности остаются нераскрытыми.

3. Мы строим догадки

Конечно, нам, консультантам, не нравится называть это догадками – мы называем это диагностикой, оценкой, анализом. Тем не менее, если вы не знаете чего-то точно, это, в общем-то, догадки. Один или двое консультантов беседуют с одним или двумя клиентами в течение часа или двух. После этого они начинают строить предположения. Что, на наш взгляд, им на самом деле нужно? В чем мы видим их основную проблему? Почему они до сих пор ее не решили? Что нам следует предложить? Мы говорили с нужными людьми? Есть ли у них деньги, чтобы за это заплатить? Сколько с них нужно запросить? Кто может быть нашими конкурентами? И так далее.

Консультанты, конечно, умные люди и давно формализовали процесс построения догадок; мы называем это предложением. И всегда можно четко определить, сколько у нас точной информации, а сколько – догадок: чем больше догадок, тем длиннее предложение. А по мере того, как расходы на работу с потенциальными клиентами растут, цена догадок становится слишком высокой.

Четвертый подход: совместное исследование

Но есть и четвертый вариант: мы с клиентами можем совместно разобраться, какое решение будет полностью соответствовать их потребностям, – получат ли они его затем от нас или от кого-то еще. Конечно, это не так просто. Клиенты уже привыкли ожидать, что мы будем убеждать их, соглашаться с ними или строить догадки. Они даже могут пытаться заставить нас убеждать их («Это вы – специалисты!»), соглашаться с ними («Просто дайте нам то, что мы хотим») или строить догадки («Все изложено в запросе предложения»).

У совместного исследования два воображаемых минуса. Во-первых, может показаться, что на него требуется слишком много времени. Однако, уверяем вас, на самом деле на совместное расследование не нужно больше времени; просто нужно тратить время иначе, более эффективно.

Если у нас нет решения, отвечающего запросам клиента, с точки зрения потраченного времени (и средств) лучше обнаружить это раньше, чем позже. А это приводит нас ко второму воображаемому минусу: мы можем обнаружить, что у нас нет соответствующего решения, и таким образом «потерять» сделку. Однако невозможно потерять то, чего у нас никогда не было; вероятность того, что нам удастся продать клиентам то, что им не нужно, низка. Даже если они согласятся купить это у нас и только потом окажутся неудовлетворенными, для нас это все равно будет «потерей». Таким образом, авторы утверждают, что мы можем получить все преимущества от совместного исследования и даже кажущиеся минусы превратить в плюсы.

Тема этой книги – совместное исследование и поиск решения, которое по-настоящему соответствует потребностям клиента. Не всегда оказывается возможным его найти, тем не менее мы уверены, что это может происходить чаще, чем происходит сейчас.