Текст книги "Честные продажи = клиенты навсегда"

«Мягкие» задачи вовсе не обязательно должны быть менее важными, чем «жесткие». И так же нельзя сказать, что это «неправильные» задачи. Просто их сложно измерить количественно. Поэтому сложно сравнивать твердые доллары инвестиций в решение с мнениями и убеждениями, в виде которых сформулирована задача; и клиенту трудно принять обоснованное решение о покупке.

Клиент может сказать, что он хочет улучшить коммуникацию, повысить конкурентоспособность или развить лучшие отношения с потребителями. Он может сказать, что у него проблемы с трудовой дисциплиной, доверием или мотивацией. Ему может казаться, что он не использует в полной мере способности своих людей, свой маркетинг, свою репутацию на рынке. Им может быть нужен стратегический подход, лучший план, креативное мышление, больше инноваций, более эффективная командная работа или визионерское лидерство. Как нам с клиентом перевести эти «мягкие» задачи в количественные показатели? Чтобы раскрыть «И что?» и «Кому это нужно?», скрывающиеся под поверхностью, бывает полезно «очистить луковицу».

Мы «чистим луковицу», чтобы перейти от широких, общих описаний задачи к лежащему в ее основе ключевому мотиву. С точки зрения IQ мы переходим от мягких данных к точным показателям. С точки зрения EQ мы переходим от известного, интеллектуального и надежного к неизученному, эмоциональному и, возможно, уязвимому. Мы стараемся реально оценить то, что делает эту задачу важной – интеллектуально и эмоционально.

Очистка источника боли: когда происходит что-то плохое, что именно происходит? Каковы последствия? Для кого это важно? По каким причинам?

Если вы начинаете с проблемы – чего-то такого, от чего клиент хочет избавиться или чего он хочет избежать, – проводите «очистку источника боли». Вы можете спросить у него: «Когда возникает эта проблема, что происходит из-за этого?» Другие варианты: «На что это влияет?», «Каковы последствия этого?», «Как это отражается на финансовых результатах?», «Что может произойти в самом худшем случае, если ничего не изменится?».

Например:

КЛИЕНТ: Мы не можем выработать единый холистический взгляд на нашего потребителя.

КОНСУЛЬТАНТ (слушает внимательно; звучит, как «мягкая» задача): Помогите мне разобраться. Что происходит, когда у вас нет единого холистического взгляда на потребителя?

КЛИЕНТ: Наши услуги сильно отличаются в зависимости от того, кто принимает звонок и какая информация у него имеется.

КОНСУЛЬТАНТ (слушает внимательно, звучит все еще как «мягкая» задача): Я понимаю, что это не слишком хорошо. Каковы последствия такого различия предоставляемых услуг?

КЛИЕНТ: Клиенты оказываются разочарованы, и эффективность работы наших представителей низка.

КОНСУЛЬТАНТ: Какая-то из этих проблем волнует вас больше, чем другая?

КЛИЕНТ: Наверное, неудовлетворенность потребителя.

КОНСУЛЬТАНТ (все еще слышит «мягкую» задачу): Я могу попробовать догадаться, но не буду. Если потребитель остается разочарованным, как это влияет на вашу производительность?

КЛИЕНТ: Показатель, который больше всего нас волнует, – это доллары на первоначальную продажу.

КОНСУЛЬТАНТ (наконец слышит точный показатель, начинает задавать «Пять золотых вопросов): А сколько долларов в расчете на первоначальную покупку вы получаете на настоящий момент?

Если клиент говорит о желаемом результате – о том, чего он хочет достичь, что получить или в каком направлении двигаться, – проводите «очистку источника выгоды». Задавайте вопросы типа «Если бы вы получили этот результат, что бы вы могли делать?» или же «Куда бы вас это привело?», «Какие бы преимущества вы от этого получили?», «Как это поможет улучшить общие финансовые результаты вашей деятельности?», «Какой будет максимальная выгода при наилучшем варианте развития событий?». Снимайте слой за слоем, пока не доберетесь до ключевого движущего фактора (в идеале он должен быть точным количественным показателем), ключевого эмоционального мотива или и того, и другого.

Очистка источника выгоды: если произойдет что-то хорошее, что это позволит сделать такого, что невозможно сейчас? Кто получит от этого преимущества? Каков эффект для бизнеса в целом?

Например:

КЛИЕНТ: На самом деле мы очень нуждаемся в улучшении коммуникации.

КОНСУЛЬТАНТ (слушает, слышит «мягкую» задачу): Чтобы я лучше понял, что происходит, давайте представим, что вы улучшили коммуникацию; это поможет вам делать что-то, чего вы не можете сегодня?

КЛИЕНТ: В первую очередь мы сможем добиться согласия между производством и продажами.

КОНСУЛЬТАНТ (все еще слышит «мягкую» задачу, кроме того, слышит, что это может быть не единственный пример): Хорошо, давайте разберемся с этим. Если бы ваше производство и продажи всегда работали согласованно, как бы это повлияло на ваш бизнес?

КЛИЕНТ: Наши прогнозы продаж были бы более точными; сейчас у нас с этим дела обстоят очень плохо.

КОНСУЛЬТАНТ (продолжает слышать «мягкую» задачу): В этом вы не одиноки. И какие важнейшие преимущества могут дать вам точные прогнозы?

КЛИЕНТ: Сейчас у нас постоянно либо перепроизводство, либо наоборот. Если мы не будем производить лишнего, мы сэкономим на складских издержках и нам реже придется делать скидки. Если у нас не будет дефицита производства, у нас реже будут кончаться запасы и мы будем больше продавать. Конечно, идеала достичь невозможно, но мы могли бы к нему приблизиться.

Консультант слышит ряд конкретных показателей (складские издержки, скидки, продажи); задает «Пять золотых вопросов»; не забывает спросить о других преимуществах хорошей коммуникации.

Если вы чувствуете, что это нужно, спросите

Авторам часто приходится наблюдать, как консультанты, пытающиеся «очистить луковицу», подбираются к последнему уровню вопросов, а затем, когда они уже совсем близко к тому, чтобы узнать о реальном эффекте или показателях, отступают назад с безопасным вопросом типа «А сколько у вас сотрудников?» или «Какой версией программы вы пользуетесь?». Когда потом мы спрашиваем, был ли у них готов следующий вопрос, они обычно отвечают: «Да, но было очевидно, что клиент почувствовал бы себя неудобно, если бы мы об этом спросили».

Когда при проведении анализа побед/неудач мы спрашиваем клиента: «Какой была бы ваша реакция на данный вопрос», они часто отвечают: «Это сложный вопрос… но хороший. Мне хотелось бы поговорить об этом».

Часто мы, прежде чем задавать сложные вопросы, хотим установить более тесные отношения с клиентом, тогда как на самом деле сложные вопросы как раз и служат для установления таких отношений.

Консультанты очень часто не добираются до самой сути дела потому, что им кажется, что клиенту будет неудобно отвечать на тот или иной вопрос. Но на самом деле очень похоже, что это консультанту неудобно задавать такие вопросы. Ирония состоит в том, что мы, прежде чем задавать сложные вопросы, хотим установить более тесные отношения с клиентом, тогда как на самом деле сложные вопросы как раз и служат для установления таких отношений.

Конечно, нельзя сказать, что клиенты знают свой ответ на ваш возможный вопрос и только ждут, чтобы вы его задали. Часто бывает так, что они сами еще недостаточно глубоко интеллектуально или эмоционально проработали реальные последствия ситуации, в которой находятся. Если вы помогаете им сделать это, вы получаете не только нужную вам информацию, но и предоставляете дополнительную ценность для клиента.

Если количественная оценка невозможна, проведите качественную

Почти всегда лучше всего подсчитать эффекты количественно. Решение, которое вы предлагаете, имеет реальную цену в деньгах, поэтому лучше, чтобы задача была хотя бы приблизительно также сформулирована в денежном эквиваленте. Количественный анализ помогает клиентам принять более удачные решения. С его помощью им легче отстаивать свое мнение перед другими людьми в организации.

Однако бывает так, что определить эффект задачи количественно слишком трудно или нецелесообразно. Клиентам может недоставать терпения, дисциплины, доверия или желания вычислять количественные показатели. В таких случаях наше правило: «Если количественная оценка невозможна, проведите качественную». Один из способов качественной оценки – использование шкалы от 1 до 10. Таким образом мы можем отразить в цифрах ощущения или мнения. Это дает и нам, и клиенту большую точность в оценке важности данного мнения и помогает сравнить его с мнениями других.

Если вы не можете провести количественную оценку (и даже если можете), оцените важность по 10-балльной шкале.

Пример вопроса, который вы можете задать: «Каково ваше положение по шкале от 1 до 10, где 10 означает крайнюю важность задачи и то, что вы обязательно должны это сделать, а 1 – что это раздражает, но с этим можно жить?»

Если вам ответили, что они оценивают важность на 8, 9 или 10, значит, задача действительно важна и мотивирует к действиям. Если показатель будет равен 6 или меньше, воспринимайте это как желтый свет. Семерки достаточно, чтобы продолжать разговор, но недостаточно, чтобы все было совершенно очевидно.

Итак, подведем итог: если задача жесткая, задавайте «Пять золотых вопросов». Если задача мягкая, «очищайте луковицу», пока не сможете задать «Пять золотых вопросов». Если вы не можете провести количественную оценку, оцените важность качественно по шкале от 1 до 10.

Предсказуемый путь

Когда мы запрашиваем у клиента данные, они у него либо есть, либо нет. Удивительно, но, даже когда мы разговариваем с людьми, имеющими непосредственное отношение к задаче, нередко оказывается, что они не могут предоставить нам данные или что все они из разряда «мягких». Если у клиента нет данных, это означает, что либо они есть у кого-то еще, либо их нет вообще. Если они есть у кого-то еще, следуют логичные вопросы: «У кого?» и «Когда мы сможем с ними поговорить?». Это возможность перейти от общения с людьми, которые ничего не знают, к общению с теми, кто знает.

Если данных нет ни у кого, следует спросить: «Насколько важны эти данные?» Нужно ли нам добывать их, чтобы построить хорошее экономическое обоснование для решения? Если получение данных важно, могут ли они получить их сами или им требуется помощь в этом? Часто нам говорят, что помощь нужна. На этом этапе клиент соглашается подвергнуться диагностике. Практическое правило таково: если информация важна и до сих пор клиент не получил ее самостоятельно, в 80 % случаев ему нужна помощь.

Иногда данные не важны для людей, с которыми мы говорим. Скорее всего, поскольку они живут в этой ситуации каждый день, им не нужны данные, чтобы понимать, что это проблема. Тем не менее нередко этим людям приходится ходить к другим, чтобы получить финансирование. А эти, другие, люди не живут в этой ситуации каждый день и, как правило, распределяют ресурсы на основании твердых экономических обоснований. Отсутствие твердых обоснований может вести к отсутствию или недостатку финансирования для решения задачи. Поэтому, даже если человеку, с которым мы говорим, данные не нужны, кому-то они могут понадобиться.

Разберемся в эффекте

Стоит напомнить еще раз: примерно 80 % эффектов дают 20 % задач. Выявив одну-две главные задачи, мы должны выработать определенные первоначальные суждения:

Эффект кажется большим (по сравнению с вероятными вложениями).

Эффект кажется незначительным (по сравнению с вероятными инвестициями).

Мнения об эффекте расходятся.

Когда эффект велик. Поинтересуйтесь ограничениями. Спросите у клиента: «Что мешало организации раньше осознать эти преимущества?» (См. раздел «Изучите контекст и ограничения».)

Когда эффект велик, спросите об ограничениях. Когда эффект незначителен, отзовите решение и посмотрите, что произойдет.

Когда эффект незначителен. В любой момент общения с клиентом любой из нас может прийти к заключению, что эффект возможности невелик. Если мы чувствуем, что возможность не имеет большого значения или настоятельной необходимости, то, какой бы ни была причина, воспользуйтесь одним из следующих вариантов:

1. Скажите об этом.

2. Отзовите решение.

Это может быть сформулировано примерно так:

«Том, если эта проблема обходится вам всего лишь в $100 000 в год, то, возможно, это дешевле, чем ее решение. Допустим, вы ничего не сделаете и просто будете продолжать в том же духе следующие пару лет – кто-нибудь вообще обратит на это внимание?»

«Линда, если вы оцениваете эту задачу всего лишь на 5, то разве не стоит компании в первую очередь обратить внимание на то, что важнее?»

«Вы работаете с XYZ уже пять лет. Это прекрасная компания. Почему вы не хотите продолжать работать с ними?»

«По-моему, в случае неудачи негативные последствия будут очень серьезными. Может быть, лучше исключить риск и вообще отказаться от этого проекта?»

Кажется, вы вполне способны справиться с этим собственными силами. Есть ли у вас какие-то причины не попробовать сделать это?»

Вероятные реакции

Когда вы отзываете свое решение, клиент может сделать одно из двух:

1. Согласиться с этим.

2. Возразить и бороться за решение.

Если он соглашается отказаться от возможности, теряете ли вы сделку? Вы не можете потерять то, чего у вас никогда не было. Скорее всего, в дальнейшем вы бы все равно потеряли ее; вы просто делаете эту потерю менее дорогостоящей. Если клиент готов отказаться от возможности, вы тоже должны быть к этому готовы.

Если же клиент с этим не согласен, теперь уже он должен убеждать нас предложить ему решение, а не мы его. Старинная поговорка гласит: «То, что говорим мы, – продано; то, что говорят они, – золото». Люди любят покупать; они терпеть не могут, когда им продают. Бывает очень забавно наблюдать, как консультант уговаривает клиента не делать чего-то, а клиент находит все новые и новые причины для того, чтобы двигаться дальше. Но, как бы забавно это ни было, во многих случаях действительно разумно отозвать решение.

Помните, что намерение важнее техники. Если ваше намерение – выработать решение, которое полностью отвечало бы потребностям клиента, быть честным и видеть то, что показывает вам реальность, а не то, что вы хотели бы видеть, – вы сможете отозвать решение и не изменить себе. «Если вы не готовы идти, значит, вы не готовы говорить».

КОГДА МНЕНИЯ ОБ ЭФФЕКТЕ РАСХОДЯТСЯ

Иногда клиент хочет отказаться от решения, но мы думаем, что он делает ошибку. Эффект кажется нам более значимым, чем ему. На этом этапе нам практически нечего терять; если восприятие клиента не изменится, мы ничем не сможем ему помочь. В этом случае разумно задать еще ряд вопросов и/или дать ему информацию, которой, по нашему мнению, ему не хватает. Тогда либо мы согласимся с ним в том, что эффект незначителен, и предоставим ему возможность отказаться, либо он согласится, что эффект велик, и у нас будет возможность продолжать. Или же мы так и не разрешим наших разногласий и столкнемся с желтым или красным сигналом.

Представьте, к примеру, что, по данным клиента, текучка кадров в ключевом сегменте его компании значительно выше, чем в среднем по отрасли, – 38 % против средних 20 %. Однако он не считает, что высокая текучка оказывает какой-то негативный эффект; статистические данные его не беспокоят. Возможно, он прав, и это действительно не является проблемой (а проблемы нет, пока клиент не признает, что она есть). Возможно, что ни он, ни кто-то другой в компании никогда не подсчитывали прямые и косвенные убытки, которые несет компания из-за текучки кадров, и были бы обеспокоены больше, если бы точно представляли, с чем столкнулись.

Мы можем задать вопросы и предоставить информацию по этой проблеме по примеру схемы, приведенной ниже. Таким образом мы сохраняем открытость и объективность мышления. Мы не пытаемся доказать, что мы правы, а они – нет. Мы стараемся добиться взаимопонимания по вопросу, является ли текучка реальной проблемой или на нее можно не обращать внимания.

Изучите контекст и ограничения

СТРУКТУРА РАЗГОВОРА

Отложите решение

Выявите все задачи

Расставьте приоритеты задач

Соберите данные и определите эффект

Изучите контекст и ограничения

Контекст

Подсчет эффекта важен для того, чтобы покупатели смогли принять правильные бизнес-решения. Изучая контекст, мы расширяем и углубляем нашу оценку эффекта.

Имеет смысл изучить два типа контекста: организационный и операционный.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ

Как данная инициатива вписывается в общую картину? Как она связана:

● с миссией;

● ценностями;

● ключевыми стратегиями и инициативами;

● внешними и внутренним факторами давления;

● политическим ландшафтом?

Организационный контекст: как данная инициатива вписывается в общую картину?

Что из происходящего в компании влияет не только на то решение, которое мы обсуждаем, но и на все принимаемые решения? У каждой компании есть явная или скрытая миссия; у нее есть ценности; у нее есть ключевые инициативы или стратегии, которые, как считается, должны обеспечивать ей успех. Каковы они и как они связаны с предлагаемым нами решением? Проекты, хорошо вписывающиеся в организационный контекст, кажутся более осмысленными и приемлемыми большему количеству людей и меньше зависят от цены. Если наше решение отвечает общим целям компании, оно будет полезно большему количеству людей и в разных функциональных сферах, а не только ограниченному числу.

ОПЕРАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ

Когда мы вмешиваемся в какую-то часть системы, это тем или иным образом влияет и на другие ее части. Решение почти никогда не существует в изоляции. Консультанты должны внимательно относиться к взаимосвязям в экосистеме клиента. Если мы хотим изменить одну часть системы, нам нужно знать, на кого или на что еще повлияет наше решение.

Основные принципы системного мышления уже неоднократно были описаны многочисленными авторами. Мы не хотим здесь проводить обзор этих работ; мы просто стремимся к тому, чтобы усвоить и применять эти принципы в своей работе с клиентами. Чем более системным будет наше мышление, тем более вероятно нахождение решения, которое будет работать для всей системы в целом и не потеряет ценности со временем.

Операционный контекст: кто или что еще подвергнется воздействию?

Ключевой вопрос, на который мы стремимся ответить: «На кого или на что еще влияет эта задача (эти задачи, внедрение этого решения)?» Например, мы можем спросить: «Влияет ли это только на ваш отдел или на другие отделы тоже?» или «Это влияет только на данный процесс, или на другие процессы тоже?».

Исследуя контекст, мы можем найти дополнительные возможности помощи клиенту. Если мы не можем помочь ему сами, то можем познакомить его с нашими стратегическими партнерами, в надежности которых уверены.

При изучении контекста также иногда выявляются важные фигуры, которые способны повлиять на многое, но о которых мы могли бы так никогда и не узнать при иных обстоятельствах.

Ограничения

КОГДА ЭФФЕКТ КАЖЕТСЯ БОЛЬШИМ

Когда мы совместно с клиентом исследуем задачи, данные, эффект и контекст и совместно приходим к заключению, что эффект достаточно велик, возникает справедливый вопрос: что не давало организации клиента решить эти задачи самостоятельно? Что уже было испробовано и почему оно не сработало? Если что-то мешало клиенту в прошлом, вероятно, так будет и в будущем. Поэтому нам стоит совместно найти и устранить ограничения.

ВОПРОС ОБ ОГРАНИЧЕНИЯХ

Если ситуация возникла не сегодня, вы должны спросить: «Что мешало организации успешно решить эти задачи до сих пор?» Если это новая возможность, не имеющая истории в прошлом, вопрос будет звучать так: «Есть ли то, что может помешать успешному осуществлению решения, и если да, то что это?»

Что мешало организации решить эти задачи раньше?

Ответ на этот вопрос может значительно углубить понимание ситуации, однако почему-то его задают далеко не всегда. Вероятно, где-то в глубине души консультанты боятся, что клиенты магическим образом выяснят, что могут сделать все сами. Если это действительно лучший вариант для клиента, он обязательно это выяснит – обычно после того, как мы потратим кучу времени и ресурсов на подготовку хорошо продуманного предложения. Давайте будем реалистами и выясним, что происходит. Возможные ответы на вопрос об ограничениях попадают в две крупные категории: позитивные ограничения и негативные ограничения.

ПОЗИТИВНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ

Хорошие, позитивные ограничения – это барьеры, которые существовали в прошлом, но которых больше нет. У клиентов раньше не было денег на это, а теперь они появились. Они не могли получить одобрение проекта, а теперь получили. Данная задача не была главным приоритетом, а теперь стала. Кроме того, позитивные ограничения – это то, что клиент не может сделать самостоятельно, но мы можем сделать это для него. Например, клиент может сказать, что у него недостаточно времени, людей, профессионализма или ноу-хау и т. д. Это может не входить в их сферу деятельности, или они не хотят выделять на это свои ресурсы. Если это так, значит, они убедили себя в двух вещах:

1. Эффект велик.

2. Они не могут или не хотят решать это сами.

НЕГАТИВНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ

Негативные ограничения – это факторы, которые препятствовали успеху в прошлом и, если ничего не изменится, будут снова препятствовать ему в будущем.

Например:

● Клиенты не могли выделить на решение нужные средства.

● Они не смогли заручиться поддержкой руководства.

● Группа XYZ заинтересована в том, чтобы этого не произошло.

● Мешает политика.

● Это было слишком сложно.

● У них были другие приоритеты.

Негативные ограничения: то, что мешало успеху в прошлом, будет мешать и впредь, если ничего не изменить.

Наш вопрос заключается в следующем: «Что изменилось на этот раз?» Если ничего не изменилось, то маловероятно, что что-то изменится. Очень важно понять, что мешало найти решение в прошлом и будет ли это продолжать мешать этому в будущем. Здесь есть две уязвимые точки: согласие на наше решение (их готовность следовать ему) и исполнение решения (насколько успешно мы сможем внедрить решение и заставить его работать). В такой ситуации лучше не спешить. Мы можем сказать клиенту:

«Меня кое-что беспокоит. Кажется, даже если мы найдем наилучшее возможное решение, даже если оно даст вам именно тот результат, о котором мы говорили, ваша компания не согласится с ним. Политические игры препятствовали этому в прошлом, и на этот раз все будет так же. Как вы считаете, что мы должны сделать?» (См. «Притормозите на желтый свет»)

Часто клиенты отвечают на это словами: «Можете ли вы нам помочь?» Они платят вам, чтобы вы нашли важные данные или подсчитали эффект, и точно так же они могут заплатить вам за то, чтобы вы устранили ограничения. Клиенты знают, что эффект велик, и знают, что не смогут воспользоваться возможностью, если не смогут устранить ограничения. Если ограничения устранить нельзя, можно ли как-то управлять ими или обойти их? Если нет, хотите ли вы и клиент продолжать диалог?

Очень часто чем больше вы пытаетесь воздействовать на систему, тем сильнее она сопротивляется. Поэтому вы скорее достигнете успеха, если определите и устраните ограничения, чем если будете продолжать давить на клиента, доказывая ему необходимость сделки.

Когда вы предлагаете клиенту отложить решение, он либо соглашается на это, либо нет. Если он не соглашается, вероятно, у него есть на то причины.

Если клиент не желает откладывать решение

Когда вы предлагаете клиенту отложить решение, он либо соглашается на это, либо нет. Если клиент не может или не желает откладывать решение, для вас это должно служить желтым сигналом. Не спешите, лучше притормозите. Возможно, происходит что-то из следующего:

1. Вы говорите не с теми людьми. Они на самом деле плохо знакомы с проблемой или желаемыми результатами. Чтобы предложить решение, в точности соответствующее их запросам, – не важно, будут они потом работать с вами или нет, – вы должны говорить с теми, кто имеет непосредственное отношение к проблеме/результатам. Вы не будете знать, что предложить, если не будете точно понимать, какие потребности должны удовлетворить.

2. Реальной возможности не существует. Они не хотят делиться с вами информацией, потому что на самом деле не собираются вас нанимать. Если вы чувствуете, что дело в этом, можете предложить им закончить общение на этом. Если они будут настаивать на продолжении, они должны хорошо обосновать это. Если у них не будет достаточно веских обоснований, не стоит больше тратить свое время и ресурсы компании.

3. Ваше общение было неэффективным. Может быть, вы не предоставили им убедительных причин (IQ) для того, чтобы отложить решение; может быть, между вами не возникло взаимопонимания, или клиент не чувствует себя в безопасности (EQ), и поэтому он не доверяет вам; может быть, вы плохо сформулировали свое предложение об отсрочке решения и могли бы выразиться более удачно.

4. Решения требуют те или иные законодательные акты или нормы. Мотивом клиента могут быть именно они, а не стремление разрешить свои проблемы или получить результаты. Это может случиться, например, при необходимости внешнего аудита в открытом акционерном обществе. Тогда вам, возможно, потребуется структурировать разговор не вокруг бизнес-задач, а вокруг требований, которые клиенту необходимо исполнить. (См. ниже «Определение критериев решения».)

5. Это «заранее принятое решение». Клиент, справедливо или нет, уже определился, что возможность существует, и понял, какое решение требуется его компании. Следовательно, клиент уже запланировал купить его – у вас или у ваших конкурентов. Просто согласиться на заранее принятое решение – это риск. Если вы принимаете этот риск, то разумно будет структурировать разговор вокруг критериев, на которые будет опираться клиент: как он будет определяться, какое решение лучше и каковы его принципы нахождения идеального поставщика решения.

Определение критериев решения

Пытаясь выяснить, какими критериями руководствуется клиент, мы можем построить разговор вокруг двух тем:

1. Его критерии идеального внедрения.

2. Его критерии идеального поставщика решения.

Мы можем начать следующим образом: «Учитывая, что вы собираетесь воспользоваться продуктом Х, скажите, каковы ваши критерии идеального внедрения Х?» Клиент выдаст вам список критериев (задач); вы должны убедиться, что список полон. Изучите данные и эффект по каждой задаче в порядке их значимости, а также контекст и ограничения.

Также мы можем спросить: «Что будет для вас самым важным, если говорить о людях, с которыми вы работаете?» Затем мы можем продолжать разговор, опираясь в той или иной степени также на эти критерии.

«Что для вас самое главное в ___?»

Для нематериальных задач определить данные и эффект гораздо сложнее, однако попытаться все же стоит. Например, клиент может сказать, что они хотят улучшения обслуживания. Есть ли у них доказательства плохого обслуживания в прошлом или настоящем? Каков эффект получения некачественных услуг? Как они будут с уверенностью определять в будущем, что обслуживание стало лучше? Какие конкретные показатели они будут использовать? Если таких показателей не существует, имеет ли смысл их установить? Нужна ли им в этом помощь? Какой будет реальная выгода для проекта и/или компании, если они получат более качественное обслуживание? На кого или на что еще влияет качество обслуживания? Что мешало им получать хорошее обслуживание в прошлом?

Чем более искусно мы будем предлагать клиенту отложить решение, тем скорее он последует за нами. Если клиент не согласен следовать за нами, нужно понять причину и действовать соответствующим образом.

ОБЩИЙ ОБЗОР

Вы получили от нас очень много информации. Давайте сделаем шаг назад и взглянем на картину в целом. Помните, мы пытаемся достичь взаимопонимания в следующих вопросах.

Задачи. Какие проблемы хочет решить клиент или каких результатов достичь? Каковы его приоритеты?

Данные. Как мы определили наличие проблемы? Как мы будем измерять успех?

Эффект. Каковы финансовые и нематериальные издержки и преимущества?

Контекст. На кого или на что еще влияет задача и ее решение?

Ограничения. Что мешает (или может помешать) организации решить эти задачи?

Для того чтобы получить от клиента соответствующую информацию, мы должны построить разговор следующим образом:

Отложить решение.

Выявить все задачи, которые следует решить.

Распределить задачи по степени важности.

Собрать данные и определить эффект поставленных задач в порядке их важности.

Изучить контекст и ограничения.

Вот, например, как будет выглядеть структурированный диалог о требуемом решении в сфере управления цепями поставок:

Схема-алгоритм структурированного разговора может выглядеть примерно так:

Если вы хотите организовать поиск нужной информации в виде списка вопросов для расследования, вопросы могут быть такими:

1. Каковы все задачи, на которые будет направлено данное решение?

2. Что позволило вам понять, что это проблема (данные по проблеме)?

3. Каково ее влияние на бизнес (эффект проблемы)?

4. Как вы собираетесь измерять успех (данные по результату)?

5. Какова будет выгода при достижении успеха (эффект результата)?

6. На кого или на что еще это влияет (операционный контекст)?

7. Какова общая картина (организационный контекст)?

8. Что мешало организации решить эти задачи в прошлом (ограничения)?

9. Я правильно все понял? Я ничего не забыл (подведение итогов)?

В большинстве ситуаций, если Возможность не подготовлена должным образом, все остальное не имеет значения. Эффективно задавая вопросы, вы предоставляете клиенту дополнительную ценность и понимание, а сами получаете необходимую информацию.