Текст книги "Как выжить среди м*даков. Лучшие практики"
Автор книги: Роберт Саттон
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +18
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Это может быть и человек, который сидит за соседним столом каждый день. О таком мне писала торговый представитель из Калифорнии. Ее коллега утверждал, что отслеживает, в какое время она и остальные приезжают на работу, следуя указаниям руководства. Он часто ругал коллег, которые опаздывали на несколько минут, и даже кричал на них. Прошло какое-то время, прежде чем торговый представитель поняла, что руководители не отдавали соответствующих распоряжений. После этого она открыто спросила придурка: «С каких пор ты решил назначить себя дежурным?»
Он был в шоке и начал бормотать, что помогал коллегам как учитель. Девушка немедленно подошла к нему и ответила, глядя прямо в глаза: «Скорее как мучитель. Завязывай». Как обнаружила торговый представитель, прикрываясь правилами организаций, некоторые люди искажают, утрируют, а иногда и оспаривают их содержание или дух. Они пытаются унизить, расстроить или игнорировать вас, потому что не уверены в себе, ленивы, им в голову ударил запах власти или из-за других своих тараканов. Но как только вы их вычислите, карточный домик рухнет в одно мгновенье.
Имейте в виду, как быстро один-два мудака могут разрушить цивилизованную команду или организацию, особенно если угнетатели и лицемеры получают право контроля или какую-нибудь влиятельную должность. Далее мы обсудим, почему чем большей властью обладают мудаки (особенно в сравнении со своими жертвами), тем они опаснее и с ними сложнее справиться.
5. Обладаете ли вы большей властью, чем мудак? Когда мерзавец действует один, без прихвостней, и у него не больше власти, чем у вас или кого бы то ни было, скорее всего, он не представляет большой опасности. Такая ситуация была между «мучителем» и торговым представителем. Давайте рассмотрим судьбу еще одного придурка, не обладавшего властью.
В прошлом году я присутствовал на бейсбольном матче, проходившем на великолепном домашнем стадионе Giants в Сан-Франциско. Ближе к концу игры освободились хорошие места в первом ряду, зрители покинули их, возможно, ненадолго. Мужчина из менее удобного сектора двинулся к тем местам со своей женой и ребенком. Это заметил сотрудник гостевого сервиса Giants, подошел к ним и попросил вернуться, объясняя, что эти места оплачены другими людьми, которые, возможно, еще не ушли, и, помимо всего прочего, политика стадиона запрещает перемещаться в дорогие сектора с дешевых (и эту политику поддерживают постоянно). Сотрудник был приветливым джентльменом в возрасте, и я замечал, что постоянные гости стадиона (обладатели сезонных абонементов) часто обменивались с ним шутками по ходу игры.
К сожалению, отец семейства отреагировал на просьбу сотрудника потоком ругательств и оскорблений, его жена обильно покраснела и быстро ушла, забрав дочь. Мужчина продолжал спорить и оскорблять сотрудника стадиона еще минут пять, после чего наконец признал поражение и ушел. Пока он шел к выходу, некоторые кричали ему вслед «придурок» и «мудак». Людям было неприятно видеть, как бранили их любимого сотрудника, который просто делал свою работу. Когда мужчина проходил мимо меня, я пристально посмотрел на него. Он уловил мой взгляд и крикнул: «Разве я здесь мудак?» Я не ответил. В этом не было необходимости: он был беспомощен и знал это. Против него были все: Giants, другие болельщики, даже его собственная жена.
Но есть люди, которые получают какое-то болезненное удовлетворение, когда издеваются над другими, обладая при этом пусть скромной, но властью. В книге «Огонь изнутри», например, писатель и антрополог Карлос Кастанеда презрительно отозвался о «мелких тиранах-самодурах» – людях с ограниченной властью, которые целенаправленно мучают окружающих[43]43
Carlos Castaneda, The Fire from Within (New York: Simon & Schuster, 1984), 17.
[Закрыть]. Мелкие тираны обычно обладают властью в какой-то узкой, но необходимой области и насаждают ее своим жертвам самыми гадкими, мелочными и омерзительными способами. «Наци-педанты» – самый распространенный и раздражающий вид. Как писала Хайди Грант Хэлворсон из Колумбийского университета на сайте Harvard Business Review в 2016-м: «Они вцепляются в правила, как Леонардо Ди Каприо в ту дверь в “Титанике”, словно от этого зависит их жизнь. И они заставляют всех следовать этим правилам, даже если какое-то из них абсолютно бессмысленно или стоит на пути продуктивности».
Я сразу вспоминаю банковского клерка, который не дал мне аккуратно исправить допущенную помарку и заставил заново заполнить длиннющую форму. Или администраторов в Стэнфорде, которые писали и насаждали свои непреклонные правила с таким воодушевлением, что однажды мне пришлось выписывать банковский чек Стэнфорду на 14,12 долл. за то, что я потратил слишком много денег на вино за ужином с кандидатом на нашу кафедру (там были четыре человека, и все выпили по одному бокалу самого недорогого вина). А другой администратор мне потом рассказал, что обработка такого чека стоит Стэнфорду около 25 долл.
Отличительный признак мелких тиранов, включая «наци-педантов», – совокупность власти в небольшой области и низкого статуса. Они закипают и причитают от недостатка уважения к своей персоне. Эта смесь власти и низкого социального статуса превращается в смертельное зелье: оно провоцирует их вымещать фрустрацию и негодование на других. Натаниель Фаст из Южно-Калифорнийского университета и его коллеги проводили эксперимент, который провоцировал такой вид поведения у студентов университета. Исследователи назвали некоторых студентов «рабочими» и сказали им, что их роль заключается в выполнении черной работы и что остальные студенты «снисходительно относятся к роли рабочих, не ценят и не уважают ее»[44]44
Nathanael J. Fast, Nir Halevy, and Adam D. Galinsky, “The Destructive Nature of Power Without Status”, Journal of Experimental Social Psychology 48, no. 1 (2012): 391–394.
[Закрыть].
Других студентов назначили «разработчиками идей» и сказали, что они будут выполнять важные задачи, а остальные относятся с уважением к их роли и равняются на них. Студентам в обеих группах было предложено выбрать, что должен сделать их напарник (воображаемый, но они думали, что реальный), чтобы заработать 50 долларов. «Это были задания от совершенно нормальных («Расскажи ученому анекдот») до странных и унизительных («Повтори “я дрянь” пять раз» или «Погавкай три раза»).
Результат? «Рабочие» вымещали чувство обиды на воображаемых партнерах, заставляя их выполнять унизительные задания. Короче говоря, мелкие тираны вряд ли способны разрушить вашу жизнь, но они часто используют свою драгоценную власть, чтобы заставить вас страдать (и почувствовать себя более важными).
Но только то, что вы руководитель, не значит, что у вас больше власти, чем у подчиненных. Опытный CEO из Кремниевой долины поделился уроком, который он извлек из общения с двуличными и социально-подкованными подчиненными. Этот CEO делает всё для того, чтобы нанимать «прямолинейных, без х*рни» сотрудников, таких, которые будут спорить с ним, используя факты и оперируя твердым мнением о той или иной проблеме, не побоятся критиковать его решения и всегда скажут ему, если он погорячится (или наоборот). Он подчеркнул, что если сотрудники не эгоистичны и не безумны, то он не против горячих дискуссий, так как считает, что проблемы гораздо легче решать напрямую, когда факты и чувства предъявляются сразу (по крайней мере, до тех пор пока между сторонами есть взаимное уважение и, когда требуется, стороны готовы принести искренние извинения). Этот CEO полагает, что «улыблюдки» – самые опасные сотрудники. Они улыбаются, льстят ему, кивают и соглашаются, а потом с легкостью предают его и компанию.
Двуличные «улыблюдки» обладают некоторыми характерными манерами. Они притворяются очень вдохновленными и соглашаются с каждой вашей идеей или решением, и, вместо того чтобы поспорить с вами, просто никогда не претворяют их в жизнь, или делают наоборот, или намеренно воплощают настолько плохо, что крах неизбежен. Потом они попрекают вас и других коллег за спиной за плохие решения.
6. Насколько серьезно страдаете вы? Не имеет большого значения, как вы ответили на все предыдущие вопросы для «оценки мудака», этот – самый важный. Конечно, всегда неприятно, когда вас расстраивают или раздражают клиенты, коллеги, начальники, волонтеры, тренеры, учителя, студенты или незнакомцы. Если вы отделываетесь легким испугом, вам, пожалуй, следует предпринять какие-то простейшие защитные меры, но нужды во всепоглощающих, срочных и экстремальных действиях, скорее всего, нет. Если же вы или другие мучаетесь, испытываете серьезные трудности, выполняете изнуряющую работу и постоянно мечтаете сбежать, пришло время для неотложных и отчаянных мер.
Помните, что иногда достаточно и одного ужасного человека, чтобы бить тревогу, как это было в случае, когда супервайзер писала мне, что страдает постоянными мигренями, проблемами с пищеварением и бессонницей из-за лавины оскорблений и последовательного лицемерия руководителя ее департамента. И наоборот, возможно, вы человек, способный не беспокоиться, живя в толпе придурков, – у вас мощная закалка, или награда, которая ждет вас, так важна, что вы не даете им вывести вас из себя.
Я подозреваю, что для моей подруги Бекки Маргиотты сработало и то и другое, когда она была «духом», или «перваком», в Вест-Пойнте[45]45
Военная академия Соединенных Штатов Америки – высшее федеральное военное учебное заведение армии США. Является старейшей из пяти военных академий в США. Прим. перев.
[Закрыть] 20 лет тому назад. Весь первый год в академии «духи» обязаны постоянно: маршировать со скоростью 180 шагов в минуту, салютовать всем старшим по званию, блестяще выполнять огромный список грязной работы, прибирать казармы по стандарту «белой перчатки», слушать по 20 часов лекций каждую неделю, участвовать в обязательных тренировках и при всем этом сохранять военную выправку и никогда не выказывать эмоций, как бы их ни оскорбляли или унижали кадеты старших курсов. Когда «духи» совершают реальные или придуманные ошибки (что случается постоянно), старшекурсники бранят их без устали.
Если оценивать положение Бекки как «духа» ответами на вопросы, которые перечислены выше, дела выглядят мрачно. Бекки мирилась с дедовщиной весь первый год. Старшие курсанты осыпали ее оскорблениями каждый день: это была системная проблема. Однако вместо того чтобы позволить этим выходкам ранить ее душу, Бекки сосредоточилась на том, как изобретательны и забавны были ее мучители. В главе 5 под названием «Хитрости, которые сберегут вашу психику» мы подробнее обсудим этот способ «переосмысления», который помог Бекки выжить и процветать на первом курсе в Вест-Пойнте. Она построила успешную карьеру военного и дослужилась до офицера войск специального назначения.
Будьте уверены в себе, но не самоуверенны
Я уже говорил, что следует противиться сиюминутным суждениям о мудаках, и предупредил об опасностях излишней уверенности в собственной правоте. Тот CEO, который презирает «улыблюдков», выбрал один из лучших антидотов для подобных заблуждений. Он постарался окружить себя людьми, которые должны говорить ему правду (а не то, что он хочет услышать) о том, какие вызовы стоят перед ним и его компанией, и тогда, когда он ошибается. Профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант в своем бестселлере Give and Take[46]46
Издана на русском языке. Грант А. Брать или отдавать? М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. ред.
[Закрыть], [47]47
Adam Grant, Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success (New York: Penguin, 2013).
[Закрыть] учит, что каждую проблему стоит рассматривать как улицу с двусторонним движением: вы оба предлагаете помощь и просите о ней. Помогая объектам и свидетелям травли в борьбе с придурками, вы не только делаете хорошее дело, но и заручаетесь поддержкой в противостоянии и битве со злобой в своей жизни. Ваши союзники, ощущая себя в долгу перед вами, будут поддерживать вас, защищать и сражаться за вас. Вы научитесь многому, помогая другим. Какими бы полезными ни были ваши ошибки, гораздо более эффективно и менее болезненно учиться на чужих. Как говорится: «Учитесь на чужих ошибках. Жизнь слишком коротка, чтобы совершать их все самому».
Наконец, лучший способ установить баланс между безрассудными действиями и парализующим сомнением сокрыт в строчке песни Saving Grace Тома Петти: «Ты уверен в себе, но не самоуверен». Как я писал в 2010 году на сайте Harvard Business Review, в этом и заключается мудрость, согласно организационному психологу (и моему интеллектуальному герою) Карлу Вейку[48]48
Карл Вейк (1936 г. р.) – американский исследователь, теоретик организационной коммуникации, стоял у истоков науки об организационном поведении. Прим. ред.
[Закрыть]. Мудрым людям «хватает мужества действовать согласно своим убеждениям, и в то же время у них есть смирение осознать, что они могут быть неправы и должны быть готовы изменить свое мнение, если того требует голос разума».
Поэтому не спешите с оценкой того, насколько плоха ваша ситуация и что вам следует предпринять. После этого рвитесь вперед к цели с ожесточенной решимостью. Но держите нос по ветру: некоторые мелочи могут работать не так, как вы предполагали, и из-за этого, возможно, вся ваша стратегия нуждается в пересмотре или доработке. В этом и есть мудрость, о которой говорили Карл Вейк и Том Петти.
Глава 3. Как устроить побег
Иногда уйти – значит сделать правильный шаг.
Легендарный американский тренер Винс Ломбарди[49]49
Винсент Томас Ломбарди (1913–1970) – американский футболист и тренер. Наиболее известен в качестве главного тренера «Грин-Бей Пэкерс» в 1960-х годах, когда под его руководством команда пять раз за семь лет побеждала в Национальной футбольной лиге, в том числе выиграв первые два Супербоула в 1966 и 1967 годах. Прим. ред.
[Закрыть] ошибался, когда говорил: «Победители никогда не отступают, отступающие никогда не побеждают».
Вот история, которую рассказала кассир супермаркета Мисти Шелски. Она уволилась после того, как владелец сети QC Mart в Айове Уильям Эрнст предложил приз 10 долл. тому, кто угадает, кого из них уволят следующим. Шелски и пара ее коллег уволились, когда осознали, что это не шутка. Вот что она рассказала газете Des Moines Register в октябре 2011 года: «Это было невероятно унизительно. Мы выслушали, переглянулись друг с другом и поняли, что с нас хватит». Часть сотрудников осталась, но все они возмутились и написали начальству. Когда Шелски подала заявление на получение выходного пособия, владелец Эрнст обжаловал его, утверждая, что она уволилась по собственному желанию. Судья Сьюзан Акерман присудила Шелски это выходное пособие, объяснив свое решение следующим образом: «Этим соревнованием мистер Эрнст создал враждебную обстановку на работе, это вопиюще и непозволительно».
Иногда уйти нужно, чтобы испытать долгожданное облегчение или освободиться от сертифицированного мудака. Иногда нужно всего лишь покинуть сцену, чтобы избежать коротких, но ужасных стычек. Многочисленные научные работы демонстрируют, что люди, которые сталкиваются с омерзительными поступками (или наблюдают их), часто покидают места, где это произошло (и впоследствии избегают их). Исследование социолога из Йельского университета Филиппа Смита о грубом поведении незнакомых людей обнаружило, что более половины из 585 опрошенных жертв отреагировали «отступлением» в той или иной форме: уходили или отстранялись в ответ на толчки, окрики, перебранку[50]50
Philip R. Smith, Timothy L. Phillips, and Ryan D. King, Incivility: The Rude Stranger in Everyday Life (Cambridge, MA: Cambridge University Press, 2010): 25.
[Закрыть], нарушение личного пространства и прочее.
Дана Ягил из Хайфского университета продемонстрировала, что «когда клиент не прав» и относится к работникам сферы обслуживания как к пустому месту, те часто сказываются больными и вовсе увольняются, потому что хотят избежать унижения в будущем[51]51
Dana Yagil, “When the Customer Is Wrong: A Review of Research on Aggression and Sexual Harassment in Service Encounters”, Aggression and Violent Behavior 13, no. 2 (2008): 141–152.
[Закрыть]. Бесноватые начальники и коллеги также часто становятся причиной ухода работников и клиентов. Беннет Теппер наблюдал за 712 сотрудниками организаций в небольшом городе на Среднем Западе и выявил, что те, чье начальство более жестоко, намного чаще увольняются по собственному желанию[52]52
Bennett J. Tepper, “Consequences of Abusive Supervision”, Academy of Management Journal 43, no. 2 (2000): 178–190.
[Закрыть]. Кристин Порат и ее коллеги из Джорджтаунского университета обнаружили, что, когда клиенты сталкиваются с враждебными друг к другу сотрудниками, они разочаровываются в их руководстве, поносят его и стараются не иметь с ним никаких дел[53]53
Christine Porath, Debbie MacInnis, and Valerie Folkes, “Witnessing Incivility Among Employees: Effects on Consumer Anger and Negative Inferences About Companies”, Journal of Consumer Research 37, no. 2 (2010): 292–303.
[Закрыть].
Да, есть такая тенденция – бежать от придурков. Многие не могут или не хотят уходить. Кто-то просто застрял в неудачном месте. Иногда, когда двери вагона, самолета или автобуса закрываются и вы не можете сменить место, вы обречены иметь дело с мудаком до конца поездки. А иногда вы просто не можете найти новое место. Часть сотрудников, за которыми наблюдал Теппер, оказались в ловушке, и они не уходили от злобного босса, просто потому что не могли устроиться на другую работу. Эти люди были особенно недовольны условиями труда, чаще страдали депрессиями, повышенным уровнем эмоционального истощения, и работа негативно влияла на их личную жизнь.
Те, кто может сбежать, но не делает этого, чаще всего имеют на то весомые причины. Возможно, ущерб для них не так уж и велик, и прочие варианты менее привлекательны. Некоторые страдают очень сильно, но считают, что их дело так важно и приносит им такое удовлетворение, что готовы терпеть. Другие остаются, потому что чувствуют, что обязаны защитить самых уязвимых жертв мудаков. Они, по сути, становятся «живым щитом», находя утешение в том, что берут удар на себя. А некоторые остаются, потому что решительно настроены сражаться и победить своих мучителей.
Людям, которые не могут или не хотят уходить, будут особенно полезны глава 4, в которой мы поговорим, как уменьшить влияние мудаков, глава 5 о том, какие хитрости помогут сохранить здравый рассудок, и глава 6, где мы разберемся, как давать сдачи. К сожалению, очень многие, кто сталкивается с серьезными проблемами из-за мудаков и кому следует бежать, часто обманывают себя. Они говорят себе, что всё не так уж плохо или что выход есть, и обрекают и себя, и близких на еще большие мучения.
Ослепление мудаками
История того менеджера по маркетингу из главы 2, который более семи лет терпел «фабрику мудаков», не уникальна. У него ушло слишком много времени, чтобы понять, как сильно он страдает, что у него полно других вариантов и что ему надо бежать без оглядки.
Я слышал сотни подобных историй. Например, один IT-специалист писал мне о «снежной королеве», от которой ему, скрипя зубами, приходилось защищаться на протяжении восьми лет. Его судьба оказалась еще тяжелее, потому что когда ждешь слишком долго, варианты побега, которые когда-то были доступны, постепенно испаряются. Его начальница никогда не оскорбляла подчиненных и не взрывалась гневом. «Она обладала жестоким, холодным нравом и самыми ледяными глазами, которые я видел», – писал специалист. Эта стерва всегда была настороже и считала ошибки намеренными, она не обладала эмпатией ни на практическом, ни на эмоциональном уровнях, за восемь лет она ни разу не признала свою неправоту. Если по ходу проекта он брал на себя инициативу, она реагировала раздраженной критикой, если же не брал, осуждала его за бездействие. В 2015 году он наконец сдался и уволился. Тогда у бедолаги появились проблемы с поиском работы, потому что у него не было хороших рекомендаций (которые он мог бы получить за первые два года, уйди раньше). Он пожалел, что не уволился много лет назад, что не перепрыгнул через голову и не поговорил с вышестоящим начальством, кроме того, ему стыдно, что он так долго «мирился с этим дерьмом».
Ни ему, ни кому-либо другому не должно быть стыдно за то, что они терпят чьи-то оскорбления – за это должно быть стыдно виновным. Но сама история поучительна. Этот специалист страдал тем, что я называю ослеплением мудаками – состоянием, когда человек не понимает или недооценивает, насколько ужасна ситуация, как сильно страдает он сам или окружающие и что важно бежать как можно скорее.
Ослепление мудаками подпитывается привычкой и ложными оправданиями. Задира, горлопан или хладнокровный мерзавец (а может, и все разом) напоминают дурной запах. Сначала он беспокоит и вызывает отвращение. Через какое-то время, однако, вы привыкнете к нему и перестанете обращать внимание. Это называется привычка, и, похоже, именно она повлияла на менеджера с «фабрики мудаков» из главы 2: все были грубыми, а вокруг столько несчастья, и всё это продолжалось так долго, что эта отвратительная картина начала казаться ему нормальной, и он перестал придавать ей особое значение.
Тем не менее, когда проблема серьезна и мудаки продолжают гадить самым разным образом, тяжело отключиться от этого полностью. Поэтому люди обманывают себя (и других) разными полуправдами, которые позволяют им не думать, как плохи дела, как долго это продолжается и какой ущерб они уже понесли. Причиной того, что люди способны на такой самообман, ученые называют «возрастающее упорство при плохом развитии сценария» или «мнимые невозвратные издержки». Другими словами, вы знаете, что всё плохо, но вы вложили так много времени и сил в это дело, что, как я говорил в «Не работайте с мудаками», вы страдаете от синдрома вложившего-слишком-много-чтобы-уйти. Этот синдром подпитывается искаженным восприятием и саморазрушающим поведением, потому что мы все время оправдываем потраченные усилия, страдания и годы, посвященные чему-то, уверяя себя и окружающих, что во всем этом должно быть что-то стоящее и важное, иначе мы никогда не потратили бы столько лет жизни впустую[54]54
Robert I. Sutton, The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t (New York: Business Plus, 2007), 98.
[Закрыть].
Подумайте о менеджере с «фабрики мудаков» и том IT-специалисте, который служил «снежной королеве». Каждая неделя, месяц, год давили на них, когда они думали о возможном уходе. В итоге они задерживались там еще дольше и придумывали все больше причин, по которым должны страдать, вместо того чтобы навсегда покончить с этой паршивой работой. Имейте в виду, что динамика подобной эскалации очень стремительна: эксперименты психологов и экономистов показывают, что если вы публично огласили какое-то обязательство и поработали в этом направлении хотя бы две минуты, отказываться от такого решения очень тяжело.
Познакомьтесь с составленным мной списком оправданий, которые подпитывают ослепление, – «10 самообманов». Это наиболее частые обоснования того, почему люди не уходят. Иногда они правдивы и мудры. Но чаще это лишь вранье, полуправда и самообман. Как, например, в письме клерка из страховой компании: «Шесть лет я терпел унижения, и мне следовало сделать то, о чем вы говорили, и уйти как можно скорее. Но к унижениям привыкаешь. Ты даже думаешь, что успешно справляешься с поведением мучителя. Глупо, я понимаю. Я страдал от всего, о чем вы писали: депрессии, повышенной тревожности, да и просто был несчастлив».
Живете ли вы в стране дураков, как этот клерк? А может, некоторые из «10 самообманов» описывают то, как окружающие оправдывают свою неспособность выбраться из ужасной ситуации (или хотя бы рассмотреть такую возможность)?
ОСЛЕПЛЕНИЕ МУДАКАМИ
10 самообманов
1. Отрицание настоящего: «Всё не так уж плохо». А на самом деле всё ужасно: вы живете в стране дураков.
2. Воображаемое улучшение: «Всё налаживается». Вы выдаете желаемое за действительное: дела плохи, и, возможно, даже хуже, чем раньше.
3. Ложные надежды: «Всё образуется совсем скоро». Вы продолжаете надеяться – в конце концов, вы оптимист. Но светлое будущее, о котором вы мечтаете, всё еще не наступило. И нет никаких причин полагать, что оно придет.
4. Завтра никогда не наступит: «Я уйду, как только закончу это важное дело». А потом будет еще одно дело, и еще одно, и еще. Жизнь беспорядочна. Если вы ждете, пока она станет идеальной, чтобы повязать на нее бантик, можете прождать вечно.
5. Боль не напрасна: «Я учусь многому и налаживаю такие важные связи, что стоит потерпеть». Но правда ли тот ужас, от которого страдаете вы и ваши окружающие, того стоит? Вы не волнуетесь, что тоже станете мудаком (или уже стали)?
6. Комплекс спасителя: «Только я могу всё изменить. Кто, если не я?» Если это и вправду так, почему же дела так плохи? Возможно ли, что страдаете не только вы и всё изменить не в вашей власти? А может быть, вы, сами того не желая, подпитываете проблему, и кто-то другой действительно смог бы всё исправить?
7. Я не тряпка: «Конечно, дела плохи. Но я вынослив. Меня этим не сломить». Хм-м-м. Интересно, окружающие тоже так считают?
8. Я умею разделять рабочее и личное: «Конечно, дела плохи. Но я специалист в разграничении рабочего и личного, и на мою семью и близких это никак не влияет». А что говорят за вашей спиной родные и близкие?
9. Благородное страдание: «Конечно, мои дела плохи, но у других намного хуже, у меня нет права жаловаться». Всё всегда может быть хуже. Мученичество – паршивое оправдание, чтобы оставаться в ужасной ситуации.
10. У других трава не зеленее: «Здесь плохо, но в других местах всё может быть еще хуже». Разумеется, идеальных мест не бывает. И где-то действительно хуже. Но правда ли вы рассматривали другие варианты? Похоже на дурацкую отговорку.
Расскажу вам еще одну поучительную историю. Офицер полиции со Среднего Запада писал мне, что ему пришлось мириться с унижением и остракизмом в том отделении, где он прежде был уважаемым и успешным. В молодые годы его регулярно повышали: с патрульного до сержанта, потом до лейтенанта, а затем до исполняющего обязанности начальника полиции. Он всегда блестяще проходил аттестации. Однажды в городе сменился мэр, и спустя шесть месяцев он разжаловал офицера до сержанта, а потом и вовсе до патрульного. То, что других он повышал в звании, а его разжаловал, мэр объяснил так: «Да, ты справляешься с работой, но мне на этих местах нужны мудаки». У этого офицера были и другие варианты, но он решил терпеть. Он покинул отделение лишь тогда, когда после годовой службы в Афганистане (он был призван как член Национальной гвардии США) его жалование урезали почти в два раза и лишили всех заслуг. После этого он уволился и нанял адвоката.
Увы, офицер знал, как плохи стали дела, задолго до того, как был призван в Афганистан, и у него были возможности перевестись в другие отделения. Но он стал жертвой как минимум двух самообманов из моего списка. Он повторял себе, что всё не так уж плохо, и ждал, что всё наладится, хотя он был в аду и всё на самом деле становилось только хуже. Офицер также гордился тем, что отрастил толстую кожу за 20 лет службы в Морской пехоте и Национальной гвардии США – достойное качество для солдата или полицейского и палка о двух концах, потому что установка «Я не тряпка» со временем просто прикрывала его боязнь уйти.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
