Текст книги "Заметки на салфетках. О теории и практике управления компанией"

2.2. Нужна ли формализация?

Начнём отвечать на поставленные вопросы. В первую очередь определим, что мы понимаем под формализацией стратегии и какие последствия для всего процесса стратегического управления она предполагает. Если попытаться дать простое объяснение, то формализация – это описание происходящих событий в каких-то общепринятых либо единообразно понимаемых всеми участниками терминах. Соответственно, предполагается фиксация этого описания в виде какого-то документа. Это практиковалось ещё в незапамятные времена, когда стратегом в Греции называли высшего военного руководителя и когда писались модные ныне китайские трактаты о стратегии. То есть формализация стратегии существовала всегда и описывала она примерно одни и те же закономерности, базирующиеся на фундаментальных принципах философии и логики.

В наше время терминология изменилась, речь идёт об объектах, которых не существовало ранее, хотя фундаментальные принципы, на которых базируется современная наука управления, остались те же.

Формализация любой аналитики и выводов помогает создавать и сохранять для последующего использования единую и понятную всем сотрудникам компании, а возможно и более широкому кругу, базу данных и решений.

Она необходима, поскольку любое принимаемое в компании решение, в том числе стратегическое, должно быть одинаково понимаемо всеми, а для того чтобы облегчить понимание предмета обсуждения, следует общаться на одном языке. Если вам известна одна теория и, несколько поверхностно, пара методик формирования стратегии с привязанной к ней терминологией, а вашим коллегам столько же, но совершенно других, при обсуждении и формировании стратегического решения вы просто не поймёте друг друга, поскольку будете говорить на разных языках. Даже теоретики, долго и профессионально занимающиеся этими вопросами, для начала должны провести разминку, чтобы улучшить взаимопонимание.

Соответственно, для решения практических вопросов формирования стратегии в компании необходимо обеспечить единообразное понимание обсуждаемых вопросов. Для этого можно выбрать тернистый путь познания и начать всеобщее обучение всех руководителей разнообразным теориям стратегического управления, поощряя обучение в бизнес-школах либо используя различные обучающие семинары для компаний. С точки зрения расширения кругозора это полезно, с точки зрения принятия и эффективного использования стратегических решений эффект будет прямо противоположным, поскольку мы опять придём к разнообразию понимания предмета разговора. Более практичным и эффективным представляется использование внутри компании единого глоссария и единой методики принятия решений при помощи отобранного инструментария, учитывающего все особенности компании. Для этого необходимо решить две ключевые задачи:

1) сформировать глоссарий и методику;

2) обучить соответствующих сотрудников и внедрить заложенные в глоссарии и методике стандарты в ежедневную практику.

В начале 90-х годов компания OTIS Elevators, специализировавшаяся на производстве и обслуживании лифтов, приобрела большое число профильных организаций в России и на Украине. В их числе были и заводы по производству лифтового оборудования, и сервисные организации типа Лифтреммонтаж. Одним из первых мероприятий по реорганизации этих компаний и встраивании в структуру OTIS явилось обучение всего персонала используемой в OTIS терминологии, формулам расчёта ключевых, используемых во внутренней отчётности, показателей и базовых принципов работы компании в различных областях – от управления качеством до работы с клиентом. Для этого были использованы стандартные для всей компании программы обучения – от высшего управленческого персонала до мастеров и бригадиров. Ключевой особенностью этих программ являлся единый глоссарий, единые методы расчёта показателей и единые принципы работы во всех направлениях. Соответственно, всё это использовалось в дальнейшей практической деятельности и никакие другие термины и методики не применялись.

Эти, казалось бы, простые задачи в реальной практике требуют серьёзной работы для реализации. Первая задача требует работы высококвалифицированного специалиста, хорошо знающего как вопросы стратегического управления, так и реалии объекта управления, а главное – имеющего понимание и опыт их соединения в единое целое. В действительности таких специалистов очень мало. То есть тех, кто себя таким образом позиционирует, великое множество, но тех, кто реально разбирается в проблематике, мало. Вторая задача – внедрение подготовленного инструментария в практику – не менее сложна. И проблема не в обучении, а в превращении наработанного инструментария в рутинную практику управления, чему вольно или невольно будут сопротивляться все участники процесса. Соответственно, для достижения результата требуется приверженность этим идеям высшего руководства компании (и то, что они дружно кивают, ровно ничего не означает) и постоянное наблюдение за внедрением со стороны авторов разработки. Причём наблюдение не столько за формированием самого стратегического документа, сколько за тем, как он используется для принятия практически всех решений в организации.

✓ Разумная формализация необходима для процесса формирования стратегии развития компании.

✓ Сформируйте единый язык общения для единообразного понимания обсуждаемых вопросов.

✓ Все документы, материалы совещаний и обсуждений должны использовать единую терминологию и единообразное её понимание.

✓ Используйте теорию управления и книжные модели для создания простой и понятной методики формирования стратегии развития, соответствующей особенностям вашей компании.

2.3. Логика стратегического процесса

Выбор логики стратегического процесса является одной из ключевых точек в формировании стратегии развития компании. Выбранная логика определяет уровень детализации, аналитики, набор используемых инструментов, последовательность и взаимосвязь решений, которые должны учитывать особенности вашей компании, её отраслевой принадлежности, размеров, состава активов, ключевых компетенций и множества других параметров.

Существует множество вариаций логики стратегического процесса, среди которых можно выделить несколько основных. Мы не будем детально описывать соответствующие методики, остановимся на принципах выбора и применимости для конкретной организации.

Классическая и наиболее известная логика формирования стратегии. Предполагает поиск баланса между внутренними ресурсами и внешними условиями. Максимально используются классические аналитические инструменты. Непременный PEST-анализ и SWOT-анализ, детальный и, как правило, избыточный анализ внутренних ресурсов и внешней среды. Формируется индивидуальная единственно правильная стратегия, которой и предполагается следовать. Требует больших трудозатрат для своего формирования, и, соответственно, цикл её разработки и согласования может занимать до года. Рекомендуется для консервативных отраслей, например сырьевых, и крупных компаний.

Проблема заключается в том, что эта классическая логика, как наиболее известная, используется и для тех ситуаций, для которых она не предназначена – для отраслей с большой скоростью изменений, малого и среднего бизнеса, компаний, драйвером развития которых являются уникальные компетенции сотрудников.

В одном российском городе некоторое время назад было принято решение о разработке стратегии развития. К подготовке этого документа привлекли группу близких к руководству города консультантов. Они сформировали документ, логика которого была аналогична логике разработки стратегии для крупной компании. Никто не задумался о том, что это абсолютно разные объекты и окружающая среда у них разная, а город – не коммерческое предприятие. Документ был под аплодисменты принят, пропиарен и успешно лёг на полку в силу его полной практической бесполезности.

В этой ситуации вся логика процесса строится на изменениях вне организации, в первую очередь в отрасли, и следовании за этими изменениями. Предполагается, что организация должна максимально быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде и быть сконцентрирована на отслеживании этих изменений. Основная задача – идентификация внешних сил и адаптация к ним организации. Поэтому вся логика стратегического процесса отталкивается от поиска и проработки ниш и возможностей во внешней среде. Вся работа по развитию внутренних ресурсов полностью подчиняется задачам адаптации к внешней среде. Частным случаем формирования стратегии от внешней среды являются монопольные условия или эксклюзивный доступ к ключевому ресурсу либо возможность пролоббировать нужные решения. Принципиальная логика при этом не меняется.

В этой логике предполагается, что организация обладает специфическими уникальными ресурсами, рационально выстроенными и эффективно работающими внутренними процессами и технологиями. Основой успешной деятельности являются лидерство в разработке и продвижении на рынок новых продуктов или услуг, современных технологий, передовых для отрасли и постоянно обновляющихся, высокая производительность. Компания принадлежит к отрасли, в которой крайне важно наличие ключевых компетенций, которые трудно быстро получить или вырастить. И все успехи в конкурентной борьбе основаны именно на этом. Вследствие этого логика формирования стратегии отталкивается от целевой установки на поддержание и развитие ключевых ресурсов и компетенций. Внешние условия рассматриваются только с точки зрения ограничений, например административного характера.

Логика формирования стратегии как плана является развитием принципов программно-целевого планирования и управления. Предполагает постановку целей и выстраивание дерева решений для достижения этих целей, не делая акцента на внешнюю и внутреннюю аналитику. Предполагается, что в этой ситуации необходимо правильно определить все нужные шаги, а соответствующие ресурсы будут найдены и проблемы с рынком и отраслью будут решены. Применима для компаний крупного и среднего размера в отраслях со средней скоростью обновления продуктов и технологий, а также в ситуациях, когда компания развивается и управляется как проект.

Эта логика предполагает, что стратегия находится в голове предпринимателя и не подлежит формализации. Основана на быстрых решениях и быстро меняющейся ситуации в отраслях с коротким жизненным циклом продуктов и технологий, для малых и средних компаний. Весь процесс отталкивается от бизнес-идеи или бизнес-возможности, которые видит предприниматель, после чего он либо самостоятельно определяет все компоненты стратегического решения, начиная от ресурсов и заканчивая схемой продвижения продукции, либо привлекает для проработки отдельных задач персонал компании или сторонних специалистов. Например, появилась бизнес-идея производить специальный вид упаковки. Компания никогда этим не занималась, и в ней специалистов в этой области нет, но предприниматель считает идею перспективной. Начинается поиск специалистов, партнёров, финансирования, частично загружаются сотрудники компании. Предприниматель пытается собрать всё в единый проект и довести до реализации. Идея может дойти до реализации, а может и погибнуть на стадии проработки.

Итак, какой же вариант выбрать? Классическая теория Минцберга предлагает сделать выбор из ограниченного числа так называемых контекстов. Идея заключается в том, что каждая организация, работающая в определённой отрасли и в глобальном окружении, в которое входят национальные условия и общие условия в экономике, приобретает определённые внутренние очертания и структуру. Например, проектные организации должны иметь большой штат квалифицированных ключевых специалистов-исполнителей, несколько ключевых руководителей проектов, имеющих широкий кругозор и организационные навыки, и минимум вспомогательного и управленческого персонала.

Наоборот, крупная производственная компания имеет кроме основного производственного ядра достаточно большой блок вспомогательных и обслуживающих подразделений, коммерческую часть. Соответственно, появляется потребность в координации деятельности подразделений, расширении финансового блока, поскольку увеличивается работа по учёту, отчётности и финансированию, требуется расширение административной надстройки. При этом организация работает в определённой отрасли со своими специфическими условиями. Соответственно, порядок формирования стратегии для этих организаций, содержание и акценты должны быть различны.

На практике про этот важнейший для формирования стратегии вопрос, во многом определяющий её практическую ценность – логику стратегического планирования, вообще не вспоминают или вспоминают крайне редко. Поэтому без колебаний и раздумий сразу бросаются на рисование некоего SWOT-анализа, о чём постоянно говорят на всех семинарах и который в примитивном виде представляет собой очень краткое, на научно-популярном уровне, описание внешних и внутренних ресурсов. После этого переходят к фантазиям на тему стратегии. То есть всё скатывается к сильно упрощённой логике формирования стратегии на основе баланса внутренних и внешних ресурсов.

При этом не учитывается, что отправной точкой для формирования стратегии организации является её «профиль и контекст», источник развития и создания её стоимости, принадлежность к отрасли и другие особенности, о которых говорилось выше. При игнорировании этой базовой информации весь набор стратегических изысканий становится полностью оторванным от реальности и теряет практический смысл.

Для того чтобы выбрать логику стратегического процесса, соответствующую особенностям вашей организации, нужно постичь сущность своего бизнеса и ответить на главные вызовы, определяющие его будущее. Попробуем ответить на вопрос, во многом определяющий все последующие решения: что является драйвером, создающим реальную ценность компании и определяющим её устойчивость и доходность на длительную перспективу? Словосочетание «реальная ценность» не зря выделено, поскольку многочисленные методики расчёта стоимости бизнеса пытаются учесть множество факторов при главенстве расчётных финансовых показателей, таких как EBITDA и мультипликатор, и призваны оценить компанию в моменте, практически для обеспечения сделки по её купле-продаже. Такая оценка не даёт ответа на вопрос о реальном драйвере, создающем эту самую стоимость. А для принятия решения о развитии в первую очередь важно в длительной перспективе сохранять именно этот драйвер в противовес оценке в моменте, которая укрупнённо показывает, за сколько можно купить или продать конкретный бизнес. Умолчим при этом о различных ухищрениях, которые могут расчётную цифру оценки двигать в ту или иную сторону. В этом и заключается разница между созданием перспективной реальной стоимости и спекулятивной финансовой оценкой. Подтверждением являются ситуации, когда разумный предприниматель, не обременённый высокими теориями, но хорошо понимающий, в чём заключается основная ценность бизнеса и что будет её поддерживать и толкать вверх, принимает внешне кажущиеся странными решения о приобретении или продаже бизнеса, и последующие события подтверждают правильность и эффективность выбранного пути.

Драйвер роста может находиться и за пределами компании. Это может быть доступ к определённому виду ресурсов, например к месторождениям полезных ископаемых, участие в проектах, имеющих административную поддержку, даже если они непосредственно не финансируются государством. Это может быть и постоянно расширяющаяся сеть представительств и филиалов вашего предприятия. Прояснение этих вопросов позволяет определить уже упомянутый «контекст компании». Именно контекст компании, отражающий её особенности с точки зрения отраслевой принадлежности, драйвера создания стоимости, цикличности бизнеса, жизненного цикла материальных активов, выводит нас на разумную логику дальнейших шагов по принятию решения о стратегии развития компании. Эта логика определяет, на что надо обратить внимание во внешней среде, какую информацию и в каком объёме следует анализировать, какие аналитические инструменты использовать и с какой глубиной прорабатывать каждый последующий этап принятия решения.

Практически под логикой мы понимаем используемый набор аналитических инструментов, последовательность их применения и взаимосвязь в процессе разработки стратегии развития компании. Выше мы определили, что существуют две крайности: так называемая предпринимательская логика, свойственная в основном малым предприятиям, когда вся аналитика и стратегия формируется в голове предпринимателя и не выливается в формализацию и стратегический процесс, применимый для крупных компаний, характеризующийся высокой формализацией, обилием применяемых аналитических инструментов и длительным циклом обсуждения и принятия решения.

Если выбранная логика не соответствует профилю компании, будет впустую потеряно большое количество рабочего времени квалифицированных дорогостоящих сотрудников, а результат не будет иметь никакого практического значения.

✓ Определите, на чём основана реальная ценность вашей компании, определяющая её устойчивость и доходность на длительную перспективу.

✓ Определите контекст компании, используя удобную для вас классификацию.

✓ Исходя из контекста, определите логику стратегического процесса (последовательность действий, глубину и детализацию анализа, исходную точку для начала процесса).

2.4. Выбор аналитических инструментов

В нашем усложняющемся мире многие менеджеры считают, что действовать эффективно им мешает недостаток информации. Я склонен предположить, что для большинства менеджеров проблемой является не нехватка, а избыток информации. Больше всего мы нуждаемся в знании того, что важно, а что не имеет значения, на какие переменные следует обращать внимание, а какими можно и пренебречь. Этому мы должны учиться сами и учить других.

Питер Сенге

Важнейшей частью логического стратегического процесса является выбор используемых аналитических инструментов и их правильное применение. Часто аналитические инструменты используются механистически, по принципу «давайте заполним эту таблицу», и без понимания, какие выводы следует получить и как ими распорядиться в дальнейшем. Ниже приведены самые типичные примеры.

1. Дружно набрасываемся на PEST-анализ и расписываем по каждому из четырёх направлений всё, что придёт в голову. Хотя вся логика этой методики предполагает, что будут определены 1–2 ключевые проблемы, которые потенциально могут изменить ситуацию в отрасли или прямо воздействовать на вашу компанию. Например, ожидается выход изобретения, которое сделает вашу продукцию ненужной. Или вводится лицезирование деятельности. По существу, данный анализ предполагает мозговой штурм по выявлению возможных «чёрных лебедей», а не писанину на четырёх листах о том, что потенциально влияет на отрасль и бизнес.

2. Крайне популярный и всеми любимый SWOT-анализ заканчивается либо разрисованными четырьмя квадратиками, либо, в лучшем случае, невнятным выводом. При этом забывается основной принцип этого аналитического инструмента: анализ делается относительно поставленных целей и призван показать в качестве вывода их достижимость, а уж затем с помощью других инструментов выводить на стратегию достижения целей. Без наличия правильно сформированных целей он теряет смысл и превращается в очередную красивую, но не имеющую никакой практической ценности таблицу.

3. Весьма распространённым является применение аналитических методов не по назначению. Простой пример: доля вашей компании на рынке – 1 %, а вы затеваете глобальное исследование рынка, на основе которого пытаетесь делать выводы и рекомендации по развитию вашего бизнеса. Зачем? В этой ситуации вы нишевой игрок и должны ориентироваться не на глобальные подвижки в отрасли, на которые вы никак не влияете, а на понимание своей собственной ниши, в которой можете успешно работать. Для крупных отраслевых игроков вы просто погрешность в расчётах.

4. Непонимание разницы между отраслью и рынком, корпоративной (портфельной) и конкурентной стратегиями и сваливание информации по этим совершенно разным аспектам в одну кучу – это просто классика жанра.

5. Сбор всей имеющейся информации, вне зависимости от её важности и нужности для формирования стратегического решения. Проблема, о которой говорил Питер Сенге.

Вышеописанное подводит нас к выводу о том, что подбор и использование инструментария для процедуры стратегического планирования и разработки стратегии развития компании является деятельностью, требующей высокой квалификации, знаний и опыта работы в компаниях разных отраслей и разного профиля. Только сочетание теории и практики может дать положительный результат. Поэтому важно определить, кто и как должен заниматься организацией всего процесса и кого надо привлекать в качестве его участников. Об этом ниже, в последней части этой главы.

Пока же рассмотрим, не привязываясь к определённой логической последовательности формирования стратегии, несколько важных факторов, связанных с выбором и использованием аналитических инструментов:

• цели и видение будущего компании;

• обстоятельства, на которые надо обращать внимание при анализе внутренней и внешней среды;

• правильное использование аналитических инструментов.