Текст книги "Заметки на салфетках. О теории и практике управления компанией"

А я мечтаю, чтобы коммунизм во всём мире победил…

Из фильма «Курьер»

Достаточно простая на первый взгляд процедура постановки целей и определения перспектив компании на ближайшую и среднесрочную перспективы на практике является достаточно сложной задачей, если относиться к ней серьёзно. Красивый призыв определять цели на принципах SMART (конкретная, измеримая, достижимая, значимая, определённая во времени цель) не сильно помогает в решении этой практической задачи. А она является исходной точкой для всего процесса формирования стратегии развития компании. Некорректно сформированные цели и перспективы развития при их активной реализации могут привести к негативным последствиям в работе компании либо превратиться вместе со всеми планами развития в ненужную макулатуру и привести к принятию сиюминутных управленческих решений в противовес перспективным.

Процедура целеполагания предполагает два взаимосвязанных компонента:

1) видение, то есть представление о том, какой будет компания через определённый отрезок времени, или, что более конкретно и понятно, пределы её роста;

2) цели на короткие отрезки времени, как правило, связанные с периодами бюджетирования, чаще всего годовыми.

Естественно, что оба компонета должны быть непротиворечивы и цели должны поддерживать достижение нового состояния компании в рамках определённых пределов роста.

Начнём с видения будущего. Проблема состоит в том, что людям свойственно увлекаться. И в мыслях о светлых горизонтах мы незаметно пересекаем грань между суровой прозой жизни и неисполнимыми мечтами и фантазиями. Нередкая картинка из практики – руководитель компании либо сам, либо при активном участии директора по стратегическому развитию в своих рассуждениях мысленно устремляется за горизонт. Моря, океаны и границы препятствиями не стали. В мыслях возникает планов громадьё, которыми надо напитать коллектив. И устраивается серия обсуждений, на которые собирается масса народу, отрываясь от текущих дел. Все усердно предаются фантазиям под руководством вышестоящего начальства, прекрасно понимая, что закончится эта история ничем. Так и получается – поиграли и бросили. Но время потратили, и всегда каждому из участников предъявить можно, что выводов он не сделал и не следует генеральной, изложенной в протоколе линии, даже если она представляет собой набор непонятных словосочетаний.

Иллюстрацией беспочвенных мечтаний или их следствием являются фантазии о развитии в разных направлениях на основе массы бизнес-идей, которые практически ничего под собой не имеют.

Розничная торговая компания, имеющая в собственности сеть специализированных зданий и сооружений, отработанную сеть контрактов и логистику, сработавшийся коллектив и устоявшиеся бизнес-процессы, начинает активное обсуждение производства части продаваемой продукции своими силами. При этом специалистов в области проектирования продукции и технологии производства в компании нет.

В результате собирается рабочая группа из тех, кто, по представлению руководства, может разобраться в проблеме. В дополнение к ним срочно изыскивается специалист по организации производства, который в данный момент не у дел и лет двадцать в отрасли не работал, поскольку действующие специалисты заняты и бросать текущую деятельность ради обсуждения непонятного проекта с непонятными перспективами, за которым пока ничего не стоит, никто не рвётся. В состав группы обязательно входит один из руководителей финансового блока, под руководством которого делается финансовое обоснование несуществующего проекта.

Начинается активная совещательная деятельность, в ходе которой не знакомые с производством люди придумывают какое-то подобие видения будущего производственного предприятия и занимаются расчётами его потенциальной эффективности. На основании расчётов организуются встречи с потенциальными кредиторами и инвесторами, которые вежливо кивают, выражают заинтересованность и просят принести реально проработанный проект.

В лучшем случае история на этом заканчивается, но возможно и дальнейшее продолжение с обращением в проектную организацию, которая просит для подготовки проекта нового производства большой объём специфической отраслевой информации, начиная от конструкции и технологии производимых изделий до серийности, жизненного цикла и частоты изменений производимой продукции. Поскольку желания тратить большие средства на серьёзный проект нет, выбирается та организация, которая готова нарисовать хоть что-то на основе фантазий рабочей группы. Это что-то создаётся и становится очередным экспонатом в музее убытков от стратегического фантазирования.

Казалось бы, ничего плохого в таком времяпрепровождении нет. На самом деле подобные развлечения отнимают массу сил и дорогого времени у всех сотрудников организации, раздувают штат, снижают концентрацию на ключевых целях и в результате вызывают расфокусировку организации.

Само словосочетание «видение будущего», используемое в литературе по стратегическому управлению, может спровоцировать процесс безудержного мечтания и фантазий. Поэтому вместо длительного объяснения терминологии можно предложить заняться определением пределов роста компании, что несколько сужает тему, но позволяет сконцентрироваться на развитии входящих в компанию бизнес-направлений. Задача упрощается ещё и тем, что существует несколько стандартных моделей сбалансированного роста, по которым можно провести несколько вариантов расчёта, меняя исходные данные. А если стандартные варианты не устраивают, можно написать свой алгоритм, что зачастую и делают, соединяя в модели прибыль, денежный поток, амортизацию, возможности инвестирования и другие необходимые данные. Можно добавить также информацию об отраслевой цикличности и динамике доходности, получаемой на основе ретроанализа. В отличие от инвестиционных расчётов и чисто финансовых моделей окупаемости, нас в большей степени должны интересовать устойчивость бизнеса, сбалансированный рост без взлётов и падений и обеспечение стабильной предсказуемой деятельности.

Важным моментом в определении пределов роста компании является выбор временного горизонта. И здесь ещё одно отличие от финансовых и инвестиционных расчётов, поскольку они пытаются разными способами определить все потенциальные доходы на период жизненного цикла активов, даже если этот период растягивается на десятилетия. С точки зрения нашего интереса к обеспечению сбалансированного устойчивого развития, можно и нужно оперировать только относительно короткими отрезками времени, на которых есть высокая вероятность реализации прогнозов. Этот период составляет не более трёх, максимум пяти лет. В то же время ежегодная корректировка нашего видения ситуации позволяет постоянно наблюдать этот горизонт и оперировать в соответствии с ним.

Теперь перейдём к постановке целей на более короткие периоды, тех целей, которые должны поддерживать реализацию нашего видения, если оно достаточно реалистично, либо установленных нами для компании пределов роста. Целеполагание важно ещё и потому, что стратегия достижения целей и соответствующий комплекс мероприятий оказывают серьёзное влияние на формирование бюджета. Но ещё более важными являются решения в компании и действия сотрудников в направлении достижения целей, для чего требуется единообразное понимание целей компании и вытекающих из них целей отдельных подразделений. Попробуйте провести простой эксперимент: предложите сотрудникам, независимо друг от друга, написать, как они видят цели компании. Вы удивитесь разнообразию ответов.

Самое сложное – это получить от собственника или руководителя компании ответ на простой вопрос: а какой результат работы компании вы видите в горизонте 1–3 года? Самые частые ответы:

• кратный рост;

• лидер отрасли;

• инновационная компания.

И далее в том же духе, но эти лозунги не могут быть отправной точкой для формирования стратегии развития.

Ранее мы уже говорили о разнице между реальной ценностью бизнеса и его стоимостью. Реальная ценность определяется внутренними возможностями по обеспечению долгосрочной устойчивости и доходности, она связана с такими понятиями, как ключевая компетенция, то есть с тем, что создаёт возможность для функционирования бизнеса и, по существу, является драйвером формирования реальной стоимости. Это понимание важно в том числе для определения логики стратегического процесса. Стоимость бизнеса или компании является в большей степени финансовым индикатором, определяющим в моменте возможную цену приобретения или продажи актива, и зависит от множества факторов. Её часто используют для целеполагания, но при этом следует учесть, что этот показатель может быть результатом манипулирования отчётностью либо применения определённой методики расчёта. Поэтому использовать стоимость бизнеса в качестве цели рациональнее всего при подготовке компании к продаже в той или иной форме. С другой стороны, если сосредоточиться на сущностных аспектах и рассматривать стоимость компании во взаимосвязи с реальной ценностью бизнеса, отрешившись от манипуляций с отчётностью и методиками расчёта, важно обратить внимание на взаимосвязь ряда параметров, которые зачастую выступают в качестве цели компании, со стоимостью бизнеса и его реальной ценностью.

Обратимся к приведённой ниже иллюстрации.

Если не принимать во внимание различные экзотические варианты, то развитие компании и переход её в новое качественное состояние и стоимость определяются развитием по трём приведённым выше направлениям.

Можно двигаться в направлении повышения эффективности и рентабельности, что в целом даст максимизацию прибыли и создаст возможности для роста и развития компании и повышения её стоимости. Таким образом, поставив в качестве цели компании рост прибыли на Х %, вы обеспечиваете опосредованно рост стоимости бизнеса и его реальной ценности, поскольку полученные дополнительные ресурсы при их рациональном использовании могут быть направлены на развитие того, что поддерживает и развивает драйвер создания реальной ценности.

С другой стороны, наращивание ключевых активов компании за счёт различных источников также создаёт возможность роста стоимости на величину, большую стоимости самих активов. Это возможно как при приобретении недооценённых активов, так и в ситуации, когда приобретённые активы создают синергетический эффект с уже имеющимися активами компании. Механический прирост активов, не отвечающий этим требованиям, вне зависимости от источника финансирования прироста стоимости не даёт.

Рост объёмов продаж и доли рынка при прочих равных условиях повышает массу прибыли, то есть её физический объём, что также влияет на стоимость компании. Кроме того, при оценке стоимости при продаже бизнеса может иметь место премия за объёмные показатели. Практически все цели, которые можно поставить, относятся к одному из этих трёх блоков.

Не углубляясь в вопросы расчёта стоимости компании, о чём подробнее поговорим в главе 4, отметим, что стоимость компании является, с одной стороны, индикатором для собственников и зачастую целью, которую они ставят перед компанией и которую хотят достичь, а с другой – следствием изменения в любом из трёх приведённых на рисунке параметров деятельности компании. Следуя этой простой логике, если поставлена цель увеличения расчётной стоимости компании, то достичь её можно путём развития любого из трёх блоков. В этом случае образом действий по достижению цели, то есть её стратегией, могут быть действия относительно внутренней среды компании, например комплекс мер по повышению эффективности, ведущей к максимизации прибыли, либо работа по росту материальных ресурсов компании, например основного оборудования, если оно является драйвером роста стоимости компании. Либо акцент делается на работе с внешней средой, например работа по увеличению доли рынка. Выбор того или иного акцента для достижения цели – роста стоимости бизнеса – и является в данной ситуации выбором стратегии. Выбор же зависит от множества факторов, о которых поговорим в разделе формирование стратегии.

Рассмотрим теперь ситуацию, когда мы напрямую не ориентируемся на достижение определённой цифры стоимости бизнеса, предполагая, что при развитии любого из трёх ниже представленных блоков она будет расти. И нам важна не столько эта цифра, сколько усиление позиции компании относительно конкурентов, улучшение позиции в отрасли или на целевых рынках. В этом случае в качестве цели выбирается один из параметров, представленных в трёх блоках, а стратегия достижения цели может быть связана с акцентом на представленные в других двух блоках параметры, либо находящиеся за её пределами.

Например, в производственной компании ставится цель расширения производственной базы, то есть максимизация ресурсов. Для решения этой задачи необходимо привлечение как внутренних финансовых ресурсов, так и заёмных средств, причём их получение также зависит от наличия внутренних ресурсов, от необходимости внесения определённой доли собственных средств, от показателей отчётности по результатам деятельности. Таким образом, стратегией достижения поставленной цели является повышение эффективности, то есть, говоря по-научному, стратегия консолидации. При этом речь не идёт о варианте прямого внесения средств акционерами из других источников, не связанных с деятельностью компании.

Рассмотрим другую ситуацию, когда в качестве цели ставится увеличение объёма продаж, что требует роста производства либо внедрения нового продукта или услуги, что и будет являться стратегией достижения цели в данной ситуации.

О формировании стратегии в данной конкретной ситуации поговорим в соответствующем разделе.

Все эти рассуждения направлены на три вывода, на которые имеет смысл опираться в практической деятельности:

1) практически все цели, которые мы можем поставить перед компанией, укладываются в параметры, указанные в четырёх квадратах на иллюстрации;

2) конкретная цель, устанавливаемая на определённый период времени, зависит от видения, то есть представления о будущем компании её собственниками и ключевыми стейкхолдерами;

3) цели определяются важностью того или иного параметра для поддержания конкурентоспособности в текущей ситуации и в перспективе.

В зависимости от того, какой параметр установлен в качестве цели, работа с другими параметрами может выступать в качестве образа действий по достижению целей, то есть стратегии. Завершая разговор о целях, не будем углубляться в детализацию того, что цели должны быть SMART, то есть связанными с объектом, измеримыми, достижимыми, чёткими и ясными, определёнными во времени. Также опустим вопрос того, что есть цели собственников, цели групп влияния, цели поддержания бизнеса как такового, если рассматривать бизнес в отрыве от текущих пожеланий собственника. Это предмет рассмотрения другой книги, посвящённой организационному поведению и внутренним отношениям в компании.

✓ Целеполагание – не фантазии о желаемом, но несбыточном, а прямой и честный вывод о возможностях развития компании, облечённый в форму управленческого решения.

✓ Множество противоречащих, неструктурированных по иерархии и несвязанных целей, поставленных для компании, ведут к хаосу.

✓ Определите пределы роста компании на видимую перспективу и используйте результат как ограничение при целеполагании.

✓ Используйте логику пирамиды целей для целеполагания.

✓ Целеполагание субъективно, и объективная реальность отличается от вашего представления о будущем.

✓ Не пропустите появление «чёрных лебедей». При сильных отклонениях цели следует скорректировать.

– Не читайте с утра советские газеты.

– Но других же нет.

– Вот вы никакие и не читайте.

М. Булгаков. Cобачье сердце

Вполне естественно, что взгляд на мир зависит от позиции и кругозора смотрящего. Если обратиться к видению окружающей среды с точки зрения конкретной компании, то несложно догадаться, что имеет место разное мировосприятие. Картина мира и параметры окружающей среды для каждого бизнеса зависят от многих факторов и, в первую очередь, от размера бизнеса, наличия международных операций, особенностей отрасли, к которой компания принадлежит. Вопросы, относящиеся к внешней для бизнеса среде, будут различны у Уралвагонзавода и пекарни в крупном городе.

Традиционно внешняя среда рассматривается в двух разрезах:

1) глобальное внешнее окружение;

2) конкурентная среда, то есть отрасль, в которой работает компания.

Начнём с глобальной среды, которая описана в классическом PEST-анализе и включает в себя всё происходящее в политике, экономике, социальной области и в части развития технологий. Кроме уже упомянутого PEST-анализа, существуют другие методики, которые представляют собой вопросники-подсказки, призванные систематизировать ваши размышления на эту тему. Главной проблемой в их использовании является потеря основной логики, предполагающей выделение ключевых факторов, оказывающих прямое или косвенное влияние на компанию, и ограничивающей рекомендуемое число факторов одним-двумя. Чаще всего работа поручается исполнителям, которые выписывают пришедшие им на ум влияния внешней среды и аккуратно заполняют ими все имеющиеся в опроснике строчки. В результате получается огромная таблица с вопросами и ответами, которая не имеет никакой ценности для решения поставленной задачи.

При анализе внешней среды:

• определите ключевые факторы внешней среды, влияющие на ситуацию в вашей отрасли сейчас и в перспективе, и ожидаемые последствия;

• определите ключевые факторы внешней среды, оказывающие влияние сейчас и в перспективе на вашу компанию.

Можно назвать добрую сотню разных факторов влияния, но ключевых обычно единицы, их и надо идентифицировать. При этом факторы, влияющие на состояние отрасли, опосредованно влияют и на вашу компанию, но есть и те, которые задевают только вас.

В начале 90-х Владимир работал в лаборатории, занимавшейся в числе прочего и вопросами экономического прогнозирования. К тому времени в стране уже вовсю шли разнообразные реформы и, невзирая на радостные реляции руководства, в воздухе уже витало ощущение грядущих изменений, последствия которых можно было предвидеть. Тенденции изменения отношений к тогда ещё социалистическим и развивающимся странам уже отчётливо просматривались.

Лаборатории Владимира была поставлена задача спрогнозировать контейнеропоток на Кубу до 1996 года. Сотрудники написали многофакторную модель, ввели множество данных, характеристик и прочих параметров, и через месяц представили отчёт о результатах на 100 страницах со множеством разнообразных таблиц и графиков. Отчёт обсудили, приняли, разработчики получили свою премию, а вскоре контейнеропоток на Кубу практически прекратился.

Методически и математически всё было сделано правильно, и глобальные мировые процессы описаны детально, только ключевой фактор влияния никто в работе не учёл.

Далеко не для всех компаний, особенно небольших, глобальное окружение представляет интерес. Гораздо ближе то, что происходит в отрасли, к которой компания принадлежит. А выбор аналитических инструментов и информация, необходимая нам для принятия стратегических решений, с точки зрения её уровня, состава и детализации зависит от правильного ответа на следующие вопросы:

• В какой отрасли мы работаем?

• Кем мы являемся в отрасли: ключевыми игроками, влияющими на ситуацию, или нишевыми игроками, к ситуации приспосабливающимися, для которых решающей является ситуация в узкой нише?

• Зачем мы делаем ту или иную аналитику и ответ на какой вопрос хотим получить?

Некорректный ответ на любой из этих вопросов может привести к тому, что полученный в результате аналитической работы набор информации будет неполон, частично бесполезен и перегружен ненужными деталями. Крайней ситуацией является игнорирование вышеупомянутых вопросов и действия по принципу «взгляд с балкона», когда в качестве аналитики используется всё, что лежит на поверхности и представляется в какой-то степени связанным с нашим бизнесом.

Рассмотрим каждый из вопросов более подробно. Кажущийся на первый взгляд вопрос отраслевой принадлежности в действительности не так прост, хотя для ответа на него достаточно придерживаться классического определения.

Отрасль – это группа компаний, выпускающих одинаковую или взаимозаменяемую продукцию, либо предлагающих одинаковые или взаимозаменяемые услуги.

При том что определение достаточно простое и на первый взгляд не предполагает никаких разночтений, на практике определение отраслевой принадлежности компании не всегда однозначно. Например, компания – производитель строительных материалов имеет собственный автотранспорт. Означает ли это, что она оперирует в двух отраслях – производства стройматериалов и перевозок грузов? Для того чтобы ответить на этот вопрос, следует определить, обслуживает транспорт только собственные нужды компании и лишь изредка реализует какие-то внешние заказы или транспортное подразделение функционирует автономно, имеет собственные цели развития как бизнеса и активно обслуживает внешних клиентов. В первом случае автопарк представляет собой вспомогательное подразделение. Аналогичные услуги можно получать со стороны, и практически мы решаем задачу: сделать самим или получить услугу со стороны (make or buy). Во втором случае можно считать, что компания оперирует в двух отраслях.

Множество компаний находится на стыке отраслей, и часто встречаются ситуации, когда область деятельности компании соединяет в себе несколько мелких элементов разных областей деятельности. Например, крупная турфирма, имеющая собственные гостиницы, транспорт и систему продажи туров, на первый взгляд оперирует в трёх отраслях, и для понимания её отраслевой принадлежности следует определить, является ли гостиничный бизнес обслуживающим её основную деятельность или же самостоятельным центром прибыли, то же относится и к транспорту. Таким образом, не всегда просто определить, оперирует ли компания в одном бизнесе (и в каком) или в нескольких, и требуется потратить немало сил, чтобы определить, что же всё-таки является ключевым, основным в её деятельности.

Если в компании присутствует несколько бизнес-линий, особенно если они принадлежат к несвязанным отраслям, тогда аналитику следует проводить для каждой из них в отдельности. Определение отраслей, в которых работает компания, следует проводить не по юридическому контуру, а по составу бизнес-линий. Подробнее об этом рассказано в главе 3.

В дополнение полезно вспомнить про отраслевые карты, на которых отражаются как поставщики, так и потребители продукции отрасли, к которой принадлежит наша компания. Традиционной проблемой является смешение понятий отрасли и рынка. Появились уже и теоретические работы, в которых предлагается слить эти два понятия. С точки зрения решения практических задач, структурирования информации такой подход вносит путаницу, поскольку стирает границу между производителем и потребителем продукции. Рынок для отрасли, которую мы представляем, – это те отрасли, в которых потребляется наша продукция, либо конечные потребители – физические лица или группы лиц, если речь идёт о товарах для текущего потребления. Анализ рынка предлагает различные варианты его сегментации, в том числе географическую, но это в большей степени относится к вопросам маркетинга.

Двигаясь по технологической цепочке, мы не всегда уверены, где поместить отраслевые границы. Например, какие направления деятельности из перечисленных ниже можно отнести к пищевой промышленности:

• производители зерна;

• перевозчики сыпучих грузов;

• компании по упаковке;

• компании, производящие сельхозоборудование;

• производители удобрений;

• производители оборудования для пищевой промышленности;

• сеть быстрого питания.

Существует также понятие цепочки, которая идёт от сырья до конечного потребителя. Каждое звено этой цепочки – это отрасль и предприятия, принадлежащие к ней. В зависимости от ряда факторов, определяющих взаимоотношения в этой цепочке, в отдельных её звеньях образуется больший или меньший уровень доходности. Другими словами, положение отрасли в цепочке определяет среднеотраслевую доходность (при этом доходность конкретных предприятий в отрасли отличается от среднего значения в большую или меньшую сторону). Для нашей практики важно понимать, что такая зависимость существует, и иметь её в виду, когда мы пытаемся понять результаты нашей деятельности и её перспективы. Более подробно это задача для макроэкономики, и для конкретного предприятия можно воспользоваться результатами исследований на эту тему либо общими представлениями на уровне здравого смысла. Отдельная аналитика в этом направлении является в большей степени относящейся к научным исследованиям.

Ошибка в определении отраслевой принадлежности бизнеса имеет далекоидущие последствия. Сужение поля видения приводит к недооценке товаров или услуг, способных заменить вашу продукцию, которые попросту сожмут или уничтожат ваш бизнес. С другой стороны, слишком широкое рассмотрение отрасли приводит к тому, что вы перестанете понимать, в чём ваш бизнес и кто ваши реальные, а не мнимые конкуренты.

Если корректно не установить отраслевую принадлежность вашей компании, исчезает возможность правильно проанализировать место компании в отрасли, конкурентов, возможности роста компании, источник создания стоимости и других важных для понимания бизнеса и формирования стратегии его развития параметров.

В отраслевом анализе важно не забывать и о том, что предприятия в отрасли неоднородны. Есть крупные, выпускающие большие объёмы продукции и занимающие большую долю на рынке, одновременно есть и мелкие, и средние. Естественно, что конкуренция и стратегии для этих компаний будут различаться. То есть внутри отрасли могут быть в наличии так называемые конкурентные группы. Есть отрасли, где существуют две-три компании либо единственная компания – монополист. Есть, наоборот, такие, где имеется множество мелких предприятий. Эти особенности необходимо фиксировать как ограничения при формировании стратегии и не рисовать в своём воображении борьбу галантерейщика и кардинала. Компания, производящая 30 % продукции в отрасли, не конкурирует с компанией, производящей 1 %.

Есть ещё ряд параметров, которые не всегда учитываются при отраслевом анализе. Они весьма важные, но для большинства компаний идти так глубоко в анализе для последующей выработки стратегии не имеет смысла. К таким параметрам относятся, например: