Текст книги "Заметки на салфетках. О теории и практике управления компанией"

Есть отрасли, сосредоточенные в весьма ограниченных географических рамках либо защищённые различными протекционистскими барьерами, а есть глобальные, где конкуренция между компаниями, принадлежащими к отрасли, происходит в мировом масштабе.

Есть отрасли традиционные, продукция которых становится всё менее востребованной, и есть быстрорастущие, с перспективами ускоренного развития.

Следует упомянуть классическую модель пяти сил Майкла Портера, которая призвана определить уровень конкуренции и прибыльности в отрасли. Она учитывает достаточно много факторов, в том числе и взаимоотношение по цепочке с поставщиками и потребителями продукции. Модель полезна для понимания взаимосвязей различных факторов, влияющих на ситуацию в отрасли, но её использование «в лоб» в практике работы достаточно трудоёмко, даёт субъективный результат и большой разброс мнений среди её пользователей. При этом она полезна в образовательных целях для развития аналитического мышления руководителей.

Мы во многом зависим от ситуации в отрасли, к которой организация принадлежит, от её динамики, драйверов развития и среднеотраслевой доходности, хотя чем меньше компания и чем скромнее её доля в отрасли, тем меньший набор аналитических инструментов необходим для понимания ситуации и принятия стратегического решения о развитии бизнеса. Все организации разные и работают с разной эффективностью, что определяет разброс всех экономических показателей. Тем не менее воздействие отрасли является фактором, оказывающим серьёзное влияние на результаты деятельности организации. Если в отрасли спад, то и все показатели деятельности организации идут вниз. При этом те организации, что внутренне лучше организованы, остаются в положительной зоне доходности, а те, что хуже, уходят в зону убыточности вплоть до банкротства. Если отрасль растёт, то любая, даже слабо организованная компания имеет положительные результаты, те же, что организованы лучше, заслуженно получают сверхприбыль.

Поэтому понять влияние ситуации в отрасли на результаты организации важно со всех точек зрения. Это позволяет лучше понять её экономику и не принимать опрометчивых решений, которые могут привести к проблемам в будущем. Например, неэффективная организация в условиях положительной динамики отрасли может принять это за собственные достижения, нарастить кредитный портфель и при последующем спаде в отрасли просто не справиться с долговой нагрузкой.

Определимся теперь с временными горизонтами в анализе внешней среды и разделим текущую ситуацию и прогнозы. Что касается текущей аналитики, то её достаточно просто получить как на уровне здравого смысла, так и на основе многочисленной на текущий момент информации. При этом её полезность для принятия решений о стратегии развития компании невелика и заключается в основном в том, что информация о текущей ситуации может служить в какой-то степени основой для формирования представлений о будущем. Именно будущее, которое будет нас окружать завтра, через месяц и через год, во многом определит нашу жизнь. Именно на этом аспекте внешнего анализа мы и сделаем акцент при формировании стратегического решения.

В древности люди обладали весьма ограниченными, с точки зрения нашего времени, знаниями, что не помешало им выстоять в тяжёлых условиях и даже сотворить то будущее, в котором мы живём. Возможно, в этом им помогало чёткое понимание явлений, которые находились под их контролем, и соответствующие причинно-следственные связи. Пошёл на охоту, добыл мамонта – будет еда. Всё остальное приписывалось воле богов, которым надлежало молиться. Сегодня мы считаем, что всё знаем об окружающей среде, но по факту мы хорошо прогнозируем и планируем только стабильную ситуацию, которая напоминает межкризисные циклы XX столетия. Действительно, в то время расчёт динамики развития отраслей был понятен и предсказуем, непредсказуемо только время наступления кризиса. Сегодня мы имеем ту же ситуацию, только циклы стали короче, а «чёрные лебеди» – непредсказуемыми. А соревнование экспертов – предсказателей будущего, даже если они опираются на многочисленные научные исследования и методики расчётов самых авторитетных институтов и консультантов, очень напоминает игру в рулетку. Поставил на рост экономики – выиграл. Поставил на рост обменного курса – проиграл. Примеров немерено, и вы их можете во множестве извлечь из своего жизненного и профессионального опыта. Почитайте прогнозы экспертов и сравните с текущим моментом. Никому ещё не удалось предсказать наступление кризиса, у которого и явных признаков сначала не было. Но уж потом вам целую теорию расскажут, почему так произошло.

Так почему мы верим прорицателям в галстуках, которые рассказывают о грядущих изменениях цен на нефть или курса валют? Ведь по большому счёту их прогноз равен 50 % – угадал не угадал. Нет, они хорошо выглядят, комментируя тренды. Например, началось повышение цен на нефть, и мы прогнозируем их дальнейший рост до заоблачных высот до тех пор, пока не прилетит «чёрный лебедь» и не наступит обвал. Тогда мы начнём прогнозировать снижение цен до очередного «чёрного лебедя», а потом столь же самоуверенно комментировать вновь наступившую ситуацию и делать очередной прогноз на будущее.

Много ли вы знаете тех, кто чётко определил и предсказал появление какого-либо «чёрного лебедя»? Скорее нет, чем да. Поскольку всё в жизни развивается определёнными циклами, то существуют длительные отрезки, на которых можно поиграть в прогнозирование, но голову на отсечение ни один разумный прогнозист не даст.

Получается, что любая оценка будущего – это оценка будущего на основе сегодняшних реалий. И на этом кормится, и очень неплохо, масса людей. Хорошо, что они благополучны, но на основе этих прогнозов выстраиваются планы развития компаний, обосновываются гигантские инвестиции, рассчитывается и обосновывается их окупаемость и блестящие перспективы будущих прибылей.

Практически мы можем уверенно прогнозировать только технологические процессы, когда результат соединения двух химических элементов при соответствующих внешних условиях задан и предсказуем на 100 %. Можем прогнозировать с большой долей вероятности, как поведёт себя отдельный индивидуум в конкретных условиях. С ещё меньшей вероятностью можно прогнозировать исход спортивных соревнований, при этом чем больше разница в классе между участниками, тем выше вероятность реализации прогноза. Можем прогнозировать с достаточной долей вероятности работу предприятия на коротком отрезке. Но чем длиннее период и чем больше элементов в анализе, тем ниже вероятность того, что то или иное событие произойдёт. Например, при анализе динамики развития компании и её доходности на перспективу, для чего строятся все планы и прогнозы, рассматриваются вопросы поведения потребителей, динамики цен, поставщики, затраты, связанные с производством, и масса других факторов. Предположим, что вероятность благоприятного сценария для нас (что ещё не есть факт, что реализуется) по отдельному элементу равен 0,9, то есть 90 %. А теперь посмотрим, какова вероятность совпадения этих сценариев при участии, к примеру, шести элементов, как в приведённом выше примере. Результат 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 = 0,53, а это 53 %. То есть случится или не случится. Поскольку количество элементов велико и они могут иметь колебания как в плюс, так и в минус, общий результат может быть даже лучше прогнозного, но к точности прогноза это не имеет никакого отношения.

Зададим себе другой вопрос: почему есть достаточно большое число классических примеров, когда предприниматели без всяких мудрых прогнозных расчётов принимали решения, про которые впоследствии писали книги и исследовали как образец предпринимательского таланта? При этом они никогда не учились в бизнес-школах и имели весьма смутное представление о финансовых моделях. Они обладали даром предвидения? И почему потом многие из них при последующем развитии бизнеса и использовании или неиспользовании финансового моделирования и последних достижений в области менеджмента, то бишь науки управления, теряли всё ранее приобретённое? Исследование подобных историй является благодатной почвой для писателей в области управления. Они пошагово, с точки зрения научных теорий, объяснят вам, почему одни компании построены навечно, а другие потерпели неудачу. Объяснить можно всё что угодно, и звучать это будет при должном таланте и квалификации объяснителя весьма убедительно. А попробуйте сверить их же научно обоснованные прогнозы с реальностью, и получите ту же 50-процентную вероятность, то есть случилось или не случилось.

Есть известное высказывание Черчилля о политиках и предвидении:

«Политик должен уметь предсказать, что произойдёт завтра, через неделю, через месяц и через год. А потом объяснить, почему этого не произошло».

И это в полной мере можно отнести к многочисленным экспертам-предсказателям будущего в сфере экономики.

Предсказания, которые рождаются в недрах любой компании относительно будущего, страдают недостатком точности по той же самой причине. Вспомним, как развивалась ситуация за последние семь лет у автомобильных дилеров.

Начиная примерно с 2015 года наблюдался активный рост информации о грядущем, в короткой перспективе, переходе на производство электромобилей вместо традиционных двигателей внутреннего сгорания и дизелей. И мы видели материализацию этой информации на основе автопарка европейских стран. Были достаточно чёткие сигналы, которые очень хорошо укладывались в методики стратегического анализа отрасли, такие как меры поддержки на государственном уровне зелёной экономики. Например, в Нидерландах компания не могла претендовать на госзаказ, если в её автопарке не было определённой доли электромобилей.

Другой модной темой в обсуждении будущего была всеобщая информатизация, в результате которой клиент сам будет заказывать комплектацию желаемого авто прямо у производителя, а дилеры превратятся в простую точку выдачи. И это подтверждалось соответствующими декларациями автопроизводителей. Из примеров последнего времени – «Хёнде».

Достаточно было заложить все эти факторы в PEST-анализ и SWOT-анализ, и вывод был налицо: в ближайшие несколько лет отрасль изменит модель своего существования, доходность уйдёт в отрицательную зону. Надо избавиться от этого бизнеса, поскольку ничего хорошего от него в ближайшее время ждать не следует. Эта мысль поддерживалась относительно невысокой доходностью в отрасли в целом (естественно, различной по брендам и дилерам). Что же произошло в результате?

В январе 2020 года прогнозировалась достаточно вялая и достаточно низкая доходность бизнеса, через три месяца, когда был короткий период локдауна по случаю коронавируса, речь шла уже о консервации бизнеса и жесточайшей экономии, а в результате к концу 2020 года финансовый результат в несколько раз превысил ожидания начала года. Тогда же, в конце 2020 года, ожидался спад в первом квартале 2021 года с дальнейшей стабилизацией, но по факту этот год стал самым успешным за всю историю отрасли. Все эти события активизировали внутренние процессы в отрасли, в том числе тенденции к консолидации и укрупнению. Прошло несколько сделок, наиболее громкой из которых была сделка «Ключавто». И тут произошёл очередной поворот, и прогнозирование 2022 года с учётом проблем производителей и наложенных на РФ санкций и вовсе стало больше походить на гадание на кофейной гуще.

То есть все понимают, что очередной цикл развития отрасли заканчивается, отрасль примет какие-то новые формы и будет очередной период стабильности, но когда, в каких размерах и формах это произойдёт, никто не знает. Получается, что долго высчитываемые текущие доли рынка, отраслевые доходности и масса других параметров, на основе которых строится принятие решений о будущем бизнеса, включая вопросы инвестирования, расширения, увеличения долговой нагрузки, не имеют практического смысла и способны привести бизнес к банкротству. За примерами тоже далеко ходить не надо. В тучные годы, когда всё цветёт, на это мало кто обращает внимание. Когда ситуация становится относительно стабильной или идёт замедление экономики, примерами полнится вся экономическая пресса с вопросами: ну как же мы так неправильно планировали и выбирали стратегию?

Возникает вопрос: на что опираться в данной ситуации при формировании стратегии развития бизнеса? Что делать: сохранять бизнес, расширять, продавать его или просто выжимать из него максимум прибыли?

Несмотря на эти проблемы, какую-то картину окружающего мира надо создать, и желательно, чтобы она отличалась простотой и ясностью и не уходила в мелкие детали, даже если для этого придётся признать, что большая часть этой картины находится под властью богов-олимпийцев.

Подводя итог, сделаем выводы и рекомендации по методам анализа внешней среды и подбору инструментария для этой задачи.

1. Некоторые выводы по анализу внешней среды: все предсказания будущего субъективны. Предвидеть будущее нам не дано, и ясновидящие хороши только в рекламе.

2. Технологические тренды в своей и смежных отраслях более предсказуемы – необходимо их знать, отслеживать их развитие и оценивать возможное влияние.

3. Технократический подход к анализу на базе математических моделей нужен для лучшего понимания взаимосвязей отдельных элементов бизнеса и отсечения на этой основе 100 % неперспективных ситуаций. Но он не может быть главным в принятии решений о дальнейшем развитии бизнеса.

4. Чем выше общая динамика среды и отраслевая динамика, тем меньше польза от прогнозирования.

5. Существует достаточно развитый аналитический инструментарий, пользоваться которым следует не как догмой, а как источником правильных вопросов.

6. Преобладающее мнение, вне зависимости от того, озвучивается оно ежедневно в СМИ или вырабатывается в кухонных беседах, не является истиной в последней инстанции.

7. Нужно вырабатывать своё понимание того, что происходит и будет происходить вокруг вашей организации, а не метаться между многочисленными противоречащими друг другу предсказаниями.

8. Сформулируйте собственное мнение на основе правильно поставленных себе вопросов – вероятность того, что ваш прогноз оправдается, не ниже вероятности реализации прогнозов других предсказателей.

9. Действуйте на основе собственного мнения. Если вы его меняете раз в неделю, значит, вы сформировали это мнение поверхностно, и вы не убеждены в своём видении мира. Лучше иметь один прогноз, на основе которого принимать решения, чем метаться между несколькими противоречащими друг другу идеями.

10. При принятии решений финансовые расчёты должны иметь вспомогательный характер – в первую очередь следует думать о наличии и развитии ключевых компетенций.

Поскольку аналитика окружающей среды весьма субъективна и не предполагает полного единомыслия, то существует разброс мнений: преобладающее мнение, руководящее мнение и т. д. Поэтому результат анализа зависит от того, кто будет им заниматься, а полезность – от того, как мы будем относиться к полученным результатам. Начнём с ответа на вопрос «кто?».

Ключевые руководители компании не имеют времени на эту достаточно кропотливую и рутинную работу, требующую проработки материалов, размышлений, тщательного формулирования. Они могут сформировать достаточно общие выводы, при этом их содержание и формулировки могут быть прямо противоположны друг другу. Их обсуждение в стремлении достигнуть единообразного вывода крайне редко приводит к положительному результату, либо в качестве результата принимается мнение первого руководителя.

Привлечение сторонних консультантов для решения этой задачи имеет мало успешных примеров. Зачастую это стайка молодёжи с комсомольский задором, никогда не видевшая производства, ничем не управлявшая, с полным отсутствием жизненного и производственного опыта и кругозора. Особенно популярны ссылки на международный опыт, которого консультант, как правило, не имеет и не знает – а откуда ему взяться, если он и в своей стране толком не работал? Раньше это делали, выписывая цитаты из статей и книг других таких же экспертов, иногда даже и очевидцев, сейчас этот груз непонятных слов набирается в интернете.

Остаётся поручить эту работу сотруднику компании, имеющему для этого достаточную квалификацию и, что немаловажно, собственное мнение, силы и возможности его придерживаться, не прогибаясь под давлением со всех сторон, под которое он, как правило, попадает в компании. Соответственно, необходимо доверие и поддержка руководства, его готовность принять терминологию, выводы и рекомендации данного специалиста для дальнейшего использования. Если это важнейшее условие не выполняется, вся аналитическая работа теряет смысл и назначенный сотрудник либо начинает работать по принципу «чего изволите» и готов согласиться со всем, что произносит вышестоящее руководство, даже если эти высказывания противоречат друг другу и здравому смыслу, либо он достаточно быстро увольняется по желанию руководства или по своему собственному.

Второй вопрос – как мы будем использовать результаты? Представим себе благостную картинку, в которой аналитическая работа делается разумно, результат получен и все участники процесса готовы с ним согласиться. Тогда наступает момент истины, определяющий дальнейшую судьбу проведённой работы. Результаты должны встроиться во всю систему управления и принятия решений, в том числе и стратегических. В противном случае полученный документ станет документом для полки. И чем больше будет потрачено сил и времени на его обсуждение и дебаты на основе личного глоссария и представления об окружающем мире каждого из участников, тем выше вероятность того, что на внедрение его в практику сил уже не хватит.

Возвращаясь к изложенному выше, можно сделать следующие выводы:

✓ Аналитическая работа, как и любая другая в организации, должна делаться на основе единого глоссария и принятых в компании методик.

✓ Аналитическая работа не подвиг и не борьба, а рутинная операция, основанная на квалификации её выполняющих.

✓ Определите ответственного за эту работу, которому вы доверяете и выводы которого готовы принять и использовать в работе организации.

✓ Результаты работы после утверждения должны быть безоговорочно приняты и использованы в работе вне зависимости от личного отношения к ним отдельных сотрудников.

Флюорографию следует проходить не реже одного раза в год.

Медицинская рекомендация

Обратимся теперь к внутренним ресурсам компании. Казалось бы, себя-то мы знаем лучше всего. Но… Компания, особенно средняя и крупная, – это достаточно сложный организм с большим числом внутренних взаимосвязей, о которых мы иногда и не подозреваем. Часто ли мы думаем о взаимосвязях в своём организме? Лечим обычно то, что болит, а про большее зачастую и врачи не знают. В то же время внутренняя среда компании нам ближе и более предсказуема, чем внешняя. И хотя оценка внутренних возможностей компании носит также субъективный характер, она при использовании логического подхода к анализу более предсказуема.

Полный стратегический анализ внутренних ресурсов организации предполагает ответ на широкий круг вопросов. В их числе: внутренняя структура организации, собственности, корпоративного управления, фазы жизненного цикла, ключевая компетенция, а также анализ всех видов внутренних ресурсов: технических, финансовых, трудовых и т. д. и т. п.

Важно не утонуть в анализе каждой мелкой детали, а сосредоточиться на ключевых вопросах, от которых зависит будущее бизнеса, например определить, что является драйвером создания его стоимости. Поскольку целью этой книги не является систематическое изложение всех теорий и методов стратегического управления, остановимся на тех аспектах, с которыми приходится чаще всего сталкиваться, – на проблемах, которые при этом возникают, и на путях их решения.

Обо всём, что касается структур и корпоративного управления, поговорим чуть позже в отдельных главах, поскольку, хотя они и важны при решении задач формирования стратегии развития компании, но в большей степени интересны с точки зрения текущего оперативного управления и принятия решений. Остановимся на тех внутренних ресурсах и особенностях, которые нельзя игнорировать при разработке стратегии и которые в наибольшей степени связаны с производством продукции и услуг компании. Это ключевая компетенция и связанные с ней используемые в компании техника и технологии производства, а также финансовые ресурсы во всех видах. При этом следует учесть профиль организации и логику стратегического процесса, о чём мы говорили выше. Если логика стратегического процесса строится от внешней среды или определённых возможностей во внешней среде исключительно для вашей организации, как, например, лоббирование или наличие земельного участка в ключевой точке для бизнеса, которым вы предполагаете заниматься, тогда внутренние ресурсы несут вспомогательную функцию, если всё строится на базе внутренней компетенции – наоборот.

В любом случае при анализе внутренних ресурсов следует отталкиваться от тех целей, которых вы хотите достичь, определения того, что для этого необходимо, и сравнения с тем, что у вас реально имеется на текущий момент. Например, вы занимаетесь грузоперевозками автотранспортом. Отрасль стабильна, и имеется возможность расширения деятельности. Драйвер создания стоимости в этой ситуации замыкается на наличие актива. Чем больше у вас машин, тем больше объёмы перевозок, доходы, прибыль и возможность приобретения новых машин. По определению считаем, что компетенции для того, чтобы заниматься этим бизнесом, у вас имеются. В этой ситуации ключевыми факторами, определяющими пределы вашего роста в этом бизнесе, будут являться:

• наличие собственных финансовых ресурсов, которые вы можете направить на развитие;

• потенциально возможный объём привлечения кредитных ресурсов;

• лимит кредитной нагрузки, которую вы можете себе позволить для обеспечения сбалансированного роста, позволяющего компании расти и в то же время сохранять устойчивость бизнеса при спаде в отрасли, и не превысить предел, за которым в лучшем случае последует перекредитование и работа на банк в течение нескольких лет, а в худшем – потеря актива.

Посмотрим, как это происходит в практике работы компаний. Начнём с того, что в большинстве случаев, оценивая свои внутренние возможности, руководство компании скатывается к финансовым расчётам. То есть оцениваются имеющиеся финансовые резервы, отчётность, на основе которой строятся модели приобретения тех или иных активов, а имеющиеся материальные ресурсы оцениваются по их остаточной или рыночной стоимости. Также модным является принцип определения линейного роста активов для формирования целей и стратегии развития, причём достаточно завышенный, поскольку считается, что нужно давать завышенные нереальные планы с тем, чтобы сотрудники прилагали сверхусилия для их достижения и в итоге приносили максимальную отдачу от своей деятельности. Итак, ставим задачу получить финансовый результат, достаточный для расширения имеющихся у нас торговых точек на 20 единиц, хотя реально больше десяти никак не можем.

Поскольку логики формирования стратегии развития, как правило, никто не придерживается, то и анализ внутренних ресурсов представляется в виде творчества: есть мысли и интерес – рисую, нет – вообще этим не занимаюсь. И вообще говорить об этом неинтересно. Давайте про деньги…

По сравнению с аналитикой внешней среды, которой занимаются не в пример больше, внутренним ресурсам практически не уделяется должного внимания. Даже в тех случаях, когда логика стратегического процесса предлагает строить его, используя внутренние ресурсы в качестве отправной точки.

Что же надо сделать и на что обратить внимание? Для начала определим, что внутренние ресурсы в зависимости от логики формирования стратегического решения могут играть роль как ведомого, так и ведущего, исходя из особенностей отрасли и компании. В первом случае мы их выстраиваем так, чтобы соответствовать изменениям и потребностям внешней среды, во втором – для изменения среды и занятия в ней лидерских позиций. Но в обоих случаях отталкиваться надо от ключевой компетенции, её обеспеченности материальными ресурсами и от определения пределов роста, обусловленных возможностями компании по увеличению ресурсов за счёт собственных и привлечённых средств.

Ключевую компетенцию часто путают с конкурентным преимуществом, поэтому остановимся на этом вопросе чуть подробнее.

Авторы идеи Хамел и Прахалад определяют ключевую компетенцию так: «Главное коллективное умение компании, включающее в себя технологические и управленческие аспекты деятельности и определяющее уникальную ценность продукта компании для клиента в сравнении с продуктами-конкурентами».

Определение вроде бы понятное, но, с другой стороны, достаточно общее. Поэтому, несмотря на обилие разнообразных рекомендаций на этот счёт, реальное определение компетенций является творческим процессом, плохо поддающимся формализации. Однако наличие этого понимания в голове руководителей компании трудно переоценить, поскольку на представлении о том, что является корневой основой бизнеса, даже если это представление не формализовано, строится вся система и приоритеты при принятии решений в компании.

Всё это говорит о том, что компании должны чётко представлять, какими компетенциями они обладают, с целью наиболее эффективного использования собственных ресурсов и принятия решений о развитии. Это полностью вписывается в концепцию развития компании «от ресурсов», что характерно для отраслей, достигших фазы зрелости и предполагающих долгое и кропотливое создание и развитие компетенции. Компания, которая не инвестировала в развитие ключевой компетенции, будет испытывать трудности при разработке новой продукции и выходе на новые, вновь возникающие рынки. В то же время построение стратегии компании «от среды» также требует создания компетенций, без которых невозможно достигнуть долгосрочного эффективного развития.

Определить ключевую компетенцию компании можно только через взгляд изнутри, то есть на основе понимания всех особенностей бизнеса, его результатов и внутренних взаимосвязей. В этом смысле любой приведённый пример будет непоказателен, поскольку потребует чёткого и глубокого знания как компании, так и всех её внутренних процессов. Ответ не лежит на поверхности и зачастую будет сильно отличаться от общепринятого представления, которое складывается на основе внешнего взгляда. Попробуйте определить ключевую компетенцию для объекта, который вам хорошо известен, на основе предложенного определения. Весьма вероятно, что вы будете весьма удивлены результатом.

Наличие формализованного или неформализованного представления о ключевой компетенции является отправной точкой для понимания того, относится ли каждый конкретный ресурс компании к поддержанию ключевой компетенции или к активам, поддерживающим обслуживающие и вспомогательные функции компании. Это даёт возможность получения более точного ответа на вопрос о том, имеет ли смысл поддерживать и развивать вспомогательные и обслуживающие подразделения или выгоднее перераспределить ресурсы, инвестировать в ключевую компетенцию, а вспомогательные и обслуживающие функции получать со стороны, переведя их в разряд текущих расходов, и, таким образом, провести внутреннее кредитование развития вместо привлечения внешних кредитных ресурсов со всеми проблемами и ограничениями.

Предположим, мы имеем в обеспечении вспомогательных функций активов на 100 млн рублей. Для усиления ключевой компетенции нам также нужно 100 млн. Можно привлечь деньги банка, получив массу ограничений в своей деятельности, а можно реализовать обеспечивающие активы и получать услугу со стороны, переведя это в ранг текущих затрат, и не зависеть от кредиторов. На практике чаще всего считается более эффективным иметь натуральное хозяйство и банковский хомут вместо маневрирования внутренними ресурсами. Естественно, что задача перераспределения активов имеет место только тогда, когда эти активы в компании есть в достаточно большом объёме. В случае их отсутствия нет никакого смысла тратить время на решение задачи, которой нет по факту.

Отметим, что далеко не все внутренние ресурсы, поддерживающие ключевую компетенцию, являются материальными. Существенную роль играют и нематериальные активы. Среди них отмечают чаще всего такие факторы, как наличие технологий, доступ к различным административным возможностям, выгодное географическое расположение и массу других факторов. При этом эти факторы сами по себе не являются ключевой компетенцией, а являются ресурсами, её поддерживающими.

Одним из ключевых, если не главных, ресурсов, обеспечивающих наличие и поддержание ключевой компетенции, являются носители ключевой компетенции, то есть определённая группа сотрудников компании. Эта категория сотрудников редко выделяется каким-либо образом в анализе внутренних ресурсов в целом и в анализе трудовых ресурсов в частности. А именно качественный и количественный состав этой группы во многом определяет возможности развития компании. Причем эта группа, как правило, немногочисленная и в большинстве случаев требует развития и пополнения. К сожалению, преобладающий монетарный подход – «незаменимых нет, мы найдём и купим любых специалистов» – размывает эту группу. Это имеет далеко идущие последствия, поскольку при наличии всех прочих условий лишает компанию возможности нормально развиваться. И реализация самых перспективных стратегических решений упирается в отсутствие тех, кто может эти решения реализовать, либо в их недостаточную квалификацию. Особенно это заметно на фоне роста объёмов материальных ресурсов, которые должны дать быстрый рост и успех, а приносят обратный эффект, вплоть до убытков, из-за отсутствия сыгранной команды носителей ключевой компетенции.

Другой важной группой ресурсов являются те, что поддерживают конкурентное преимущество. Выше уже говорилось о различии между ключевой компетенцией и конкурентным преимуществом. Естественно, что ресурсы, необходимые для поддержания конкурентного преимущества, зависят от того, на какой основе компания собирается его выстраивать. Подробнее о формировании стратегии и разнообразии конкурентных стратегий говорится в следующей главе. Забегая вперёд, в качестве примера определим, что если компания придерживается классической конкурентной стратегии дифференциации по Портеру, то ресурсами, поддерживающими её, является то, что эту дифференциацию создаёт, то есть бренд, соответствующие более качественные материальные активы, с которыми сталкивается клиент, стандарты работы персонала и т. п. Если же компания в конкурентной борьбе нацелена на опережающий вывод на рынок нового продукта, то поддерживающими эту стратегию ресурсами будет вся система проектирования, производства и продвижения нового продукта, остальное будет вторично.