Текст книги "Заметки на салфетках. О теории и практике управления компанией"

Ещё один разрез в анализе ресурсов связан с ресурсами избыточными или вовсе ненужными. Это те «ракушки», которыми незаметно со временем обрастает компания. Это могут быть активы – например, недвижимость, которая используется всё меньше и меньше, но по инерции поддерживается компанией. Могут быть оставшиеся после очередной реорганизации должности и сотрудники, их занимающие, решение по которым долго не принимается, потом им передают какие-то неважные функции, чтобы только загрузить, и в таком виде ситуация может тянуться годами. Туда же можно отнести утратившую свою силу и актуальность документацию, от технической до организационно-распорядительной, для хранения которой выделяются площади, люди и многое другое.

✓ При анализе внутренних ресурсов то, что обеспечивает ключевую компетенцию, конкурентное преимущество, а также выявление избыточных и ненужных ресурсов, важнее, чем множество таблиц с анализом персонала, перерасчёты стоимости активов и финансовый анализ.

2.5. Формулируем стратегическое решение

Не хватает мозгов – надо активизировать наши возможности.

Евгений Примаков, интервью «Литературной газете»

И вот наступил этот сладостный миг, когда, проделав массу черновой аналитической работы, потраченной на осознание и переосмысление всех мыслимых и немыслимых особенностей компании и окружающего мира, мы наконец вплотную подобрались к формированию стратегии развития компании. Ещё раз отметим, что стратегия, которую мы сформируем, не будет высеченной в камне истиной в последней инстанции, неизменной в течение ближайших десятилетий, а будет являться личным или коллективным субъективным мнением, полученным на основе субъективного анализа всего имеющегося аналитического материала. Но и менять её ежемесячно бессмысленно, поскольку в этой ситуации все решения по конкретной деятельности компании и мероприятия по их реализации потребуют изменений, а это процесс небыстрый и достаточно вязкий, в результате чего в компании может возникнуть полная неразбериха.

В науке и практике стратегического управления считается, что постоянные мелкие и неглобальные сдвиги не должны сбивать вас с осознанно выбранного курса. И компании, которые не ведутся на мелкие соблазны, сулящие сиюминутные выгоды, но отвлекающие на это ресурсы, либо на возникающие неглобальные проблемы и угрозы, в конечном итоге оказываются в выигрыше.

✓ Придерживайтесь выбранной стратегии. Это даёт выигрыш в длительной перспективе.

С другой стороны, нельзя не реагировать на глобальные вызовы. Но и в этом случае желательно выстроить работу таким образом, чтобы отклонения от генеральной линии были минимальны. И только в случае угрозы потери бизнеса следует принимать все меры для его спасения и предпринимать действия, отличные от тех, что необходимы для реализации выбранной стратегии.

Обратимся теперь к началу этого раздела. Слово «стратегия», которое мы употребляем в разговорах на эту тему, на самом деле подразумевает наличие трёх компонентов:

Под корпоративной стратегией (которую часто также называют портфельной) понимается определение числа бизнес-направлений, в которых оперирует компания, а также балансировка их деятельности с точки зрения распределения между ними ресурсов компании, как внутренних, так и внешних.

Предполагает тот образ действий, на основе которого мы будем более конкурентоспособны в отрасли относительно других игроков, то есть наших конкурентов.

Естественно, что реализация стратегического решения потребует ресурсов, находящихся как внутри, так и вне компании.

Начнём с корпоративной стратегии.

В предыдущих разделах мы много говорили о важности единообразного понимания терминов. Поэтому начнём с определения предмета, который собираемся обсудить.

Под корпоративной стратегией (которую часто также называют портфельной) понимается определение числа бизнес-направлений, в которых оперирует компания, а также балансировки их деятельности с точки зрения распределения между ними ресурсов компании, как внутренних, так и внешних.

Переводя это на обычный человеческий язык, приведём следующий пример. В компании, представляющей собой одно юридическое лицо, сосредоточены производство и оптовая торговля. Это два разных вида деятельности, которые с точки зрения юридической организации могут быть выделены в два юридических лица, а могут и в три, если для этой группы будет целесообразно организовать материнскую компанию. Подробнее о формировании корпоративной структуры поговорим позже, в главе 3, а пока примем это как данность. Таким образом, для этой компании при формировании корпоративной стратегии нужно ответить на следующие вопросы:

• Оставляем ли мы в нашем портфеле оба бизнес-направления или избавляемся от одного из них?

• Предполагаем ли мы добавить к бизнес-направлениям какое-то новое либо заменить одно из них на новое?

• Какие роли мы предполагаем для каждого бизнес-направления? (Для этого можно, например, использовать матрицу BCG.)

• Как мы будем распределять внутренние и внешние финансовые ресурсы между бизнес-направлениями с учётом их ролей и соответствующих перспектив?

Следует сделать замечание, которое существенно для понимания корпоративной стратегии. В том случае, если собственники рассматривают компанию не как бизнес, который они будут развивать, а как актив для купли-продажи и получения за счёт этого прибыли при сопутствующей конъюнктуре, изложенные выше принципы неприменимы, поскольку речь идёт о спекулятивных финансовых операциях. Поэтому далее при обсуждении корпоративной стратегии исходим из того, что все бизнес-линии, находятся они в рамках одного юридического лица или нескольких, являются объектом для развития как доходного или сопутствующего этой доходности бизнеса.

Принято считать, что выбор корпоративной стратегии с точки зрения определения набора бизнес-направлений, в которых оперирует компания, сводится к следующим вариантам:

1. Уход.

Предполагает выход из неперспективного бизнеса с последующими возможностями:

• Откэшивание – бизнес продаётся полностью или по частям, полученные средства бывший собственник далее не вкладывает. Компания либо её части могут развиваться в рамках структуры с новым собственником.

• Продажа бизнеса с целью перехода в другой бизнес.

• Получение ресурсов для поддержания других бизнес-линий в компании.

2. Вход в новую связанную отрасль.

Под связанными отраслями или бизнес-линиями понимается отрасль, являющаяся поставщиком либо потребителем для отрасли, в которой оперирует ваша компания, либо отрасль, связанная с производством товаров-заменителей либо продуктов, дополняющих уже имеющийся ряд. Например, компания, занимающаяся производством молочной продукции, начинает развивать сырьевую базу и вкладывает средства в развитие сельхозпредприятий. Или начинает развивать систему дистрибуции молочной продукции, возможно даже на основе более широкой линейки, чем та, которую она выпускает. Либо на той же технологической базе, которую она имеет, начав розлив соков.

Такая стратегия позволяет:

• Повысить эффективность за счёт работы в связанной отрасли, имеющей более высокую доходность.

• Получить доступ к производственным мощностям и ресурсам, являющимся узким горлом для всей технологической цепочки. Например, при транзите грузов морем через порт, а затем по железной дороге может возникнуть дисбаланс производственных мощностей – мощности порта не могут обеспечить быструю перевалку всего объёма грузов. В этой ситуации транспортная компания, например железнодорожная, переваливающая грузы через порт, может получить существенное преимущество при входе в отрасль предоставления услуг порта путём его приобретения.

3. Вход в новую несвязанную отрасль.

Такая стратегия может обеспечить достижение следующих целей:

• Инвестирование свободных денежных ресурсов (если они имеются). По существу, здесь мы имеем дело с инвестиционным проектом.

• Финансирование бизнеса с длительным производственным циклом, например строительство морских судов за счёт прибыли от бизнеса с короткими циклами формирования прибыли, например торговли.

• Балансировка различных бизнес-направлений с тем, чтобы они поддерживали друг друга в ситуациях кризиса. В этом случае предполагается формирование портфеля таким образом, чтобы входящие бизнесы имели различную цикличность подъёмов и спадов.

Второй связанной задачей корпоративной стратегии является распределение и балансировка имеющихся ресурсов, в первую очередь финансовых (как собственных, так и заёмных), между входящими в компанию бизнес-линиями. Решение этой задачи производится на основе финансового моделирования, определения возможных вариантов развития и пределов роста. Эта задача в большей степени относится к финансовому блоку, и подробнее мы поговорим о ней в разделе, посвящённом финансам.

Следует отметить, что основной проблемой формирования корпоративной стратегии является слабая синергия различных функциональных подразделений компании в этом процессе. Каждое подразделение скатывается к решению своих узких задач и не всегда осознаёт общие цели, которые достигаются за счёт выбора корпоративной стратегии.

В долгосрочной конкуренции побеждают не те компании, которые применяли какие-то гениальные прорывные теории и решения, а те, которые делали меньше идиотских ошибок.

Народная мудрость

Перейдём теперь к конкурентной стратегии, то есть стратегии для одного бизнес-направления либо компании с одним бизнес-направлением. Это словосочетание имеет давние корни и широко использовалось классиками для описания происходящего в отдельно взятой отрасли в условиях чистой рыночной конкуренции, не испорченной внутренними инструкциями и регулированием по типу брюссельской бюрократии в ЕС, не говоря о различных санкционных мероприятиях. Практически под конкурентной стратегией подразумевался тот образ действий, который позволял компании в отрасли успешно бороться с конкурентами и получать прибыль выше среднеотраслевой.

Самой известной в течение многих лет была теория Портера, основной идеей которого являлась декларация двух ключевых возможностей в конкуренции – низкие издержки и дифференциация. Под стратегией на базе низких издержек предполагалось, что компания за счёт меньших, в сравнении с конкурентами, издержек может получать прибыль выше среднеотраслевой, что позволяет ей быть более успешной в финансовом плане, либо достигать конкурентного преимущества за счёт более низкой цены при сохранении рентабельности, что, в свою очередь, должно было помогать росту объёмов продаж, расширению деятельности и получению большей массы прибыли, то есть её большего физического объема при той же рентабельности, что и у конкурентов. Стратегия дифференциации предполагала формирование компанией некоторого отличия от конкурентов – например, бренда, декларации новых передовых технологий, особенностей в продвижении товаров и услуг, особенностей в обслуживании клиентов. Это требовало дополнительных затрат, которые назывались затратами на дифференциацию, но эти затраты должны были перекрываться премией к продажной цене, что позволяло в итоге получать прибыль выше среднеотраслевой и выше, чем у ближайших конкурентов.

Существует множество других классификаций и методов формирования конкурентной стратегии, предполагающих тот или иной акцент в деятельности компании, направленный на поддержание устойчивости и высокой доходности бизнеса. Для того чтобы упростить понимание вопроса, попробуем оттолкнуться от классического определения стратегии: стратегия есть образ действий по достижению целей.

Образ действий не существует сам по себе, а только относительно чего-либо. Анализ практики работы организаций и многочисленных теорий, предлагающих тем или иным образом формировать стратегию развития, приводит к выводу о том, что образ действий организация может изменять относительно пяти направлений:

• глобального окружения;

• отрасли;

• целевого рынка;

• продукта;

• внутренней среды.

Рассмотрим эти области подробнее и посмотрим, относительно каких составляющих организация может производить действия и каков характер этих действий.

О том, что из себя представляет глобальное окружение и на что следует обратить внимание при его анализе, мы говорили выше. Посмотрим теперь, какие действия относительно него можно предпринять для достижения целей, то есть какую стратегию можно в принципе построить на его основе. При этом определим, что действия относительно глобального окружения могут быть как активными, так и пассивными.

Активные действия предполагают влияние на глобальную среду с целью её изменения и создания конфигурации, в наибольшей степени благоприятной для достижения целей организации. В качестве примера можно привести ситуацию с развитием пивной отрасли в России в 90-е годы. Производители пива, имея достаточные финансовые ресурсы и влияние в органах власти, успешно внесли изменение в сознание людей, направленное на развитие образа жизни, связанного с потреблением пива. Речь идёт не о маркетинговых ходах, а об активном воздействии на сознание с целью изменения образа жизни огромных групп людей в обществе. Этому способствовали статьи в различных изданиях, умело организованные обсуждения, подготовленное мнение медиков о пользе продукта и т. д. Производителям удавалось, применяя имеющиеся возможности, длительное время блокировать законодательные ограничения на рекламу пива, а также административные меры, направленные на запрет распития пива в общественных местах. Если бы такого активного воздействия на внешнюю среду не было, то пивная отрасль в России не сумела бы показать столь высокие темпы роста. Следует отметить, что активные действия, направленные на изменение внешней среды, могут позволить себе только те, кто располагает соответствующими ресурсами – финансовыми или административными. В первую очередь это крупнейшие компании, отраслевое лобби или различные формальные и неформальные объединения организаций.

Пассивные действия предполагают приспособление к внешним обстоятельствам и поиск решений, которые позволяют достигать целей организации с учётом имеющихся ограничений. Например, повышение пошлин на товары может предполагать активные действия по снижению пошлин для завоевания рынка (активные действия), а может вылиться в чёрную растаможку со всеми вытекающими последствиями (пассивные действия). При этом все участники цепочки от производителя до потребителя делают вид, что не осведомлены о деяниях соседа по цепочке.

Нельзя не упомянуть и о том, что в мягкой форме называют лоббированием, административным ресурсом, агентами влияния и тому подобными терминами. Используя эти методы, можно получить достаточно серьёзные конкурентные преимущества в той или иной форме, которые позволят занять комфортное положение в отрасли. (В США лоббистская деятельность законна, и продвижение интересов компании с помощью специализированных лоббистских организаций является нормальной практикой.)

Действия относительно отрасли могут иметь следующие направления:

• Переход в другую конкурентную группу внутри отрасли. Любая отрасль неоднородна. В ней существуют производители товаров или услуг одного назначения, но разного уровня, рассчитанные на разные клиентские группы. В гостиничном бизнесе существуют компании, которые управляют исключительно пятизвёздочными отелями, компании, специализирующиеся на управлении гостиницами туристического класса, то есть уровня три звезды и бюджетными гостиницами. Работа в каждом из этих отраслевых сегментов предполагает разницу в требуемых компетенциях, знаниях и умениях, технологии, кадрах и т. д. Переход в другую конкурентную группу предполагает, что вы меняете свою конкурентную стратегию. Применительно к гостиницам, например, прекращаете заниматься гостиницами с одной звездой и начинаете обслуживать пятизвёздочные. Это одновременно предполагает, что вы меняете свою конкурентную стратегию от лидерства по издержкам к дифференциации.

• Изменение своей позиции в отрасли с точки зрения занимаемой доли. Это предполагает, что для достижения целей компании вы увеличиваете/сохраняете/снижаете свою долю в общей продукции отрасли.

• Выход из отрасли. Крайней ситуацией является выход из отрасли и переход в другую отрасль. Например, вы продаёте строительную компанию и, соответственно, уходите из строительной отрасли и покупаете или начинаете развивать бизнес, связанный с переработкой сельхозпродукции. Это действие относится уже не к конкурентной, а к корпоративной, портфельной стратегии, о которой говорилось выше. В том числе и ситуации, когда вы не нацелены на развитие бизнеса в конкретной отрасли, а рассматриваете компанию как актив, который можно развивать и продавать при возможности получения добавленной стоимости, перекладывая полученные ресурсы в новый бизнес с такими же целями.

Действия относительно продукта для достижения целей компании предполагают следующие варианты:

• Акцент на производство нового продукта. Эти действия наиболее характерны для компаний в высокотехнологичных отраслях. Например, в фармацевтике компании, имеющие исследовательскую базу и финансовые возможности, делают акцент на развитие новых лекарств. Эти лекарства попадают на рынок и как новый передовой товар имеют дополнительную премию, которая покрывает затраты на исследования и даёт относительно более высокую прибыль. После того как эти лекарства становятся обыденными, истекает срок действия лицензий, к производству таких лекарств приступают другие компании-последователи. Они специализируются именно на масштабном производстве и, по существу, освоив производство, долгое время выпускают разработанную другими продукцию. Рентабельность снижается, но объёмы выпуска позволяют иметь достаточную прибыль.

• Акцент на производство уже выпускаемой продукции.

• Формирование сбалансированного продуктового портфеля. Это задача, которую вынуждены решать все, кто производит более одного продукта. Сюда же входит отсечение или сохранение вспомогательных продуктов/услуг, производимых компанией. Это относится, например, к вопросу о транспортном хозяйстве, строительной организации и т. п.

Действия относительно целевого рынка (или его сегмента) предполагают следующий выбор:

• продолжение работы на том рынке или в его сегменте, где вы уже работаете;

• выход на новый рынок с преодолением соответствующих входных барьеров.

Действия относительно внутренней среды могут быть:

• с акцентом на ключевые продукты и экономичность;

• с акцентом на компетенции и рост.

Таким образом, определив для себя, что стратегия есть образ действий организации относительно определённых областей, направленный на достижение поставленных целей, мы получаем возможность сформировать стратегию исходя из предложенного выше набора. Чтобы сделать это, необходимо придерживаться нескольких простых правил и помнить о следующем.

Во-первых, существует множество взаимосвязей и комбинаций в триаде отрасль – рынок – продукт. И вполне естественно, что на эту тему сделана масса исследований и разработаны достаточно интересные методики. Например, хорошо известная матрица Ансофа предполагает формирование стратегии в терминах «рынок» – «продукт».

Во-вторых, всегда надо помнить про курицу и яйцо.

В-третьих, помнить о том, что задача не может быть решена, если в ней присутствуют только переменные. Следовательно, необходимо зафиксировать постоянные для конкретного случая величины.

В-четвёртых, все рассматриваемые элементы должны находиться в гармонии и не противоречить друг другу.

То есть стратегия компании формируется из последовательного набора непротиворечивых компонентов, входящих в стратегический круг, при этом один из элементов является определяющим, вокруг которого и строится вся стратегия организации.

Выбор основного элемента, отправной точки для рассуждений и решения, является критическим моментом для развития организации. Это предполагает соответствующий анализ, о чём мы поговорим позже, и просмотр возможных вариантов решения.

Представьте себе, что вы являетесь хорошим ювелиром. Долго этому учились, имеете соответствующий опыт. Каким образом вы будете выстраивать вашу профессиональную карьеру и чем зарабатывать деньги? Скорее всего, попытаетесь найти применение вашим способностям. Если это невозможно в том месте, где вы живёте, посмотрите на другие города и страны. То есть сделаете акцент на ваших внутренних компетенциях и их максимальном использовании.

Аналогичная история и с компанией. Если вы имеете сильных инженеров, способных производить новую продукцию, вполне логично сделать это основой вашего развития. Тогда логика формирования стратегии будет достаточно простой.

Вы формируете стратегию от внутренних ресурсов с акцентом на развитие компетенций в определённой области. Отрасль, в которой вы работаете, в данной ситуации, скорее всего, величина постоянная. Обслуживаемый сегмент тоже понятен – скорее всего, он предполагает дифференциацию. По логике, вы должны быть сориентированы на выпуск нового продукта, то есть на лидерство в разработке нового продукта. Целевые рынки, на которые вы ориентированы, определятся в ходе соответствующих маркетинговых мероприятий. Действия относительно глобальной среды – пассивные.