Текст книги "Книга продаж девелопера"

На втором шаге к простой визуализации конкретных результатов добавляем анализ. Здесь важно обойтись без резких оценок и «охоты на ведьм». Да, скорее всего, весь отдел увидит, какое количество потенциальных сделок ежедневно отправляется в мусорное ведро. Да, в пересчете на стоимость привлечения каждого звонка это будут серьезные деньги. Еще более впечатляющие суммы получатся, если умножить количество потерянных контактов на среднюю сумму договора. Однако «публичные порки и казни» проблему не решат. Если не хотите видеть потупленные взоры и слышать гнетущую тишину в пристыженном отделе, формируйте сразу полезные привычки – не оправдания и отмалчивания, а конструктивный анализ.

Что отличает конструктивный анализ от бессмысленных выяснений «кто виноват»? Нацеленность на будущее. Попробуйте приучить сотрудников к трем простым вопросам:

Что я сделал сегодня, чтобы получить результат?

Что я сделаю завтра, чтобы улучшить результат?

Какие препятствия могут мне помешать?

Наберитесь терпения. Навыка отвечать на такие вопросы у большинства сотрудников нет. Этот навык не формируется ни в школе, ни в университете, ни в большинстве компаний-работодателей. Он требует от сотрудника умения объективно оценивать свою собственную работу. Первое время придется помогать, задавая уточняющие вопросы. Примерно такие:

Ты назначил четыре встречи в офисе. Что ты сказал этим клиентам? Почему они согласились?

Скажи, эти клиенты согласились сразу или тебе пришлось их убеждать, что встреча в офисе лучше разговора по телефону? Как ты их убедил?

Я обратил внимание, что ты разговариваешь с клиентами по телефону не более трех минут. Как тебе удается назначать встречи так быстро?

Мы фокусируем внимание на том, что у сотрудника получилось. Фиксируйте положительный опыт. Слишком большое внимание, уделяемое негативному опыту, приводит к его переоцениванию, генерализации. У сотрудников появляются внутренние зажимы, страхи, ограничения: «Я не могу… не умею… у меня не получается».

На начальных этапах мы рекомендуем ответы на вопрос «что я сделал, чтобы получить результат?» фиксировать на флипчарте. В конце обсуждения будет получаться своего рода рецепт успеха: какие слова и приемы помогают команде добиваться результата. Некоторым участникам обсуждения записи на флипчарте станут отличной подсказкой для ответа на второй вопрос – «что я сделаю завтра, чтобы улучшить результат?». Кстати, здесь тоже придется потрудиться, чтобы получить ответы, действительно помогающие развить нужные навыки. Варианты «я все сделаю по-другому» или «я буду стараться не идти на поводу у клиентов» нас не устраивают. Они не предполагают конкретных действий, которые сотрудник мог бы совершить незамедлительно, а руководитель, соответственно, проверить. Нам нужны такие ответы, как, например, «я зафиксировала Олину фразу: “Давайте я запишу вас на экскурсию по стройке!”» или «завтра я буду спрашивать телефон клиента сразу, в начале разговора, как Саша». Завтра можно будет и сделать это, и проверить, и оценить результат.

Маленькая подсказка: записывайте, кому принадлежит каждый «секрет успеха». В дальнейшем приемы и приемчики, вошедшие в регулярную практику и показавшие максимальную результативность, можно будет называть именами их «первооткрывателей». Это позволит создать не только библиотеку эффективных приемов, которую можно использовать для обучения как новичков, так и приунывших старожилов, но и своего рода корпоративную мифологию. Все мы знаем, как относятся продажники к знаниям из книжек. А вот опыт коллег «из соседнего окопа» обычно вызывает уважение и доверие.

И наконец, вопрос «какие препятствия могут мне помешать?». Здесь самая сложная задача – научиться переводить ответы участников обсуждения с языка внешних причин на язык внутренних факторов. Первое время ответы будут из серии «слишком высокие цены», «слишком поздние сроки сдачи дома», «мы работаем не по ДДУ, это всех пугает» и т. д. Очевидно, что ни снизить цену, ни ускорить строительство, ни изменить форму договора менеджеры не смогут – до завтра-то уж точно. А что они смогут? Например, разработать 2–3 речевых модуля для ухода от вопроса о цене. Или 2–3 речевых модуля для снятия возражения «у вас дорого» и назначения встречи. Словом, задача руководителя – направить обсуждение трудностей в сторону выработки вариантов их преодоления: что конкретно можно и нужно сказать, чтобы справиться с препятствием. Полученные ответы пополняют копилку вариантов «что я сделаю завтра, чтобы улучшить результат?».

В идеале завтра при ответе на вопрос «что я сделал сегодня, чтобы получить результат?» мы должны услышать что-то из сегодняшнего списка «что я сделаю завтра…». Если упорно не слышим – пора подключать так называемый процессный контроль. Что это такое? Это прямое наблюдение. Садимся и слушаем. Если есть система записи телефонных разговоров – слушаем записи, если такой системы нет – слушаем живые разговоры. Благо, нам вовсе не обязательно слышать, что говорит клиент. Нам важно услышать, говорит ли менеджер то, что вчера твердо решил говорить.

У процессного контроля есть интересный побочный эффект. Иногда грустных и внимательных глаз руководителя достаточно, чтобы менеджер вспомнил, что вчера клялся предлагать каждому клиенту: «Давайте лучше встретимся на стройке!» Иногда укоризненного взгляда недостаточно. Тогда есть смысл задать вопрос о препятствиях еще раз: какие именно препятствия мешают сотруднику сказать то, что он хотел, и что нужно сделать, чтобы с ними справиться?

Итак, мы считаем звонки, назначенные встречи и потерянные контакты; визуализируем полученные цифры; ежедневно обсуждаем, что нужно делать, чтобы завтра результаты были лучше.

В такой связке необходимость учета звонков не выглядит пустой формальностью. И главное, менеджеры не боятся предъявлять честные данные – их же никто не бьет!

Как только отдел продаж привыкнет ежедневно смотреть в глаза реальным цифрам и разговаривать о них, можно переходить к более сложным мероприятиям.

Первый кирпичик в основание этой системы уже заложен – ежевечерние обсуждения результатов и способов их улучшения.

На втором этапе мы планомерно осваиваем новые технологии, повышающие конверсию звонков во встречи. Как и в случае с контролем, при создании системы обучения самое важное – постоянство. Обучать не время от времени, а каждый день. По крайней мере, в рамках перезагрузки. Вы же всерьез намерены улучшить результаты!

Расписываем календарь обучения.

Понедельник. Ролевая игра

В центре комнаты ставим два стула спинкой к спинке и приглашаем менеджеров на роли клиента и сотрудника отдела продаж. «Клиенту» предлагаем вспомнить любого собеседника, с которым не удалось назначить встречу; «менеджеру» – продемонстрировать именно те приемы, которые он обычно использует в разговоре. Зрителей делим на две группы: одни в ходе наблюдения за игрой будут искать «фишки» продавца, другие – препятствия, не позволившие добиться лучшего результата.

Чтобы игра не затянулась, установите ограничения по времени: разговор продлится ровно 5 минут, не больше. Через 5 минут руководитель остановит игру, на каком бы этапе диалога ни находились участники. Первый раз можно и нужно обсудить смысл такого ограничения: чтобы назначить встречу, обычно достаточно 2–3 минуты, более продолжительный разговор – это уже продажа квартиры по телефону (клиент навязал свои правила игры, менеджер упустил из виду цель – назначение встречи).

По завершении игры предоставляем каждому наблюдателю возможность высказать свои наблюдения (строго в соответствии с заданием). Важно пресекать ответы в стиле «мне все понравилось, но…» или «в целом разговор получился, но…». Мы занимаемся не оценкой. Мы учимся. Нам важно понять: что помогло менеджеру при работе с клиентом, а что помешало? Больше ничего. Удачные находки записываем и обсуждаем, в каких ситуациях такие слова могут обеспечить нужный эффект, в разговоре с какими клиентами, есть ли какие-то ограничения. Неудачи тоже записываем, но сразу формулируем вопрос: что сделать, чтобы в следующий раз не попасться в ту же ловушку?

По завершении обсуждения все вместе принимаем решение: какие приемы нужно отработать, чтобы улучшить результаты команды. В течение текущей недели группа сможет отработать четыре (при 5-дневной рабочей неделе) или пять (при 6-дневной) удачных приемов.

Если техническое оснащение отдела продаж позволяет записывать телефонные разговоры и прослушивать записи, то постепенно можно заменить ролевые игры анализом конкретных звонков. Почему постепенно? Потому что при работе с ролевой игрой у игрока-«менеджера» есть спасительная отговорка «это я в игре ошибся, потому что все не по-настоящему, а в жизни я делаю по-другому». При работе с записью звонка такой защиты нет. Но пока команда не освоила навыки конструктивного анализа, корректной обратной связи, пока не выработались полезные привычки самоанализа, разбор реальных звонков может быть слишком травматичен.

Вторник, среда, четверг, пятница +/– суббота. Отработка отдельных приемов

Регулярно не значит монотонно. Для отработки отдельных приемов можно использовать разные виды групповой работы.

1. «Дежурный по проблеме»: один менеджер берет на себя поиск максимального числа вариантов проработки одной проблемной зоны. Например: «Как справиться с неудобным вопросом?» Предположим, клиенты категорически отказываются встречаться, пока не получат ответ о большой свалке, находящейся недалеко от жилого комплекса, или о канализационной накопительной станции рядом с домом, или о переносе сроков сдачи дома. Задача «дежурного по проблеме» – найти максимальное количество способов справиться с ней и назначить встречу с клиентом. Какие методы поиска он может использовать? Послушать коллег (возможно, у них есть наработки, которые помогают им в работе с клиентами), проконсультироваться со строителями (как решается или будет решаться проблема), поискать подсказки в интернете или в книге о продажах. Если проблема была обозначена в понедельник, то к четвергу «дежурному по проблеме» точно будет чем поделиться с коллегами. В четверг ему выделяется 10 минут на рассказ о находках. Еще 5 минут уйдет на то, чтобы каждый из сотрудников подумал и высказал свое мнение о том, какой из приемов лично он хочет попробовать, чтобы справиться с неудобным вопросом клиентов. Результаты применения узнаем на вечернем обсуждении цифр.

2. «Игра в мяч»: руководитель предлагает сотрудникам один прием. Например, формулу «короткий вопрос + встречный ответ» при вопросе о стоимости квадратного метра. После обсуждения, как работает этот прием, руководитель последовательно каждому сотруднику задает вопрос о стоимости квадратного метра. Менеджеры должны отреагировать на вопрос строго по предложенной формуле. Желательно пройти 2–3 круга. По завершении упражнения – обсуждение того, что получилось, а что нет, какие фразы звучали максимально убедительно (берем), а какие фразы получились слабыми (не берем). Результаты применения формулы – на вечернем обсуждении цифр.

3. «Копилка идей»: руководитель подбирает для сотрудников статью, главу книги или обучающее видео по проблемной зоне. Сотрудники вместе читают текст (если объем текста более 1,5 страницы – распечатку нужно выдать заранее) или смотрят видео, обсуждают предложенные приемы, дополняют своими идеями, выбирают, какой прием хотели бы попробовать. Результаты применения идей узнаем на вечернем обсуждении цифр.

4. Мозговой штурм: каждый сотрудник предлагает свой способ решения проблемы, руководитель записывает все предложения на флипчарт. После этого обсуждаются преимущества и ограничения каждого метода из получившегося списка. Каждый участник выбирает один способ, который хотел бы попробовать сегодня, и коротко объясняет свой выбор.

Какой бы вид групповой работы руководитель ни выбирал, важно, чтобы в течение недели ежедневно уделялось внимание отработке приемов, позволяющих повысить эффективность работы.

Когда наиболее критичные проблемные точки будут проработаны (обычно на это уходит 3–4 недели), можно провести последнюю, итоговую, неделю перезагрузки телефонных разговоров. В понедельник – представить команде скрипт обработки входящего звонка. Провести ролевую игру и обсудить преимущества и ограничения скрипта. Во вторник – представить скрипт разговора с иногородним клиентом и провести соответствующую ролевую игру. В среду – то же самое проделать с разговором с риелтором. В четверг и пятницу провести ролевые игры с применением «фишек» и приемов, самостоятельно найденных и отработанных в течение месяца (как они вписываются в «базовые скрипты»?).

Со следующего месяца можно будет запустить новую волну обучения – например, исходящим звонкам или проведению встреч в офисе продаж или на стройке.

Ежеутренние обучающие мини-планерки позволяют не только повысить профессиональные компетенции сотрудников, но и создать мотивирующую среду, сделать работу интереснее, а отношения в команде продуктивнее.

Не прекращайте визуализировать. «Воронка», демонстрирующая соотношение «принято звонков / назначено встреч», должна быть перед глазами сотрудников всегда.

Проводите соревнования. Придумайте переходящий приз и вручайте его по итогам каждого месяца. Это может быть, например, маленькая фигурка человека с телефоном и гравировкой «Лучший телефонист» или «Мастер назначения встреч». Фигурка должна быть симпатичной, видеть ее на рабочем столе должно быть приятно. Подкрепите фигурку маленьким бонусом – двумя билетами в кино, сертификатом на час игры в боулинг или на маникюр (выбирайте те варианты подарков, которые интересны и ценны для сотрудников). Кстати, можно сделать и антиприз («черную метку» тому, кто теряет больше всего клиентов). Его может вручать маркетолог компании. Вторая «метка» подряд – серьезный повод для обстоятельного разговора с сотрудником один на один. Раз в неделю поручайте сотруднику, чья работа с входящими звонками максимально эффективна, проводить мини-мастер-класс «Как я это делаю?» (7–10-минутный рассказ о приемах, которые работают).

Не реже раза в месяц прозванивайте тех клиентов, которые по какой-то причине не доехали до назначенной встречи.

Суровая реальность рынка такова, что даже полученные имя, контакты и договоренность о встрече не дают стопроцентной гарантии личного визита клиента в офис. Клиенты забывают о встрече, переключаются на предложения конкурентов, просто боятся отказать… – причин «внезапной смертности» клиентов может быть много.

Главный вопрос – что с этим делать?

Звонить! Каждый вечер менеджеры отмечают в базе или в листе входящих звонков клиентов, которые обещали приехать в этот день и не приехали. Завтра им можно позвонить и… снова пригласить в офис. Причем выяснять причины неприезда вовсе не обязательно (клиент не обязан оправдываться). Нужно максимально доброжелательно уточнить, в какое время клиенту будет удобно все-таки доехать до офиса продаж или стройки. Если обстоятельства клиента резко изменились – необходимо договориться о том, как ему удобнее получать информацию от компании (акции, интересные квартиры, старт продаж нового дома, снижение цены, проведение новострой-тура, участие в ярмарке недвижимости и т. д.). Прозвон «недоехавших» позволяет вернуть в «воронку продаж» тех, кто выпал из нее по недоразумению (забыл, закрутился, постеснялся позвонить и перенести встречу), и сохранить контакт с теми, кто по какой-то причине решил продолжить поиски квартиры, но без вас.

К этому списку можно добавить еще один интересный прием – обучения и в то же время конкурентной разведки: «Тайный покупатель». Иногда бывает полезно сравнить себя с другими игроками рынка. Время от времени проводите «День тайного покупателя», в течение которого каждый сотрудник должен сделать один звонок в компанию-конкурента как клиент. Попробуйте задать своим соседям по рынку все те неудобные вопросы, которые клиенты задают вам, и сравните используемые конкурентами приемы и «фишки». Возможно, кто-то из конкурентов подскажет вам интересные ходы, а кто-то наглядно продемонстрирует, как не надо работать с клиентами. Лучшие практики обязательны к внедрению, худшие – к забвению.

Итак, чтобы перестроить систему активной обработки входящих звонков, нужно пройти три основных этапа:

1) научиться считать и анализировать цифры;

2) научиться работать по скриптам активных продаж;

3) настроить систему непрерывного контроля и мотивации применения технологии.

Прежде чем браться за дело, проверьте – готовы ли к работе:

• скрипт разговора с потенциальным покупателем (адаптированный под особенности компании и объектов);

• скрипт разговора с потенциальным покупателем из другого города (адаптированный под особенности компании и объектов);

• скрипт разговора с риелтором (адаптированный под используемую технологию работы с агентствами недвижимости);

• лист учета входящих звонков (или электронный журнал учета входящих звонков, или CRM-система с настроенными формами для учета входящих звонков);

• маркерная доска или флипчарт и маркеры для ежедневного подведения итогов и визуализации результатов команды (воронка «принятые звонки / назначенные встречи»).

В процессе внедрения новой системы появятся:

• «Банк возражений и способов их преодоления по телефону»;

• «Банк ответов на самые распространенные вопросы клиентов по телефону»;

• «Банк выгод личной встречи»;

• «Банк интересных идей»;

• календарь обучающих планерок.

Возможно, менеджерам понадобятся: карта клиента; чек-лист для работы с иногородним клиентом; памятка-инструкция по этапам заключения сделки для дистанционных клиентов; заготовка call-report для риелтора и дистанционного клиента; заготовки рекламных материалов для отправки дистанционным клиентам; скрипт исходящего звонка «недоехавшему» клиенту.

Эффективность системы обработки входящих звонков можно оценить по трем ключевым показателям: конверсия звонков в назначенные встречи; конверсия назначенных встреч в реальные и конверсия звонков в контакты клиентов.

Обратите внимание, что значения KPI в этой таблице мы указываем с учетом специфики региональных рынков нашей страны и городов с населением не более 1,5 миллиона человек.

Наша практика показала, что московский и петербургский рынки ведут себя несколько иначе, и показатели конверсий на них рассчитываются с поправкой на другие объемы и иной характер спроса.

Продающий менеджер может принимать до 30 звонков в день. Если входящих звонков на одного сотрудника отдела продаж становится существенно больше, это приводит к снижению эффективности работы: одно из двух – пострадает либо качество работы с входящими звонками, либо качество работы с клиентами в офисе. Поэтому при превышении этой нормы звонков настоятельно рекомендуем или увеличить штат менеджеров, или ввести должность call-менеджера.

Если расширение штата по какой-то причине невозможно, неплохим решением может стать приобретение и использование автоматизированных телефонных систем, позволяющих удерживать входящий звонок на линии в ожидании ответа, а также совершать дозвон по непринятым звонкам.

1.6. Экспресс-тест «Не пора ли перезагрузить систему обработки входящих звонков?»

Каждый ответ «да» – это 1 балл

Ваш результат:

1.7. Исходящие звонки

Если ваш отдел загружен на все 100 % – менеджеры едва успевают отвечать на входящие звонки, а клиенты стоят в очереди на пороге офиса продаж, – можете пропустить этот раздел.

До 2014 года девелоперы прекрасно обходились без исходящих активностей. Когда спрос на рынке опережает предложение, толковый отдел маркетинга вполне способен обеспечить стабильный входящий поток клиентов, достаточный для бесперебойных продаж. В условиях же стагнирующего, а тем более падающего рынка даже большие затраты на маркетинг могут не дать достаточного количества входящих обращений.

В 2015 году мысль о необходимости самим искать клиентов и выходить на контакт с ними буквально витала в офисах крупнейших девелоперов. Коммерсанты гнали ее из головы, надеясь, что до «холодных звонков» дело не дойдет и выполнение планов продаж все-таки можно обеспечить за счет интересных маркетинговых акций, партнерских программ с банками и агентствами недвижимости. К концу года стало очевидно: если вы не звоните потенциальным покупателям сами, вы теряете деньги.

Новая эпоха продаж в девелопменте требует радикальной смены подхода: отдел продаж должен заниматься не только обработкой, но и самостоятельной генерацией потока клиентов.

Задача исходящих контактов – использовать каждую возможность втянуть потенциального покупателя недвижимости в «воронку продаж» компании.