Текст книги "Большие продажи без компромиссов и оправданий: Система эффективных продаж по телефону и на встречах"

Формула прибыли

Если для различных категорий клиентов применяется различное ценообразование или менеджеры сами определяют размер скидок в пределах определенного диапазона, то формула получения валовой прибыли от продаж выглядит следующим образом:

Прибыль = количество контактов × процент конверсии × средняя маржа с заказа.

Управление продажами при работе с постоянными клиентами

Существуют отрасли, в которых клиент закупает одну и ту же продукцию у нескольких поставщиков. В этом отношении наш звонок в конкретную неделю, когда у клиента был определенный бюджет, сопоставим с контактом с новым клиентом. Клиент, который работает с нами и другими поставщиками одновременно, может отдать весь бюджет нам, может – конкурентам, а может поделить в определенных пропорциях. В этом плане регулярные звонки позволяют получить доступ к этому бюджету. Соответственно, частота и периодичность звонков важны.

Играет роль количество людей, с которыми вы контактируете в организации. Чем больше контактов, тем устойчивее работает с вами клиент, поскольку вы получаете обратную связь из многочисленных источников. Если ЛПР поменяется, вы сможете через другие контакты наладить отношения и получать обратную связь о текущей ситуации.

К тому же большое количество контактных лиц в любой организации – это ваши продажи в будущем. Любой главный бухгалтер, возможно, сейчас работает обычным бухгалтером у вашего клиента. Любой главный инженер работает сейчас, возможно, обычным инженером. Поддерживая отношения со множеством людей в компании, вы получаете новых клиентов, когда конкретные сотрудники переходят в другие компании с повышением или растут по карьерной лестнице в текущей организации.

Еще один очень важный момент. Часто, когда мы добились сотрудничества с конкретным клиентом, нас «передают» для дальнейшего взаимодействия рядовому специалисту. При этом решение, оплачивать ежемесячные счета или нет, остается за ЛПР, поэтому ценность вашей работы нужно продавать ежемесячно. Для этого придется периодически контактировать с ЛПР и показывать ему ценность существующего сотрудничества (если есть такая возможность).

Полезно периодически обращаться к ЛПР и передавать ему отчет о взаимном сотрудничестве: что было сделано, например, за месяц, какие нештатные ситуации вы помогли разрулить, какие улучшения в условиях работы произошли с вашей помощью, какие проблемы удалось решить с вашей помощью.

Еще один из способов получить больше денег от текущих клиентов – это повышение комплексности продаж, продажа новинок и товарных категорий, по которым клиент еще не работает с вами. Сейчас можно провести мониторинг всех постоянных клиентов и вычислить продукцию, по которой они еще не работают по каким-то причинам с вами. Здесь очень поможет следующая таблица.

Строки – текущие клиенты. В столбцах – товарные категории продукции, которые вы предлагаете клиентам. Заливкой вы помечаете товарные категории, которые в принципе закупает конкретный клиент. Единицу вы ставите, если он закупает товарную категорию у вас. В идеале все ячейки с заливкой должны быть заполнены единицами.

Схема допродаж состоит в следующем.

• Вначале можно просто предложить клиентам начать работать по новой группе продуктов. Необходимо получить при этом любую обратную связь по новому предложению.

• Определить причины, по которым клиент не закупает ту или иную группу. Для этого используется прием «Вскрытие позиции» (или прием «Лом»). Вы звоните клиенту и говорите примерно следующее: «Иван Васильевич, нас руководитель обязал получить обратную связь от клиентов. Вы у нас закупаете многие товарные категории, а по этой (указываем) не работаете. В чем причина, если не секрет? С одной стороны, понимаю, что вы делаете так, как вам лучше. С другой стороны, многие клиенты работают именно по этой группе и считают это выгодным для себя. Какие условия мы должны предложить вам, чтобы вы начали работу с нами?»

• Отработать возражения, которые возникли у клиента. Показать выгоды от того, что он будет закупать продукцию у вас. Возможные аргументы – экономия на доставке, общая экономия на закупках: так как клиент увеличивает объемы закупок, он экономит время, ведь всё можно купить в одном месте, всё приезжает одной машиной с одним комплектом документов.

• Договориться о пробной, тестовой поставке по новой категории. Задача – сделать пробную поставку, чтобы клиент мог оценить продукцию, уровень качества.

• Получить обратную связь по первым поставкам и договориться о полноценном сотрудничестве.

Еще один из способов продажи новых категорий – ежемесячно или ежеквартально делать спецпредложения по отдельной категории товара или по отдельному бренду. По категории ставится план продаж исходя из процента клиентов, которые покупают (не покупают) конкретную категорию продукции. Таким образом, мы в обязательном порядке предлагаем по очереди все товарные категории.

Для предложения новинок обычно определяют отличия новой продукции от существующих моделей. Дополнительно собирают отзывы клиентов, которые уже пользуются новинками. Затем всем клиентам рассказывают об отличиях новинки с указанием выгоды для них. Для этого формируются продающие вопросы (см. соответствующую главу), выискивающие ситуации клиента, в которых идеально подойдет новый продукт.

Следующий способ увеличения продаж от существующих клиентов – выход на более высокий уровень продаж по уже закупаемым продуктам. Прием называется «Поджатие снизу». Мы показываем клиенту дополнительную выгоду от увеличения объема закупок существующей продукции: «Если вы доберете продукции на определенную сумму, скидка будет больше», или: «Если вы доберете до такой суммы, доставка будет бесплатной» и так далее.

Всё время нужно показывать перспективу клиенту: «Если вы будете еще брать эти товарные категории, мы можем дать вам эксклюзив по продаже нашей продукции у вас в регионе или вы сможете получить дополнительные услуги бесплатно» и так далее. Очень часто клиентов переманивают конкуренты, потому что клиент с конкурентом перспективы развития видит, а с вашей компанией – нет.

Еще один способ повышения продаж при работе с текущими клиентами – переключение клиента на более дорогой продукт. Если клиент заказывает у вас определенную продукцию, нужно предложить ему более дорогой вид продукции, объяснив, чем это может быть выгодно.

Один из примеров для строительных компаний: есть гидроизоляция, которая наносится обычной кистью, не требует отдельного оборудования (например, газовых горелок) и высокой квалификации работников.

В этом случае стоимость материала за квадратный метр получается выше, но скорость выполнения работ растет, а стоимость рабочей силы снижается. В итоге возникает конкретная экономическая выгода для клиента.

Для повышения стабильности продаж постоянного клиента мы можем делать так называемую выморозку.

Мы говорим лицу, принимающему решение: «Иван Васильевич, сейчас обострилась конкуренция, и наверняка вам будут звонить из конкурирующей компании и рассказывать, что у них очень хорошие условия. Обратите внимание, эти "очень выгодные условия" могут быть чреваты следующим: первую поставку вам сделают дешево, потом все подорожает. В итоге вы будете покупать у них дороже и потеряете наши скидки. Во-вторых, конкуренты делают определенную продукцию дешевле, а другую – дороже. В итоге клиенты нередко платят за заказ гораздо больше, хотя уверены, что сэкономили. Поэтому большая просьба к вам: когда будут поступать подобные предложения, пожалуйста, посоветуйтесь. Мы, зная рынок, можем подсказать, что не так и на что стоит обратить особое внимание, где на вас могут дополнительно зарабатывать, а вы решите, стоит оно того или нет».

Дополнительный прием увеличения продаж при работе с постоянными клиентами – возврат утерянных клиентов, которые перестали с вами работать. Для этого очень хорошо подходит прием «Вскрытие позиции». Мы звоним клиенту и под видом маркетингового опроса выясняем причину, по которой клиент перестал с нами работать. Можно использовать следующий текст: «Иван Петрович, нас отдел маркетинга обязал обзвонить клиентов, которые раньше работали с нами, со следующими вопросами: в чем причина, по которой перестали сотрудничать? Что произошло, что помешало нашей работе? Мы хотим сделать наше предложение лучше для клиентов, для нас это очень важно». Затем происходит отработка сомнений и возражений клиента. Отработку может проводить руководитель менеджера отдела продаж либо сам менеджер. Очень часто, если отказ от работы произошел по причине проблем в работе, звонок вышестоящего руководителя с обещаниями устранить подобные проблемы в будущем помогает решить вопрос.

Еще один вариант развития продаж при работе с постоянным клиентом (в основном с клиентами-перекупщиками) – делать всё для того, чтобы клиент вел свой бизнес более успешно. Много продаж у него – много у вас. Для этого можно знакомить клиента с лучшими приемами, которые применяют другие клиенты для продажи вашей продукции (само собой, нужно очень хорошо разбираться в бизнесе клиента, чтобы, по сути, консультировать его по развитию).

Еще один вариант формулы продаж для постоянных клиентов:

Продажи = АКБ (активная клиентская база) × периодичность заказов в месяц × средний размер заказа,

где активная клиентская база – количество постоянных клиентов. АКБ определяется как количество клиентов, которые совершили повторный заказ (или определенное количество заказов) за конкретный период, например за месяц. Периодичность заказов в месяц рассчитывается следующим образом: количество заказов за период, деленное на АКБ. Средний размер заказа равен отношению объема продаж к количеству заказов.

В этой формуле управление происходит на другом уровне, с помощью других показателей работы.

Важное замечание про средние показатели в формуле продаж

В процессе изучения формулы продаж участники тренингов часто возражают: «Конверсия – это общий показатель, он ни о чем не говорит. Можно позвонить клиенту и сразу продать, а можно звонить много и не продать никому. То же касается среднего размера заказа».

Действительно, статистика – наука о больших числах. Если я опрошу троих человек на предмет того, какой телеканал они в основном смотрят, полученные результаты будут очень заметно отличаться от общероссийских показателей. Например, по результатам опроса троих человек рейтинг телеканалов в РФ такой: 33 % не смотрят ТВ, 33 % смотрят ТНТ, и 33 % смотрят телеканал «Карусель». И результат дополнительного опроса каждого нового человека очень сильно будет менять итоговые результаты исследования.

При этом, если мы опросим около 400 человек, причем выборка будет репрезентативной (отражающей реальную структуру населения по полу, возрасту и прочим параметрам), тогда опрос каждого нового человека не внесет значительного изменения в полученный нами рейтинг телеканалов. Такая выборка позволяет получить доверительный интервал 5 % с доверительной вероятностью 95 %.

Среди 100 организаций, в которые вы позвоните, будет определенный процент бедных организаций, богатых, занимающихся одним видом деятельности или несколькими. Двести организаций распределятся по этим категориям схожим образом (при условии однородности базы).

Статистика работает на больших числах. В контексте формулы продаж под большими числами надо понимать в случае использования в формуле продаж числа от 100 и выше, а еще точнее – от 400 и выше.

Еще один аргумент в пользу подсчета показателей работы – слова Питера Друкера, гуру менеджмента: «нельзя эффективно управлять тем, что нельзя измерить». Не измерять конверсию – значит не управлять ею. Лучше получить любые цифры, чем совсем не иметь представления о причинно-следственной связи действий и результатов в отделе продаж.

Если активность вашего отдела продаж невелика, то получить большие цифры для расчета можно, просто увеличив период, за который рассчитывается показатель. Например, считать показатели за последние шесть месяцев, включая текущий.

Система управления продажами. Как приближаться к результату ежедневно и гарантированно

Система управления продажами позволяет гарантированно и неизбежно выполнять требуемый план.

Существуют два варианта системы управления продажами. Первый применим, когда вы осуществляете длинные продажи с большим количеством промежуточных шагов, второй – когда вы осуществляете моментальные продажи, работая с клиентами «здесь и сейчас».

Первая система представляет собой простую таблицу, ежедневно заполняя которую вы управляете продажами.

Таблица заполняется в течение конкретного месяца. В конце месяца, предшествующего планируемому, все менеджеры заносят в таблицу всех потенциальных клиентов, которые могут купить в планируемом месяце. Например, в конце августа они вписывают всех клиентов, которые могут купить в сентябре.

Таблицу начинают вести 1 сентября и заканчивают в последний день сентября.

Каждая строка – потенциальная сделка с текущим или новым клиентом.

Первый столбец – номер сделки или строки.

Второй столбец – наименование клиента или любой другой идентификатор.

Третий столбец – идентификатор менеджера, который продает конкретному клиенту.

Четвертый столбец – потенциальная сумма сделки, выясненная в ходе общения с клиентом на основании текущей потребности или среднего ежемесячного объема закупок.

В процессе беседы с клиентом вы можете выяснить, что он закупает подобную продукцию на 500 000 рублей. Это ваша отправная точка. На эту сумму клиент может купить в конкретном месяце.

Пятый столбец – вероятность продажи или вероятность того, что клиент купит в конкретном месяце, например в сентябре. Эту цифру менеджер определяет, исходя из собственных предположений. Он должен оценить в процентах, какова, по его мнению, вероятность того, что клиент купит в этом конкретном месяце.

Сначала такую вероятность можно определять субъективно. Далее она должна рассчитываться объективно, на основе статистики прошлых периодов, с учетом этапа продажи, на котором находится клиент.

Вероятность продажи нужна, чтобы в прогнозе продажи отделить клиентов, которые купят наверняка, от клиентов, которые наверняка не купят.

Допустим, есть два клиента с потенциальным ежемесячным бюджетом закупок в 1 000 000 рублей.

Клиент номер один с нами еще не работал. Он в принципе заинтересован, но сейчас работает с конкурентом. Мы только начали вести с ним переговоры, и, скорее всего, в сентябре он не купит, но небольшой шанс есть. В этом случае можно поставить, например, вероятность 5 %, что он купит в сентябре. Из 20 таких клиентов один купит в текущем месяце.

Клиент номер два – это постоянный клиент, который покупает у нас уже восьмой раз. Он очень лоялен, уже выписан счет. В таком случае можно ставить вероятность 90 %. Из десяти таких клиентов купят девять.

Объективная оценка основывается на статистике. Например, если у вас есть цифры за последний год, то легко посчитать, что из 72 подписанных и согласованных с клиентом договоров оплачен только 51. Какова вероятность того, что клиент купит, имея подписанный договор? Посчитать просто: 51/72 = 70,8 % – вероятность того, что договор будет оплачен в конкретном месяце.

Вы можете посчитать, какой процент выписанных счетов заканчивался оплатой, какой процент новых клиентов, которым вы звонили, заканчивался закупками в первый же месяц.

Шестой столбец, наиболее важный, – это прогноз продаж. Прогноз продаж по каждой строке определяется произведением вероятности продажи на сумму потенциальной сделки.

Например, если сумма потенциальной сделки 500 000 рублей, а вероятность – 20 %, то прогноз продаж – 100 000 рублей. Такой расчет проводится по каждой строке. По каждому менеджеру или по отделу в целом считается итоговая сумма.

Далее происходит следующее. Менеджер ежедневно в течение сентября корректирует таблицу. Он вносит следующие корректировки: может добавить новые строчки, позвонив новым или старым клиентам. Увидев потенциальный интерес к сотрудничеству, он может откорректировать сумму потенциальной сделки и вероятность продажи.

Например, он нашел трех потенциальных клиентов, и они заинтересованы купить в этом месяце. В таком случае он фиксирует это в таблице, добавляя новые строчки со своим прогнозом продаж. Соответственно, прогноз продаж, который определяется суммой прогнозов по всем продажам по каждой строчке, будет расти.

Также прогноз продаж будет увеличиваться, если увеличивать сумму потенциальной сделки. Например, клиент хотел купить на сумму 500 000 рублей, но менеджер убедил клиента, что нужно еще взять комплект расходных материалов, дополнительный сервис, обучение сотрудников, и сумма с 500 000 рублей выросла до 620 000 рублей. Соответственно, при вероятности продажи в 70 % прогноз продаж вырастет с 350 000 до 434 000 рублей.

Третий способ увеличить прогноз продаж – увеличить вероятность заключения сделки. Я могу делать это, постоянно работая с клиентом, выходя на других лиц, участвующих в решении, добиваясь новых очередных шагов в продаже от клиента.

Соответственно, после ежедневной корректировки таблицы прогноз продаж либо увеличивается, либо уменьшается. Видны динамика продаж и потенциальная сумма, на которую мы можем рассчитывать в конце месяца.

Какое отношение это имеет к реальным продажам? Если вести систему в течение месяца, будет понятно, что прямое.

Если у меня десять строчек с потенциальными сделками на сумму по 500 000 рублей каждая, и вероятность продажи по каждой сделке равна 10 %, то в правом столбце прогноз продаж в сумме составит 500 000 рублей (десять строчек по 50 000). По статистике, если вы правильно оцениваете вероятность заключения сделки, одна из десяти сделок будет совершена в конкретном месяце, и сумма по сделке тоже составит 500 000 рублей. То есть фактические продажи постепенно сходятся с прогнозом.

На конец месяца в таблице все вероятности в каждой строчке будут равны или единице, или нулю. Единица означает, что клиент купил в этом месяце, ноль – не купил. За день до окончания месяца вероятность сделок будет более точная, чем в начале месяца, потому что за прошедшее время появится определенность. В некоторых строчках будет указана вероятность продажи 90 % (клиент оплачивает сегодня и обещает прислать платежку), или нули, потому что клиент точно не успевает в этом месяце. В последний день месяца прогноз продаж сойдется с реальным фактом продаж. Ежедневно в процессе корректировки прогноз продаж приближается к фактическому объему в конце месяца.

Естественно, по мере роста опыта менеджера цифры с оценкой вероятности продажи будут более верными.

Самый главный плюс системы – менеджеры начинают понимать, как они могут управлять продажами. Руководитель имеет возможность управлять процессом; он видит реальные цифры, на которые выйдет отдел; видит динамику, потому что цифра прогноза продаж ежедневно растет либо падает после корректировок; видит динамику каждого менеджера и понимает, кто чем берет – активностью или качеством работы.

Естественно, что такая таблица может заполняться не только на месяц, но и на квартал, на полугодие или даже на год, если цикл продажи у вас достаточно большой.

Если первое время прогнозы вероятности продажи в конкретном месяце будут завышены или занижены на начало месяца, очень важно разбирать по конкретным клиентам план-факт-анализ для корректировки прогнозов в будущем. По опыту, многие менеджеры склонны завышать вероятность продажи, выдавая желаемое за действительное. Часть менеджеров, напротив, занижает прогнозы, поскольку не верит в собственные силы и в адекватность предложения компании. Все исправляется план-факт-анализом, сбором реальной статистики работы.

Вторая система управления продажами подходит для небольших продаж. Например, мелкооптовых продаж стройматериалов физическим лицам через сайт. Или для управления продажами в call-центре.

В этом случае нужно заполнять другую таблицу.

Среднее в смену – средний результат по конкретному сотруднику за одну отработанную смену по каждой строке в таблице, определяемый отношением итога с начала месяца к количеству отработанных смен по абсолютным показателям, таким как объем продаж или общее количество заказов. По производным показателям, таким как средний объем заказа и прочим, среднее в смену определяется средним значением показателей в отработанные смены.

Прогноз на конец месяца определяется умножением среднего в смену на планируемое количество смен по абсолютным показателям и средним значением по производным показателям за уже отработанные смены.

Таким образом, если сотрудник в конкретный день отлично поработал, выполняя задачу руководителя по увеличению среднего объема заказа или по повышению конверсии при работе с клиентами, он должен увидеть, вбивая показатели этого дня в таблицу, как изменится прогноз на конец месяца. В этом случае у сотрудников формируются связки «делай – получишь», позволяющие ежедневно управлять продажами. Прогноз продаж каждый день сдвигается вверх либо вниз в зависимости от действий сотрудников в этот день. Естественно, что к концу месяца показатели сходятся к реальным значениям.

В таком варианте мы ежедневно собираем ключевые показатели продаж. На основании существующих цифр, используя экстраполяцию, мы прогнозируем месячные продажи. Зная по данным прошлых месяцев, что на 10-е число текущего месяца мы делаем 20 % от месячного объема продаж, мы можем спрогнозировать продажи текущего месяца, используя обычную пропорцию. Если поток звонков и клиентов огромен, можно прогнозировать даже продажи на конец дня, зная существующие показатели на текущее время и используя данные прошлых месяцев и пропорцию.

Используя экстраполяцию для расчета показателей на конец месяца, мы можем своевременно вносить необходимые корректировки в процесс работы.

По истечении месяца вы никак не можете вернуться в его начало и исправить ситуацию с невыполнением плана продаж. Поэтому используются фактические показатели, на основании которых прогнозируются результаты на конец периода.

Еще один важный аспект. Когда в больнице появляется тяжелобольной, его обвешивают датчиками. Собирают больше показателей и делают это чаще. Так же и в отделе продаж: чем тяжелее ситуация – тем больше показателей нужно брать в рассмотрение и тем чаще делать это. Например, в случае значительного отклонения реальных показателей от планируемых можно собирать данные каждые два рабочих часа и по полученным данным прогнозировать продажи на конец дня.

В идеале для каждого отдела продаж необходимо создавать свою систему управления продажами, добавляя или убирая нужные показатели по мере необходимости с учетом специфики работы. Излишние показатели мешают работе и создают информационный шум, мешающий услышать главное.

Система управления продажами бесполезна, если менеджеры не умеют управлять каждым отдельным показателем. Именно управлять в полной мере. Иначе у сотрудников будет формироваться ощущение беспомощности.

Также с помощью системы управления продажами можно легко определить потенциал роста каждого из менеджеров, если каждый показатель сравнить со значением показателя у коллег.

Когда у вас в отделе работают десять человек и каждый действует по-своему, возникает определенная вариативность при работе с клиентами. Мы можем мысленно «собрать» идеального менеджера по продажам, который так же активно работает, как Руслан, так же хорошо продает клиентам в процентах, как Иван, так же хорошо продает комплект изделий, как Петр, и так же хорошо продает дорогие изделия, как Никита. Становится понятно, какие максимально возможные продажи могут быть у каждого из сотрудников.

Понимая, как работает система управления продажами, можно использовать прием «Обратная простройка» для проектирования своих продаж. Прием заключается в следующем: вы проектируете свои продажи и усилия, начиная с конечного результата.

Например, вы занимаетесь оптовой продажей строительных материалов.

Первый вопрос: сколько продаж вы хотите получить? Например, я хочу сделать шесть продаж в этом месяце новым клиентам. С текущим средним размером заказа это позволит мне выполнить план.

Второй вопрос: сколько клиентов должны рассматривать договор о поставке, обсуждать условия, чтобы один из них купил (по вашему опыту)? Например, три. Получается, 18 клиентов должны рассмотреть договор, тогда будет шесть продаж и выполнение плана. А если не будет 18 «думающих» клиентов, то не будет шести сделок. Чудеса, конечно, случаются, но не так часто, как хотелось бы.

Третий вопрос: сколько личных встреч нужно провести, чтобы клиента заинтересовали условия и он начал обсуждать договор? Например, нужно провести две встречи в среднем, чтобы получить одного заинтересованного клиента, обсуждающего с вами договор. Получается, нужно провести 36 встреч (примерно две в день), чтобы получить 18 клиентов, рассматривающих договор, и шесть сделок.

Четвертый вопрос: с каким количеством потенциальных клиентов нужно связаться, чтобы договориться о встрече? Например, нужно позвонить пяти клиентам. Получается, что за месяц нужно сделать минимум 180 звонков, чтобы получить 36 встреч, 18 «думающих» клиентов и шесть продаж. Если 180 звонков не будет, то не будет нужного количества встреч, и так далее.

Эти показатели ложатся в основу плана. Безусловно, мы в данном примере исключили из расчета средний размер заказа и конверсию из расчета для простоты примера.