Текст книги "Большие продажи без компромиссов и оправданий: Система эффективных продаж по телефону и на встречах"

Как внутренне принять текущее положение дел в компании и решения руководства

Надо понимать, что любой человек в любой ситуации принимает лучшее решение из всех ему известных, возможных и доступных. И если руководство принимает определенные решения об ассортиментной политике, об уровне цен, то наверняка на это есть какие-то причины. Нередко руководители не могут сообщить менеджерам по продажам всю информацию, которой они владеют. Раз они приняли определенное решение, значит, посчитали его лучшим. И вы на месте руководителя наверняка приняли бы точно такое же решение, обладая той же информацией и имея тот же набор личных качеств, опыта, знаний и так далее.

Руководители несут ответственность перед своим руководством или владельцами компании за достижение определенных целей. И они вправе сами выбирать способ достижения результата, иногда совершать ошибки и получать дополнительный опыт.

Наверняка все ваши решения в рабочем процессе кажутся вам логичными и наиболее правильными, равно как и любому другому специалисту. Так же и руководителю в вашей компании все решения кажутся наиболее правильными.

Если мы не согласны с руководителем, мы можем дать ему дополнительную информацию, необходимую, по вашему мнению, для принятия решения. Но конечное решение всегда остается за ним.

Часто менеджеры по продажам думают: «Зачем я буду перетруждаться? Я ведь работаю не на себя». Я же считаю, что, когда мы работаем на кого-то, мы все равно работаем на себя.

Ваш рабочий день, даже если вам за него заплатили, – это день вашей жизни. Вы можете за этот конкретный неповторимый день получить максимум опыта и результата.

Время – самый ценный ресурс, невосполнимый. За год всё население мира станет на год старше. Все заплатили одинаково. А вот сколько каждый получит за эту плату – зависит от его действий в течение года.

К тому же вы тренируетесь в продажах и ведении бизнеса за счет компании, используя ресурсы компании, телефон компании, офис и имя компании.

К примеру, я хочу научиться ездить на машине, но своей машины у меня нет. Мне дали машину и сказали: «Тренируйся бесплатно, еще и платить тебе за это будем». В итоге, не вкладывая ни копейки денег, я могу целый день тренироваться по максимуму. Могу получить опыт, не вкладывая никаких ресурсов, кроме времени и сил. А все результаты в жизни – это прямое следствие ваших знаний и опыта. Получая дополнительный опыт, вы увеличиваете свою стоимость на рынке труда.

А теперь представьте: я хочу научиться продажам, но в продажах не работаю. Мне бы пришлось заплатить за то, чтобы меня учили, чтобы мне дали рабочее место, дали своих клиентов, на которых я могу потренироваться. Но компания все дает мне сама. Используя ресурсы компании, я могу получить максимальный опыт для себя.

Допустим, один менеджер ежедневно делает все возможное, а второй работает вполсилы. В семь вечера рабочий день закончится и для одного, и для другого, и все пойдут домой. День для всех прошел. И оба были на работе. Но в итоге тот, кто использовал день продуктивно, из этого дня вышел с плюсом, второй – с нулевым результатом или даже с отрицательным.

Еще есть один простой взгляд на работу: всё, что вы в этой жизни делаете, вы делаете для себя. Даже когда бабушку через дорогу переводите.

Мы сами принимаем решение встать рано утром и прийти на работу. Если вам к виску не приставили пистолет, значит, вы это сделали добровольно, и это ваш выбор. Вы решили, что ходить на работу лучше, чем не ходить.

Вы сами устраивались на эту работу, посчитав это место лучшим из всех возможных и доступных. Иначе вы, очевидно, устроились бы в другое место.

Не надо увеличивать продажи для кого-то, делайте это для себя. Так вы будете максимально увеличивать собственный доход и повышать свою квалификацию, а также получите максимум результата от времени жизни.

На самом деле, когда в компании принимается решение, которое вас не устраивает, есть всего два конструктивных варианта развития событий: принять его как факт либо постараться изменить его. Под внутренним принятием решения руководства я имею в виду следующее: возможно, стоит принять решение как часть реального мира и задуматься, как можно получить максимальный результат в новых условиях. Ведь ситуация вряд ли решится сама собой, а недовольство выливается в дополнительный стресс для сотрудника. Плюс к тому сотрудник не ищет возможностей получить максимальный результат, а концентрируется на проблеме, что часто ведет к снижению показателей и прочим негативным последствиям.

Изменить же не устраивающее вас решение далеко не всегда возможно: в этом процессе участвуют другие отделы, руководитель, собственник, коллеги и так далее.

Как обычно реагируют коллеги, когда у вас появляются хорошие результаты в продажах, и как правильно к этому относиться

Еще одно важное наблюдение. Если вы будете активно развиваться в продажах, вас почти гарантированно будут тянуть назад окружающие. Когда человек начинает двигаться вперед в плане профессионального развития, улучшать результаты, это не выгодно практически никому, кроме самого человека, его непосредственного руководителя и владельца компании.

Близким людям не очень выгодно, чтобы вы перетруждались на работе, задерживались, были самодостаточными и меньше зависели от них. Им невыгодно, чтобы вы много работали, уставали и уделяли им мало внимания.

Коллегам ваш рост тоже невыгоден. Если вы начнете зарабатывать больше, самооценка коллег упадет. Наверняка это повысит требования к ним со стороны руководства, потому что если один менеджер в отделе при всех минусах рынка может продавать больше, то и другие могут. Это значит, что все отговорки, которые используют другие менеджеры, – всего лишь отговорки.

Если один менеджер говорит руководителю: «Я не могу продавать, потому что у нас цены неадекватные», а другой менеджер с такими же неадекватными ценами делает большие продажи и выполняет план, значит, дело не в ценах. И отговорка первого менеджера перестанет быть весомой для руководства.

Вас будут тянуть назад некоторые коллеги, вам будут говорить, что все эти техники продаж не работают, так уже пробовали – и ничего не получилось.

Задумайтесь, почему человек это говорит. Объяснить себе можно все что угодно, в том числе почему в этой компании нельзя много продавать. Задайте себе вопрос: позволит ли мне его объяснение жить лучше и зарабатывать больше?

Единственное, чему может научить вас другой человек, – это быть собой. Слушая человека, который пытается поселить вам в голову какую-то мысль, спросите себя: какие у него результаты? Если сверхвысокие, наверное, к нему стоит прислушаться. Второй вопрос: улучшаются ли его результаты? Если нет, часто это означает, что человек хорошо играл по старым правилам, а сейчас правила поменялись. Сейчас новый рынок, новые требования, новые правила, по которым он играть не умеет.

Я знаю много менеджеров по продажам, которые были когда-то лучшими, а потом их продажи перестали расти. Потому что по старым правилам они могли играть, а по новым – получалось не очень.

Иногда вас будут тянуть назад даже руководители. Почему? Руководитель ведет за собой коллектив. Он пытается сохранить лидерство и часто делает следующее: услышав новую информацию о том, как можно увеличить продажи и выполнить план, он говорит: «Ну, мы примерно так и думали, мы примерно так и делали, мы примерно так и хотели». Тем самым он попытается показать людям, что вел их в нужном направлении к лучшим результатам, сохранить лидерство и свое лицо перед коллективом. Но тем самым он обесценивает полезность новой информации.

Я когда-то проводил обучение в двух отделах продаж. Руководитель одного из них реагировал так: «Мы давно этого хотели, но не делали. Мы давно это знали, но не применяли. Мы это пробовали, но не использовали системно и регулярно». А второй говорил: «Мы так примерно и делали, мы так примерно и думали». И тем самым обнулял ценность всего обучения для своих сотрудников, которые на него смотрели и на него равнялись.

Все спортсмены делают примерно так: тренируются, правильно питаются, восстанавливаются. Все худеющие делают примерно так: едят меньше калорийного, сладкого и жирного, стараются больше двигаться. Все, кто хочет успеха в жизни, делают примерно так: развиваются, находят мотивацию и так далее. При этом разница в результатах этого «примерно» – огромна.

У первого отдела после тренинга наблюдался большой рост продаж. Произошел он в основном за счет повышения среднего размера заказа. У второго отдела продаж результат был нулевой, потому что руководитель весь тренинг транслировал сотрудникам идею «мы и так хорошо работали».

Как получить объективный взгляд на предложение вашей компании

Идеального белого цвета не существует. Нет идеального автомобиля, нет идеального компьютера или любого другого товара. Мощный автомобиль дарит кучу эмоций, при этом будет дороже в эксплуатации и ремонте. Дешевый будет по определению менее мощным или комфортным.

Если вы когда-нибудь покупали автомобиль, наверняка вы посчитали выбранный вариант лучшим из всех доступных.

При этом, если взять отдельный параметр купленного автомобиля, например мощность двигателя, и спросить себя, были ли варианты (хотя бы один) машины с более мощным двигателем (но, возможно, по другой цене, другого года выпуска и так далее), – окажется, что наверняка были такие варианты. Получается, ваш выбранный вариант по этому параметру проигрывал другим. Были ли более экономичные варианты выбранной машины? Наверняка. Если выбрать конкретный параметр, гарантированно выяснится, что были варианты лучше.

Но это не значит, что ваша машина плохая. Вы ее выбрали за оптимальное сочетание нужных характеристик. Нельзя вырвать один параметр и по нему одному делать сравнение.

Большинство людей считают абсолютно нормальным, что пакет молока в магазине у дома или в центре города дороже, чем в крупном торговом центре на окраине. Вдумайтесь: мы спокойно принимаем ситуацию, что один и тот же товар в разных местах может стоить по-разному. Продажи есть и в магазине у дома, и в крупном торговом центре. Связано это с тем, что цена не может быть оторвана от всех остальных параметров. Да, где-то есть дешевле, но туда нужно ехать дальше. Там, возможно, очередь на кассе больше. А в магазине у дома удобно. Экономится личное время.

Часто закупщики манипулируют следующим образом. Они говорят: «У вас продукт дороже, чем у других поставщиков», игнорируя остальные параметры вашего предложения. Да, возможно, продукт дороже. При этом более дешевое предложение будет у другой компании, которая ведет дела по-другому, имеет другую репутацию, опыт работы и другой подход к клиенту. Его будет обслуживать менеджер другой квалификации, товар будут доставлять другим транспортом, работать с ними будет другая бухгалтерия, другой склад, будут другие сервисы. Там будет другое предложение.

Это нужно осознать, чтобы получить объективный взгляд на предложение вашей компании. По отдельному критерию оно может проигрывать конкурентам. Однако для клиента всегда важно сочетание параметров.

Тут работает следующий принцип: одно лечишь, другое калечишь. Это касается любого отдельного параметра. Например, клиент может сказать: «Для нас главное – чтобы вся продукция была на складе».

Чтобы увеличить склад, нужно будет вложить больше денег в товар. Значит, наценка будет выше, потому что ежемесячное содержание склада, дополнительная закупка товара, рост количества неликвидных позиций из-за увеличившегося ассортимента требуют денежных затрат. И всё будет заложено в наценке.

Соответственно, расширили склад, подняли цены. Улучшили предложение по одному параметру – и одновременно ухудшили по другому параметру.

Между параметрами любого предложения всегда есть причинно-следственная связь. Например, если ваш конкурент сделал дешевле, то за счет чего?

Возможны следующие варианты.

1. Меньше менеджеров в отделе продаж, на клиента ляжет бóльшая нагрузка в процессе взаимодействия с поставщиком.

2. Манипуляция с налогами, и, возможно, клиенту будет сложнее возместить НДС.

3. Дешевле сырье или поставщики, что скажется на качестве продукции и удовлетворенности клиентов.

4. Контрафактная продукция, много брака, клиентам предлагают продукцию, близкую к окончанию срока годности, что потом приведет к проблемам.

5. Маленький склад или его отсутствие, что будет вести к простоям и убыткам клиента.

6. Сейчас поставщик делает дешевле, чтобы на следующих поставках сделать наценку и заработать. В итоге клиент переплатит.

7. Конкурент забирает свою наценку другим способом: одну категорию продукции делает дешевле, другую – дороже, или есть неликвидный акционный товар, который нужно быстро продать, а остальное обойдется клиенту дороже.

8. Меньше платят сотрудникам, нанимают менеджеров более низкой квалификации. В итоге это приведет к тому, что клиенту придется самому вникать в особенности продукции и тратить на это время.

9. Конкурент пытается «перекрутиться»: денег нет ни на зарплату, ни на налоги, он готов работать в убыток. В дальнейшем эти проблемы так или иначе коснутся клиента.

10. Используют более дешевый способ доставки, менее квалифицированный и качественный. Это приведет к потере времени клиента и лишним нервам.

Еще раз хочется напомнить: реальный мир заказами клиентов показывает вам, что предложение компании однозначно привлекательно и интересно. Всё остальное – домыслы.

Глава 3
Фундаментальные принципы продаж, без применения которых вам точно не получить высоких результатов

Что нужно знать и уметь, чтобы купили у вас

Вот основные качества менеджера, которые позволяют получить высокие продажи.

Первое качество – это, конечно, знание продукта. Вы вряд ли сможете продавать много, не зная свой продукт или услугу идеально. Почему? Клиент должен быть уверен, что продукт или услуга подойдет ему в его ситуации. Чтобы развить в нем эту уверенность, нужно показать, насколько отдельные характеристики вашего продукта ему подходят и что конкретно они ему дают, и объяснить, почему он должен заплатить именно за такой набор характеристик.

Знание продукта нужно также для того, чтобы уметь объяснить, чем дорогая версия продукта или услуги отличается от дешевой. Не поясняя эту разницу, вы не сможете продавать много. Еще нужно уметь объяснять разницу между вашим продуктом и продуктом конкурента так, чтобы клиент выбирал вас.

Второе качество – знание конкурентов. Мы должны досконально знать конкурента для получения больших продаж. Зачем?

Для иллюстрации можно привести анекдот. Мужик приходит в магазин строительных товаров и говорит:

– Ребята, вы с ума сошли, у вас банка краски стоит 1000 рублей!

– Да, это нормальная цена, где вы видели дешевле?

– В магазине напротив банка такой же краски стоит 600 рублей!

– Ну, идите, там купите.

– Но у них нет этой краски в наличии!

– Странно, когда у нас нет в наличии, у нас эта краска стоит 300 рублей…

Часто клиент манипулирует тем, что у конкурентов условия более выгодные. И нам нужно знать, какие в реальности условия поставки у конкурентов, какие есть подводные камни, где именно конкурент зарабатывает на клиенте.

Один из моих клиентов производит трубы и конкурирует с очень крупным заводом. Покупатели им часто говорили: «На другом трубопрокатном заводе труба дешевле». Потом, правда, выяснилось, что на заводе конкурентов, для того чтобы получить трубу, во-первых, нужно сделать большой заказ (малый не будут запускать в производство), во-вторых, внести предоплату за полгода вперед, чтобы заказ поставили в производственный план (в наличии продукции не было).

Поэтому клиенты не покупали у конкурентов, а хотели купить у производителя с дополнительным сервисом в виде быстрой отгрузки со склада и так далее. Узнав, чем обусловлены цены конкурента, менеджеры стали эффективно отрабатывать возражения клиентов по поводу цены, что сразу отразилось на продажах.

Третье качество – знание техники продаж. Техника продаж – это умение ответить на пять вопросов клиента.

1. «Чего я хочу?» Пока клиент сам четко не знает, чего хочет, он вряд ли сможет сделать выбор. Не будучи уверенным в том, какой вариант оптимален, он, скорее всего, будет действовать методом перебора. Он пересмотрит все доступные предложения на рынке и по наитию выберет то, что, как он думает, ему больше подходит. Мы должны помочь клиенту определиться с тем, чего он действительно хочет.

2. «Почему я должен купить именно эту модель или именно такую услугу, вдруг мне подойдет модель дороже или, наоборот, дешевле?» Если мы не даем клиенту ответа на этот вопрос, он, вероятно, опять будет действовать методом перебора. Клиент вряд ли купит конкретную модель, если не будет уверен в правильности выбора.

3. «Почему я должен купить именно в этой компании?» Если нет ответа на этот вопрос, клиент наверняка будет искать решение, подобное вашему, но дешевле.

4. «Нет ли у меня каких-либо сомнений, возражений?» Если сомнения остались, клиент возьмет паузу, чтобы подумать, по максимуму снять с себя риски, связанные с выбором конкретного варианта.

5. «Почему именно сейчас?» Если нет срочности, то клиенту выгодно тянуть с решением. Затягивание безопасно, а принятие решения – это ответственность, риски.

В декабре 2014 года люди сметали с прилавков магазинов бытовую технику, автомобили из автосалонов, потому что им ответили на вопрос: «Почему я должен купить именно сейчас?» Ответ – потом будет дороже.

Техники продаж позволяют ответить на эти пять вопросов, продавать нужные позиции (а не те, которые продаются сами), комплекты товаров, дорогие изделия.

Четвертое качество – идеальное знание клиента. Как и почему клиенты выбирают нас? Почему они уходят от нас к конкурентам? Что им нравится в предложении конкурентов? Что им нравится у нас? Как они используют нашу продукцию или услугу? Что на самом деле ими движет? Какие ключевые критерии определяют выбор товара или услуги?

Нужно досконально знать клиента, специфику его бизнеса, тогда клиент будет доверять нам больше и с бóльшим вниманием отнесется к нашим словам.

Пятое качество – продажа самому себе. Вы должны ответить себе на вопрос: а если бы я был на месте клиента, я бы купил у нас? Если нет, скорее всего, вы теряете очень много продаж. Есть всего два способа быть убедительным: самому верить в то, что ты говоришь, или стать крутым актером.

Если вы сами не верите в преимущества вашего предложения, вы сможете убедить купить его лишь небольшую часть клиентов. В этом случае вы как будто играете роль в театре.

Профессиональный актер должен играть так, чтобы ему поверили зрители. Именно этим ценен хороший фильм или спектакль. И вам важно сделать так, чтобы клиент вам поверил.

Но, чтобы убедительно сыграть, актер должен для начала получить профессиональное образование, а затем много практиковаться.

На мой взгляд, гораздо более эффективный вариант – самому поверить в то, что говоришь.

И здесь обязательно нужно учесть, что на каждый товар, на каждую услугу есть свой покупатель. Если у вас есть продажи – значит, для всех этих клиентов ваше предложение показалось самым выгодным из всех им известных и доступных.

Внедряя техники продаж в одном из отделов, мы обязали сотрудников опросить текущих клиентов на предмет удовлетворенности работой компании и просили назвать преимущества и недостатки нашего предложения по сравнению с предложением конкурентов. После такого опроса уверенность сотрудников отдела продаж в качестве своего предложения резко растет. Сейчас мы проводим такой опрос с каждым из наших клиентов.

Шестое качество – позитивное отношение к компании и продукту. Я не встречал менеджера по продажам, который бы много продавал, негативно относясь к компании или продукту. Клиент так или иначе чувствует такое отношение.

Общаясь с близкими родственниками, наверняка вы чувствуете, когда человек явно что-то недоговаривает, врет, сомневается… То же самое при общении с вами чувствует клиент. И по мере роста уровня закупщика чувствительность к фальши, как правило, выше.

Если объегорить неопытного закупщика бывает довольно просто, то с профессионалом, который общается с десятками таких, как вы, всё будет гораздо сложнее.

Седьмое качество – знание математики продаж. Парадокс, но 90 % менеджеров понятия не имеют, как лично они влияют на продажи. Точнее, они знают отдельные способы повысить продажи, но не представляют, что конкретно, по шагам, нужно сделать, чтобы гарантированно выполнить план. У них есть некий набор методов, которые каким-то образом влияют на результат по принципу «хуже точно не будет».

Например, нужно звонить чаще клиентам, вежливо разговаривать, периодически напоминать о себе. От этих действий точно хуже не будет. Гарантирует ли мне совершение данных действий выполнение плана? Скорее всего, нет.

Обычно менеджеры не знают, как можно получить требуемый результат с гарантией. В этой книге я подробно расскажу, как обеспечить выполнение плана продаж.

Восьмое качество – знание компании, знание ее отличий от конкурентов. Нужно знать, как устроена ваша компания, кто и какие вопросы решает, какие есть дополнительные подразделения, знать крупных клиентов компании.

Также нужно уметь за одну минуту объяснить, чем ваша компания отличается от других, за что ее выбрали текущие клиенты. Как клиенту догадаться, что он должен купить именно у вас?

Если окажется, что вы знаете больше, чем менеджер конкурента, лучше разбираетесь в бизнесе своих клиентов, в технических характеристиках продукта, если вы лучше умеете убеждать и снимать возражения клиента – тогда он сделает выбор в вашу пользу.

Девятое качество – знание и соблюдение стандартов работы, дисциплинарных требований. Стандарты работы позволяют сформировать определенное отношение к компании со стороны клиентов.

Стандарты – это правила работы, позволяющие наилучшим образом и максимально результативно обслужить большинство (конечно, не всех) клиентов.

Десятое качество – внутренний локус контроля. Менеджер должен быть уверен, что результат зависит лично от него, а не от внешних факторов.

Есть такое понятие, как «диффузия ответственности». Если менеджер убежден, что продажи зависят от десятка факторов, причем десятым пунктом – от его действий, то он снимает с себя ответственность за результат и вряд ли приложит все возможные усилия для его получения.

Одиннадцатое качество – желание добиваться результата и личная мотивация. Если спросить менеджеров, не выполняющих план: «Назовите десять книг, в которых вы пытались найти ответ на вопрос „Как мне выполнить план?“» или «Какое видео, вы посмотрели, чтобы в будущем выполнить план?» – нередко можно узнать, что они не сделали ровным счетом ничего, чтобы получить результат.

Двенадцатое качество – личная эффективность. Нужно уметь организовать свое время таким образом, чтобы как можно больше внимания уделялось именно продажам. В какой момент зарабатывает менеджер? Что он должен делать в эту секунду, чтобы зарабатывать? Ответ очень простой. Он должен в эту секунду общаться с клиентом. Потому что продажа – это убеждение клиента с целью получения требуемого результата в виде продажи.

Данные качества позволяют понять направление профессионального развития.

В любой конкретной компании можно построить систему тестов для оценки уровня сотрудников по каждому пункту. В идеале все эти качества должны быть развиты на десять баллов из десяти возможных.