Текст книги "Большие продажи без компромиссов и оправданий: Система эффективных продаж по телефону и на встречах"

Еще очень важный вопрос: зачем нужно обучение? Дает ли оно плоды?

В жизни побеждает тот, кто имеет больше вариантов решения той или иной ситуации или проблемы и примерно может оценить с помощью своего или чужого опыта возможный результат каждого варианта выбора. Побеждают более гибкие.

Например, когда руководитель отдела продаж приходит к менеджеру и говорит: «Нужно увеличить продажи», – у менеджера низкой квалификации на такой случай в арсенале один-два варианта поведения. Например, прозвонить существующих клиентов, сделать скидку больше.

Более опытный менеджер, у которого больше вариантов решения, в той же ситуации продумывает 20–30 вариантов действий. Например, он посмотрит, что недопродал тем клиентам, которые уже что-то купили и покупают сейчас, и предложит им дополнительные товары; предложит отдельным клиентам в следующий заказ более дорогие позиции; позвонит тем клиентам, которые отказались работать с ним; позвонит клиентам, обращавшимся к нему месяц, два, три, четыре назад; увеличит количество звонков клиентам; уберет «узкое место» в воронке продаж и так далее. То есть он имеет большой арсенал инструментов и в той или иной ситуации может выбирать наиболее качественный и эффективный инструмент.

Когда у клиента возникает возражение, неопытный менеджер использует один-два варианта ответа, у опытного же менеджера есть двадцать различных отработок. И в зависимости от ситуации, от контекста он выбирает лучший вариант из всех возможных. Шахматист, каратист, боксер нарабатывают свой арсенал приемов. В той или иной ситуации у опытного человека больше вариантов поведения. Соответственно, он имеет большую гибкость и большую адаптивность. То есть под каждую ситуацию он может выбрать именно такую модель поведения, которая обеспечит ему удачное разрешение проблемы.

Вдумайтесь в одну простую вещь. Часто менеджеры по продажам считают текущий объем продаж значительным и достойным. И говорят: «Зачем мне нужна новая система, если и так я продаю хорошо?» Однако деньги обесцениваются ежегодно, и миллион рублей сейчас и миллион рублей через год – совершенно разные деньги. Из-за инфляции через год на ту же сумму, как правило, можно купить на 10–15–20 % меньше, чем в предыдущем. Продажи должны расти на 20–30 % в год, чтобы вы могли просто поддерживать прежний уровень жизни. Другая проблема в том, что, не имея плана действий, вы не получите ничего по-настоящему масштабного. То есть объем продаж, который менеджер считает хорошим, нередко составляет 10–20–30 % от возможного.

Объясню на примере. Предположим, вы шли по улице, споткнулись о камень, и этот камень упал на другой камень. Вы случайно построили небольшую пирамидку из двух камней. Вопрос: какова вероятность того, что вы споткнетесь и случайно построите пирамиду Хеопса?

Вероятность, что вы случайно получите в продажах большой результат, близка к нулю. Я говорю о по-настоящему больших результатах. Если вы сейчас, без системы, имеете хорошие продажи, скорее всего, эти продажи – капля в море тех продаж, которые вы могли бы получить.

Для того чтобы иметь по-настоящему большие продажи, нужны план развития и система, которым вы будете следовать для реализации планов.

Установки, которые мешают продавать. Как сотрудники снимают с себя ответственность за результаты в продажах

Итак, вы очень хотите получить результат. Возникает важный вопрос: зависит ли этот результат от меня и если да, то насколько? Если я считаю, что моя роль здесь невелика, получится, что внутреннее «я» снимает с себя ответственность за результат и перекладывает ее на внешние обстоятельства, которые от меня не зависят. Это мое самооправдание. У нас всегда есть некая стратегия, благодаря которой мы объясняем себе, почему не получаем те или иные результаты. Без снятия негатива, без возвращения личной ответственности больших результатов в продажах не жди.

Многие менеджеры на вопрос «Почему у вас нет продаж? Почему план не выполняете?» – чаще всего отвечают: «В стране сложная ситуация, у клиентов нет денег, у конкурентов дешевле…»

Отчасти всё это верно. Результат действительно многокомпонентный и зависит от многих факторов.

Простой пример влияния на ситуацию при воздействии внешних факторов. Мы все знаем, что на плывущую лодку действует течение. Представим, что нам нужно доплыть из точки А в точку В за пять минут на лодке. Первый вариант: течение попутное. В этом случае для достижения результата просто можно расслабиться и ничего не делать. Течение само донесет из точки А в точку В за пять минут. Так бывает в продажах, когда экономика на подъеме, или в пик сезона продаж: всё само продается, только успевай отпускать продукцию клиентам.

Второй вариант: течения нет, стоячая вода, озеро. Можно ли доплыть из точки А в точку В за пять минут? Можно, но для этого уже придется приложить усилия, взять весла и немного погрести, причем иногда достаточно сильно. Так бывает в продажах в период затишья на рынке.

Третий вариант: течение встречное. Всегда есть такая сила, приложив которую к лодке можно даже против течения добраться из точки А в точку В за пять минут. Возможно, будут нужны четыре гребца, а не один. Возможно, это должны быть чемпионы мира по гребле, а не просто гребцы. Возможно, придется дополнительно давать им энергетические добавки, использовать самые последние изобретения профессиональной гребли, менять конструкцию лодки.

Повторюсь, всегда есть возможность переместить лодку из точки А в точку В за пять минут. Конечно, есть вероятность, что лодка будет разрушена давлением воды, но я видел не много «раздавленных» людей, которые не справились с какой-то ситуацией и потеряли контроль. Аналог встречного течения – кризис или жесткий «несезон». Приходится в десять раз сильнее грести, чтобы получить прежний результат. А если нужно увеличить результат – грести надо в 100 раз активнее.

Приведу другой пример. Поезду или самолету бессмысленно объяснять, почему ты опоздал, – ему все равно. Пытаясь успеть на поезд, мы зависим от сотен внешних факторов, которыми не можем управлять: погода на улице, пробки, дорожно-транспортные происшествия… Мы не управляем ремонтными работами и не влияем на кучу других факторов. Но мы управляем теми факторами, которые у нас в руках: например, временем нашего выезда к месту назначения и скоростью движения (в частности, зная, что на маршруте возможны пробки, можно поехать аэроэкспрессом).

Например, вам нужно проехать пять километров до места назначения. Если вы выйдете из дома заранее, за четыре-пять часов, то, наверное, при любых условиях с вероятностью 99,9 % вы попадете в точку назначения до обозначенного дедлайна. Вам не помешают ни дорожно-ремонтные работы, ни любые другие события.

Предположим, что вы выиграли 20 миллионов рублей и вам нужно получить эту сумму в подмосковном городе Подольске на 3-й улице Строителей, дом 2, через семь дней в 10 утра. Если вы хотя бы на минуту опоздаете, то вам не заплатят ни копейки. Когда задаешь вопрос: «Что вы будете делать, чтобы получить выигрыш?» – люди обычно говорят: «Прямо сейчас туда поеду, чтобы не опоздать». Да, если поехать прямо сейчас, то с вероятностью 99,9 % не опоздаете. Исключение – сердечный приступ, несчастный случай. Но шансы возникновения такой ситуации по статистике очень малы, и ничто не помешает вам получить результат. При этом, если человек опаздывает на работу, часто можно услышать: «Пробки, плохая погода на улице» и много других отговорок.

В продажах всё то же самое. Существует ситуация, и на половину определяющих ее факторов вы можете повлиять. Вам нужно сконцентрировать свои усилия именно на этих факторах, так как именно от них зависят ваши продажи. На 50 % факторов вы повлиять не можете: экономическая ситуация, действия конкурентов и так далее.

Но, управляя тем, что есть у нас под руками: активностью, эффективностью доведения клиента от первого звонка до продажи, умением продавать дорогие позиции, умением продавать «длинный» чек, – мы можем получить требуемый результат.

Когда на тренинге я прошу поднять руку тех, кто опаздывал на поезд или самолет, оказывается, что таких людей совсем немного. На вопрос: «Какие выводы вы сделали из этой ситуации?» – большинство говорит: «Буду выезжать пораньше» или «Больше не буду на машине ездить по пробкам, а буду добираться аэроэкспрессом или на метро». То есть в жизни обычно мы не перекладываем ответственность за опоздание на самолет на внешние обстоятельства, а берем ее на себя.

Как менеджеры обычно снимают с себя ответственность за результат, какие отговорки и оправдания находят?

1. «Экономика в стране не очень, кризис, поэтому я плохо продаю (да и полстраны вместе со мной)»

Да, вы правы. При этом даже с учетом плохой экономической ситуации, скорее всего, ваши продажи – это капля в море. То есть в рамках страны или региона наверняка клиенты фактически делают закупки на очень большие суммы даже в кризис. В регионе или в стране в целом, скорее всего, есть достаточный спрос, который позволит лично вам жить вполне безбедно.

Предположим, небольшой отдел продаж торгует электрооборудованием. Конкуренты тоже продают электрооборудование. Порой таких конкурентов 10–15. И каждый из них сколько-то продает. Если же посчитать совокупный спрос (сколько все поставщики продают вместе), то, наверное, выяснится, что ваши личные продажи – это ничтожный процент от общих продаж в отрасли или в регионе.

Получается, что не важно, какая сейчас экономическая ситуация. И до кризиса были компании, которые едва сводили концы с концами. Даже до кризиса, когда клиентов было много, все равно находились компании, не сумевшие набрать свою клиентскую базу. И даже в кризис кроме вас продают еще десятки компаний. До кризиса было сколько-то клиентов, и после кризиса стало сколько-то клиентов, которые распределяются между конкурирующими поставщиками. Важно не то, сколько сейчас платежеспособных клиентов, есть ли кризис в стране… Важно, насколько хорошо вы умеете забирать клиентов у конкурентов.

Важно своими активными действиями создавать такой дополнительный поток клиентов, чтобы он перекрыл отток, связанный с тяжелой экономической ситуацией. Представьте, что открывается новая компания в вашей отрасли. Она предпринимает определенные действия и получает свою клиентскую базу. Все компании когда-то начинали практически с нуля. И если бы то же самое проделала компания, уже существующая на рынке, она бы тоже получила эту клиентскую базу.

2. «Предложение нашей компании не в рынке»

Менеджеры говорят, что предложение их компании «ну… не очень» по совокупности факторов. При этом, если у вашей компании покупает хотя бы один клиент, значит, этот клиент посчитал ваше решение лучшим из всех известных и доступных ему. Принимая решение, любой человек делает лучший выбор из всех для него возможных. По совокупности причин.

Клиент наверняка рассматривал варианты, выбирал, сравнивал. А может быть, он не выбирал и не сравнивал, а вы просто ему позвонили, и он у вас купил, потому что у него мало времени и нет возможности проводить мониторинг разных предложений для такой незначительной закупки. Значит, для людей с такой занятостью ваше предложение лучшее, ведь у них нет времени выбирать. И любой, кто предложит им свой вариант сам, будет им поставлять продукцию или услуги.

Надо четко понимать, почему эти клиенты выбрали вас, и, соответственно, рассказать об этих причинах новым потенциальным клиентам.

То, что ваше предложение не в рынке, скорее всего, заблуждение. Идеальных решений не бывает. Микроскоп – это плохой молоток: неудобный и ломается быстро. Оценка любого варианта зависит от цели, для которой этот вариант рассматривают.

Например, есть два седана на выбор: ВАЗ и BMW. Какой автомобиль лучше? На этот вопрос сложно ответить, так как нужно иметь ориентиры и знать, от чего мы отталкиваемся. Как определить лучший автомобиль? Для чего? Для каких ситуаций? Например, чтобы перевозить картошку или жить где-нибудь в глухой деревне, то, наверное, ВАЗ лучше. Почему? У него выше клиренс. Запчасти к нему, скорее всего, можно заказать в любом населенном пункте, даже в небольшом. Он ремонтопригоден в любом гараже, не придется долго ехать до сервиса. Каждый автомобиль хорош для конкретных целей и ситуаций.

Соответственно, если вы считаете, что ваше предложение «не очень», то нужно задать простой вопрос: для какой ситуации? А для какой ситуации «очень»?

Часто менеджер сам решает за клиента, что будет лучше для него. При этом мнение самого клиента может быть совершенно противоположным. Например, менеджер решил, что главное для клиента – это низкая цена на продукцию, а клиенты своими заказами доказывают обратное.

Может оказаться, что покупка дорогой техники более выгодна для клиента. Почему? Потому что такая техника имеет лучшую производительность, она меньше ломается, меньше простаивает и так далее. Потому что многим клиентам не нужна дешевая техника, им нужна максимальная отдача за вложенные деньги. А отдача зависит не только от стоимости техники, но и от того, как она будет работать, как часто она будет ломаться, какой у нее ресурс и так далее.

На самом деле мы становимся жертвами огромного заблуждения. Если вдуматься, предложения лидеров рынка отнюдь не дешевы. Посмотрите на Apple, Microsoft и многие другие бренды. Самое продаваемое, как правило, далеко не самое дешевое.

Очень часто лицом, принимающим решение, является не владелец компании, а наемный сотрудник. Этот сотрудник распоряжается не своими деньгами, он тратит деньги компании. В таком случае закупщику часто важен сервис, экономия времени и собственных сил и не очень важно, сколько это стоит: он платит не из своего кармана.

Определенное количество клиентов, несмотря на цены, выбрало вас, значит, на это есть какие-то причины. Эти причины нужно узнать и донести их другим клиентам. Вы продавали и продаете с такими ценами. Результат по факту есть. В то же время наверняка есть предложения дороже, чем у вас, и предложения дешевле, чем у вас, и продают все.

3. «Нам не дают свободы в предоставлении скидок клиентам»

Со скидками всё не так просто.

При маржинальности продаж в 10 % скидка в 2 % снижает прибыль компании на 20 %. Скидка в 3 % – на 33 %! Небольшая скидка, и прощай, одна пятая или одна треть валовой прибыли компании (это разница между ценой продажи и закупочной ценой). Продажи должны увеличиться на 20 или 33 % только для того, чтобы компания отбила факт предоставления скидки и получила прежнюю прибыль!

В цифрах: вы продали на миллион и получили валовую прибыль 100 000 рублей (маржинальность составляет 10 %). Вы можете оставить валовую прибыль себе и пустить ее на зарплату менеджера, аренду офиса и так далее. А если дать скидку 2 % от суммы продажи, вы недополучите 20 000 рублей. Часто именно этого кусочка не хватает компании, чтобы выжить в тяжелые времена или инвестировать в развитие или рекламу.

Скидки в идеале никогда нельзя давать просто так, а только из принципа «дам скидку, если…», требуя от клиента взаимных уступок, «отбивающих» скидку. Получив скидку просто так, клиент может счесть ваши стандартные цены завышенными. Если вы без причины, просто по его просьбе, даете скидку, значит, если найдется причина, он может рассчитывать на еще бóльшую скидку.

4. «Нужно давать больше рекламы»

Любая реклама – это дополнительные расходы. Обычно, когда компания дает рекламу, автоматом повышаются планы, чтобы с дополнительных продаж отбить рекламу и еще заработать. Если дополнительный рекламный бюджет составляет 2 % от объема продаж, то продажи должны подняться минимум на 20 % (при 10 %-ной маржинальности) только для того, чтобы компенсировать вложения в рекламу. Поэтому, когда менеджерам поднимают план настолько, чтобы вложения в рекламу были обоснованы, обычно слышны возражения: план слишком высокий, реклама неправильная, не там размещаете и так далее.

5. «У нас плохой склад, его нужно расширять»

Даже если это так, многие клиенты уже выбрали вас даже с таким складом. У них есть на это причины. Значит, по факту (это произошло в реальности) клиенты вам показали, что отсутствие хорошего склада не может служить причиной для отказа от вашего предложения.

Менеджеры могут возразить: да, клиенты есть, но мало. Мало их потому, что часто клиенты видят отличие нашего склада от конкурентов, а других отличий (которые стопроцентно есть, читайте дальше!) не видят.

Многие компании работают только под заказ. Безусловно, они теряют определенный процент своих клиентов. Однако наверняка в стране, в вашем городе есть достаточное количество клиентов, чтобы получить необходимые вам продажи.

Второй существенный момент: не важно, какой у вас склад, важно, какое ликвидное ядро у вашего склада. Ликвидное ядро – это наиболее востребованная продукция, которую хотят приобрести 80 % ваших клиентов. Компания со складом объемом в 100 000 000 (в закупочных ценах) может продавать так же, как и компания со складом объемом в 50 000 000, если ликвидное ядро сейчас составляет 40 000 000 у обеих компаний. Как продавать неликвиды, я расскажу в отдельном разделе.

Если у вас сейчас есть клиенты, которые не покупают потому, что на складе нет определенной продукции, – у вас есть потенциал увеличения продаж, несмотря на кризис и прочие обстоятельства. Для увеличения продаж достаточно распродать что-то неликвидное, чтобы на его место приехало что-то ликвидное. Вы продадите это «что-то» несколько раз и благодаря этому в несколько раз приблизитесь к плану.

Нужно понимать, что раздувание склада увеличивает расходы компании и любые дополнительные расходы будут заложены в наценку – иначе компания не сможет существовать.

6. «Планы завышены и нереальны»

Действительно, часто компания устанавливает планы, не имея кривой сезонности продаж (подробности см. в главе про установление планов) для точного прогнозирования колебания спроса из месяца в месяц.

Важная деталь: владелец компании имеет право хотеть от нее определенных результатов. Сомневаетесь? Представьте, что это вы создали компанию и владеете ею. Имеете ли вы право хотеть от нее неких достижений? Конечно.

Владелец для того и создавал компанию, чтобы иметь требуемый результат. У него есть выбор: либо довольствоваться объяснениями, почему план выполнить нельзя, либо понять, что объяснениями сыт не будешь, и потребовать достижения желаемых результатов.

Собственник может принять решение закрыть компанию, перепрофилировать деятельность, перейти на принципиально новую продукцию. Это его компания.

Напоминаю, что всегда есть возможность сказать: «Меня не устраивает текущая ситуация» и попрощаться с компанией. Такое же право есть и у компании.

К тому же планы, на мой взгляд, всегда должны быть завышенными, но достижимыми (по мнению исполнителей плана). Планом компания дает понять: «нужен бóльший результат, чем есть сейчас, подумайте, как его можно получить, тогда и вам, и нам будет хорошо». Ваш заработок зависит от объема продаж. Высоким планом задается направление развития.

Если вы считаете план нереальным, ваша задача – обсудить это с непосредственным руководителем и продумать конкретные шаги для достижения нужного результата. Если никто не представляет, как достичь нужной цифры, наверное, сложно говорить о выполнимости поставленной задачи. Дочитайте книгу до конца – мы разберем все инструменты, необходимые для получения нужного результата.

По опыту: сотрудники конкретной организации могут иметь еще много сдерживающих убеждений, снимающих ответственность за результат.

Я работаю с разными компаниями: с теми, которые продают дорогую или дешевую продукцию, производят продукцию сами или перепродают. И сдерживающие убеждения, которые звучат в одной компании, не решают проблем с продажами в другой компании, где такой вопрос уже решен. В любой компании есть свой набор сдерживающих убеждений.

Один из простых способов снятия таких убеждений – найти два контрпримера. Например, вы считаете, что с высокими ценами продавать нормально нельзя и нужно снижать цены.

Сначала нужно найти первый контрпример: есть ли на рынке хотя бы одна компания, которая даже с высокими ценами хорошо продает? И второй контрпример: есть ли хотя бы одна компания с низкими ценами, которая тем не менее плохо продает? Эти два примера помогут понять, что ваше убеждение не выдерживает критики. Вышеописанный прием вызовет у многих сильное внутреннее сопротивление. Действуя в продажах определенным образом, вы наверняка считаете свой способ работы самым лучшим. Однако именно этот способ работы дает вам те продажи, которые вы сейчас имеете. Если текущие продажи вас устраивают, вам не надо ничего делать.

Если они вас не устраивают, придется менять образ мышления. Те мысли, убеждения, установки, которые есть у вас сейчас, рождают определенные действия, а действия дают конечный результат. То есть ваш результат определяется вашими текущими мыслями и установками.

Менеджеры, находящие отговорки, напоминают мне лису из анекдота, которая рассказывала: «Я таксиста обманула, деньги заплатила, а сама не поехала!» Менеджер, снимающий с себя ответственность за результат, обманывает сам себя, впустую тратя время и получая вместо результата отговорки и оправдания.