Текст книги "Большие продажи без компромиссов и оправданий: Система эффективных продаж по телефону и на встречах"

Зацепки, или ключевые мотивирующие причины, по которым клиент может купить. Источники зацепок, как их найти и использовать

Зацепки – это мотивирующие причины, по которым клиент будет готов работать с вами. Без понимания зацепок продать, к сожалению, практически невозможно (если только методом тыка, он же – «из пушки по воробьям»).

Зацепки очень слабо связаны с классическим пониманием потребностей клиента. И вот почему.

При покупке недвижимости риелторы часто задают клиенту следующие вопросы для выяснения потребностей: «Какой район города вам предпочтительнее? Какой этаж хотите?» и так далее.

При этом важно помнить, что всегда есть ключевая, основная причина, по которой клиент вообще решил покупать недвижимость. Такая ключевая причина, повторюсь, называется зацепкой.

Улучшить жилищные условия хотят, наверное, почти все, но действуют единицы. Что отличает одних от других? Чтобы клиент фактически начал решать этот вопрос, на который уходит много времени, сил и денег, должно произойти значимое событие. У клиента должна появиться мотивация, причем настолько сильная, чтобы он в конкретный день предпочел решение данного вопроса всем остальным делам, в том числе отдыху. Какие могут быть мотивирующие причины для решения вопроса с покупкой недвижимости?

Первый вариант – это появление значительной суммы денег и страх потерять эти деньги. Человеку хочется эти деньги вложить, сохранить. Он видит, что цены постоянно растут, и понимает, что ему нужно как можно скорее определиться с вложением, чтобы деньги не обесценились. Для такого клиента преимуществом будет обладать риелтор, который предложит наиболее выгодный с точки зрения вложения денег вариант.

Второй вариант – теснота текущего жилья, дискомфорт в личной жизни. Когда человека выводит из состояния равновесия то, что он не может отдохнуть, не может поспать, не может заниматься своими делами, постоянно конфликтует с близкими. Именно это служит движущим фактором. Здесь привлекательным для клиента будет риелтор, который позволит решить проблему как можно быстрее, а преимуществом будут обладать варианты с наибольшим количеством комнат (в ущерб метражу), дающие возможность иметь личное пространство.

Есть много подобных зацепок: страх за здоровье близких, изменение состава семьи (свадьба, развод, рождение ребенка), желание иметь «пассивный доход», дискомфорт от ежемесячной оплаты за съемную квартиру и так далее.

Все риелторы предложат определенные этажи и районы, но предложить лучший вариант именно для этого могут только избранные. Например, если основная причина поиска квартиры – это желание сдавать квартиру в аренду и зарабатывать на этом, подходящим вариантом может быть район рядом с вузом. Или квартира, в которой уже сделан минимальный ремонт. В этом случае не придется вкладывать время и деньги, чтобы привести ее в порядок, а можно будет сразу сдавать в аренду.

Обратите внимание, что речь идет не о потребностях клиента вообще, а о главной потребности, которая заставила клиента в принципе начать решать этот вопрос.

В любой другой сфере дела обстоят таким же образом. Получая заявку от клиента, надо помнить, что человек имеет главную мотивацию, причину (или несколько причин), по которой он вообще начал заниматься решением конкретной проблемы.

Некоторые текущие проблемы клиент осознает, но не решает. Например, у половины населения страны есть больные зубы, но они не собираются лечить их в ближайшее время. А стоматолог получает деньги только тогда, когда человек хочет и готов решить свою проблему.

Мы должны находить проблемы, за решение которых клиент готов платить.

Важно: находить стоит не все зацепки, а только определенные, выгодные нам. Почему? Потому что какие-то проблемы вы решаете лучше, чем конкурент, а какие-то – хуже. Нужно знать, в чем мы сильнее.

Существует три основных источника зацепок.

Первый источник зацепок: ситуация, в которую попал клиент. Главный, доминирующий параметр, по которому клиент будет выбирать среди всех предложений, – возможность срочно разрешить возникшую ситуацию. Например, текущий поставщик сорвал важную поставку, и нужно незамедлительно решить вопрос с другим поставщиком; сорван график выполнения строительных работ, и нужно ускориться; появились потребности в новых товарах или услугах; урезан бюджет на закупку; возникла непредвиденная ситуация, что-то сломалось; появился новый конкурент; резко упали продажи; неожиданно выросли постоянные расходы компании и так далее.

Часто в таком случае не будут иметь значения ни цены, ни прочие условия, а только возможность решить проблему в конкретный, сжатый срок.

Такие ситуации рано или поздно возникают у большинства клиентов. Если у клиента нет проблемы, мы можем подождать, периодически общаясь с ним, пока не наступит момент, когда наше решение идеально ему подойдет.

Второй источник зацепок: вопросы, которые клиент обсуждает на собрании со своим руководителем и подчиненными. Что у вас обсуждается на собраниях? Как правило, наиболее актуальные проблемы, требующие решения. Если менеджер знает повестку дня и предложит эффективное решение вопроса, вероятность продажи будет максимальной.

Третий источник зацепок: личность человека и его мотивация внутри компании. Необходимо знать, хотя бы приблизительно, какова система мотивации этого человека в компании, как оценивают его работу, за что ругают, за что хвалят, за что штрафуют, за что премируют. И показать, что лично он получит в итоге от сотрудничества.

Особенности личности накладывают большой отпечаток на работу конкретного сотрудника. Возможно, в силу характера он будет просто выбирать наиболее безопасного, именитого поставщика с максимальным количеством рекомендаций.

На переговорах клиент представляет интересы сразу двух сторон: компании-работодателя и себя лично.

Часто личный интерес может превышать или перевешивать интересы компании. Например, сотрудник клиента может закупать ключевую продукцию в компании, потому что там работают его родственники или очень хорошие знакомые или потому что его отблагодарят за сотрудничество.

Или он может работать с поставщиком из чувства благодарности, потому что однажды его спасли, прикрыли в сложной ситуации, помогли решить проблему.

Для того чтобы использовать зацепки, нужно сделать два простых шага: выявить их и показать, что вы поможете найти выход из сложившейся ситуации лучше других поставщиков.

Для выявления зацепок мы используем продающие вопросы, идентифицирующие выгодные нам зацепки. Как работать с такими вопросами – читайте дальше.

Как понять, что личный интерес сотрудника клиента перевешивает интересы компании. Работа с лично заинтересованным сотрудником

Как можно понять, что сотрудник клиента материально заинтересован и, возможно, работает на «откатах»?

• Он работает с поставщиком, который практикует «откаты». Есть ряд компаний-поставщиков, которые просто так живут.

• Сотрудник затягивает рассмотрение вашего предложения, несмотря на явное его преимущество перед другими альтернативами.

• Он выказывает необоснованное нежелание рассматривать ваше предложение (при условии, что вы его выгодно сформулировали).

С человеком, который имеет личный интерес, есть два основных способа работы.

Первый – делайте прозрачные намеки в процессе обсуждения вашего предложения: «Вам это будет интересно»; «Вам это предложение обязательно понравится»; «Чтобы работать, нужно, чтобы это было выгодно и вам, и нам» и так далее. Безусловно, подробнее подобные вопросы обсуждаются при личной встрече и наедине. По возможности не стоит делать такие предложения на первой же встрече, сперва узнайте собеседника и ситуацию как следует.

Второй способ – мы можем представить свое предложение таким образом, чтобы конкретный человек признал, что, не рассматривая ваше, возможно более выгодное, предложение, он наносит гарантированный ущерб своей компании. При разговоре с вами он должен понимать, что ваше предложение имеет явные преимущества и в чем именно они заключаются.

Вы можете продемонстрировать ему, что в настоящее время он может получить более выгодные условия (желательно выгоду посчитать в цифрах). При таком раскладе у вас появляется полное моральное право в случае отказа от дальнейшего общения пойти к его руководителю или к любому другому ответственному лицу в компании.

Очень яркий пример. На одном из тренингов по продажам присутствовал профессиональный закупщик. Мы разбирали тему прохода секретаря, поиска ЛПР и совершения первого телефонного звонка, и он сказал: «Когда мне звонят и предлагают что-либо, я отказываю, несмотря ни на что». Мы ответили: «Подождите секундочку, давайте подробно разберем ситуацию. Наверное, человек, поступающий подобным образом, осознанно или неосознанно наносит ущерб своей компании. Он закупщик, и суть его работы – искать более выгодные условия от поставщиков. Соответственно, не рассматривая другие варианты, которые могут быть более выгодными, он наверняка вредит компании. Он не учитывает возможность наличия более выгодного решения. Он не принимает во внимание, что с течением времени условия у поставщиков меняются. То есть он не исполняет свою основную функцию». Закупщик после обсуждения согласился с нами, что рассматривать новые предложения – это его работа и это нужно делать.

Три способа продать все что угодно

Все проблемы клиента можно разделить на две части: те, которые он готов решать, и те, которые он не готов решать. Мы продадим ему, если проблема настолько актуальна, что он готов ее решать. Наличие проблемы и желание решить – разные вещи.

Существуют три основных способа продажи.

1. Найти уже существующие проблемы, которые готов решать клиент. Я называю их зацепками. Например, клиента подвел текущий поставщик, не уложился в срок. Получить товар в более короткие сроки – проблема, которую клиент готов решать.

2. Превратить несущественные проблемы в большие, неважное в важное. Для этого используется технология СПИН-продаж. Например, поставщик предлагает клиенту продукцию не лучшего качества. Мы можем поинтересоваться у клиента, каковы возможные последствия того, что он закрывает глаза на качество продукции, и показать ему выгоду от того, что он решит с нашей помощью вопрос качества.

3. Не искать зацепки, а создать их. Вы можете нарисовать клиенту новую картину мира, помочь ему взглянуть на ситуацию с другой стороны, чтобы клиент захотел купить.

Это интересный способ продажи. Картина мира – это представление о мире в голове клиента, в том числе представление о том, как можно вести бизнес и получать прибыль в его отрасли.

Если вы можете представить клиенту новый, свежий взгляд на положение дел, показать, как с помощью вашего предложения он сможет перестроить свой бизнес и получить гораздо бóльший результат, – клиент будет ваш. Для этого нужно постоянно изучать опыт текущих клиентов, брать лучшие, наиболее результативные модели ведения бизнеса и, по сути, консультировать каждого клиента на предмет повышения эффективности его компании. Чтобы подобная консультация была ценной, нужно очень хорошо понимать специфику бизнеса клиента.

Допустим, клиент продает мелким оптом строительные материалы физическим лицам и небольшим бригадам. При этом валовая прибыль от продаж неуклонно снижается из-за того, что клиенты постоянно сравнивают его предложение с предложениями конкурентов по цене. Руководитель компании видит единственный выход – «падать» в цене, предоставляя скидки.

Один из вариантов выхода – предложить клиенту уйти от ценового сравнения, внедрив товарно-ассортиментную политику, в рамках которой вы делите всю продукцию на следующие категории: товары-паровозы, товары-индикаторы, товары с обычным уровнем наценки и эксклюзивы.

Товары-паровозы (локомотивы) нужны для того, чтобы получить звонок или любой контакт от клиента. Они продаются в убыток, их задача – привлечь клиентов. Чтобы заработать на таком товаре, нужно либо дополнить его другим, прибыль от которого перекроет убыток от продажи «паровозов», либо переключить клиента на более маржинальный товар из той же категории.

Товары-индикаторы – это товары, по которым клиенты сравнивают цены. Клиентам легко сравнить поставщиков по отдельным товарам и принять решение, дорого у поставщика или дешево. Обычно сравнение производится по известным маркам, которые есть у всех, по наиболее крупным и дорогим позициям, по наиболее часто приобретаемым или типовым. Зная эти товары, можно установить на них минимальную наценку, чтобы выглядеть для клиента дешево, и зарабатывать, переключая его на другой товар или дополняя такой продукт комплектом высокомаржинальных товаров.

Товар с обычным уровнем наценки тоже позволяет зарабатывать при его продаже.

По-настоящему много можно зарабатывать на товарах-эксклюзивах, которые мало кто предлагает, на которые можно устанавливать бóльшую наценку, потому что клиенту сложно будет сравнить цены по такому товару. Также в категорию эксклюзивов попадают товары, цены на которые клиенты по разным причинам редко сравнивают или совсем не сравнивают.

Такая товарно-ассортиментная политика используется любой розничной сетью, а также многими поставщиками.

Другой интересный вид продажи – это продажи с использованием рассуждений «за» и «против» вслух в процессе беседы с клиентом.

Проводя тренинги, я заставлял менеджеров в ходе продаж задавать вопросы, при этом сам их почти не использовал. Я перестал задавать многие вопросы, поскольку получал однотипные ответы. Когда после первых ответов я понимал ситуацию клиента, я начинал предугадывать, что происходит у клиента в отделе продаж, – и заручался его доверием. Затем, взвешивая за клиента аргументы «за» и «против» вслух, рассказывая о собственном опыте, приводил клиента к продаже.

Такой способ продажи часто используют очень опытные менеджеры. Крайне важно помнить, что для этого нужно очень хорошо понимать клиента и его бизнес. Если вы считаете, что владеете продажами на таком уровне, – весьма рекомендую проверить это, попробовав продажи с большим количеством вопросов и рассуждений вслух в качестве альтернативы. Только тест позволит выявить более результативную лично для вас модель.

Управление продажами, или Как гарантированно получать желаемый объем продаж. Формула продаж

Математика продаж – это использование связок «делай – получишь» для управления конечным результатом в виде объема продаж. Задайте себе и коллегам простой вопрос: «Что конкретно мы можем сделать, чтобы выполнить или перевыполнить план?»

Напомню, специалистов по продажам называют менеджерами именно потому, что их главная задача – управлять продажами.

Управление продажами сильно отличается от влияния на продажи. Когда мы за рулем – мы управляем автомобилем. Когда на пассажирском сиденье – влияем на управление. Так и менеджеры: делятся на тех, кто управляет, и на тех, кто может влиять, не управляя в действительности.

В примере с автомобилем управлением можно назвать следующую ситуацию: у вас под рукой все необходимые кнопки, рычаги и переключатели, и, благодаря им, вы полностью подчиняете автомобиль своей воле. Захотели на метр вперед – пожалуйста, захотели на три метра левее – легко!

Потеря управления – ситуация, когда у нас под рукой только часть рычагов (например, нет руля, или коробки переключения передач, или тормозов) или когда, нажимая на рычаги или кнопки, мы не можем подчинить автомобиль своей воле (например, машина едет по льду).

Управление продажами отличается от влияния на продажи таким же образом: здесь также возможна потеря управления.

На тренингах мы делаем простое упражнение «Удвоение продаж». Представим, что к вам приходит руководитель и говорит: «Нужно удвоить продажи в течение ближайших трех месяцев». От вас требуется перечень из пятнадцати конкретных действий, которые вы можете осуществить на своем рабочем месте в рамках своих служебных полномочий, чтобы выполнить приказ.

Большинство сотрудников, к сожалению, пишут примерно следующее: акцию провести, рекламы дать больше и так далее. Они предлагают действия, которые не относятся к их служебным полномочиям и лежат вне зоны их влияния.

Или указывают действия, которые совершали и раньше, например обзвонить клиентов. А до этого не звонили? А если звонили, разве это приводило к требуемым результатам? Нужны новые действия, которые приведут к новым результатам. Нужны дела, которые изменят продажи, а не оставят их на прежнем уровне.

Важный момент. Единственное, что требуется от менеджера по продажам, – это выполнять план или достигать требуемых показателей, учитывая разумные возможности.

Не просто продавать, а обеспечивать необходимый компании объем продаж. Как-то продавать (пытаться это делать) может хоть дворник, но только профессионал может выполнить поставленную задачу. Очень часто менеджеры предпринимают действия, от которых точно хуже не будет. Например, если я буду очень хорошо знать свой продукт, то, наверное, хуже не будет. Наверное, это будет положительно влиять на продажи. А вот смогу ли я выполнить план, зная продукт просто хорошо?

А теперь очень важный момент. Есть базовая формула продаж, которая позволяет понять, откуда берутся деньги в отделе продаж и в компании:

Продажи = продажи старым клиентам + продажи новым клиентам

Вы можете продавать больше старым клиентам или продавать больше новым клиентам. И если нужно увеличить продажи, это увеличение можно спланировать по этим двум ключевым каналам: входящие контакты (когда люди позвонили или написали вам) и исходящие (когда звонки делаете вы). В таком представлении формула продаж будет выглядеть так:

Продажи = продажи по входящим контактам + продажи по исходящим контактам

Главная, наиболее подробная формула продаж:

Продажи = количество контактов × процент конверсии × средний размер заказа

Давайте разберем составляющие формулы.

Главное – первый контакт. Всё начинается с того, что мы контактируем с организациями, у которых есть деньги. Если мы никак не контактируем с организацией: ни они нам не позвонили, ни мы им, – то у нас нет шансов получить от них деньги.

Если вы проанализируете все свои продажи за прошлые периоды, то выясните, что все купившие перед этим обсуждали условия и подписывали договор. Все, кто дошел до подписания договора, перед этим заинтересовались и обсуждали ваше предложение. Перед тем как они заинтересовались, состоялся первый разговор, в ходе которого вы изложили свое предложение. Без первого контакта дело не продвинется.

Потому первый способ удвоить продажи – удвоить количество контактов. Если вы умеете продавать 4 % клиентов, которым дозвонились, то, позвонив 100 клиентам, вы продадите 4. Хотите 12 продаж? Всё просто: звоним 300 клиентам.

По опыту, без большого количества контактов крайне сложно получить большой объем продаж. Если вы хотите заключить 20 сделок, а позвонили за месяц только 10 клиентам, какие шансы, что вы получите желаемое? Нужно поговорить с клиентами с общим потенциальным бюджетом закупок как минимум в 100 000 000, чтобы иметь шанс продать на 20 000 000.

Процент конверсии – это ваша способность довести первичный контакт до продажи за конкретный интервал времени.

Контакт может быть со старым клиентом, с новым, по входящей заявке, по исходящей – не важно.

Процент конверсии рассчитывается просто: делим количество продаж (или сделок) за конкретный период на количество контактов за этот же период. Если вы за месяц позвонили 100 организациям и за этот же месяц продали только 4 из них, ваш процент конверсии равен 4 %.

Процент конверсии для каждого менеджера будет уникальным, и он определяется произведением коэффициентов, о которых я сейчас расскажу.

Например, менеджер по продажам взял для проработки базу в 1000 новых организаций-клиентов. Это количество потенциальных клиентов. За месяц он успел позвонить только по 700 контактам. Здесь происходит первая отсечка. Если мы даже не позвонили клиенту, можем ли мы претендовать на его деньги? Вряд ли. Возникает первый понижающий коэффициент, который в этом случае равен 0,7, или 70 %.

Позвонить не значит дозвониться. В некоторых компаниях номер все время занят. Некоторые номера недоступны. Другие уже принадлежат сторонним организациям. У менеджеров отдела продаж разная результативность дозвона. Кто-то бросает клиента, если не смог дозвониться. Кто-то проявляет настойчивость, находит альтернативный телефонный номер в интернете, звонит в вечернее время, когда нагрузка на постоянно занятые номера меньше. Здесь возникает второй понижающий коэффициент. Дозвонился менеджер в 600 организаций. На этом шаге было потеряно еще 100 клиентов, на их деньги мы никак не сможем претендовать. Понижающий коэффициент равен 85,7 % (700 разделить на 600).

Потом нужно найти лицо, отвечающее за закупку подобной продукции или подобной услуги. Если вы общаетесь только с секретарем или специалистом, который не принимает решение, вероятность продажи сводится к минимуму. Здесь снова происходит потеря клиентов, потому что ЛПР даже не получил от вас информацию.

Потом, когда знаешь ответственное лицо, нужно суметь дозвониться ему, услышать «алло» и добиться первого разговора. Часто менеджер по продажам, зная, кто ЛПР, не может пройти секретаря и в итоге отсылает предложение на общую электронную почту. В этом случае только небольшой процент ЛПР ознакомится с вашим предложением. Здесь опять теряются клиенты и возникает новый понижающий коэффициент.

Если мы дозвонились нужному человеку, но не смогли с ним достаточно долго поговорить (например, более одной минуты), происходит еще одна отсечка и потеря клиентов. Возникает еще один понижающий коэффициент. Если не будет продолжительного разговора, вряд ли вы много узнаете о ситуации клиента, вряд ли соберете зацепки, вряд ли покажете отличие вашей компании от других поставщиков.

На следующем этапе нужно добиться определенного прогресса со стороны клиента. Да, мы его зацепили, но клиент по каким-то причинам не стал делать ответных шагов. Он может сказать: «Хорошо, я всё посмотрю, надо будет – перезвоню сам». В этом случае мы имеем очередную потерю клиентов и продаж. Только определенный процент ЛПР согласится на следующий шаг – заказ пробных образцов, тестовый заказ, беседу с другими вашими клиентами с целью получить отзывы о работе, личную встречу и так далее. Здесь снова имеет место потеря клиентов, которые отказались от дальнейших шагов, возник новый понижающий коэффициент.

Далее – согласование условий сотрудничества и заключение договора. Если мы не согласовали условия и не заключили договор – вряд ли клиент купит. Здесь происходит очередная потеря клиентов и продаж.

Следующий этап – первая оплата и отгрузка продукции или оказание услуги. Не все клиенты, заключившие договор, могут дойти до фактического сотрудничества. Опять происходит потеря клиентов.

Если говорить более широко, следующий этап – это повторная продажа. Не все клиенты сделают повторный заказ. Здесь мы опять теряем клиентов, их потенциальные бюджеты, и возникает новый понижающий коэффициент.

Такую воронку мы можем посчитать за месяц, за год, за несколько лет. Понижающие коэффициенты при переходе клиентов с этапа на этап у разных менеджеров при прочих равных будут отличаться в несколько раз. Безусловно, для каждой отрасли и специфики нужно строить свою воронку продаж. Этапы продаж могут быть более детальными или более общими, когда продажи осуществляются «здесь и сейчас», без заключения договоров.

Для входящих звонков конверсию нужно считать отдельно, поскольку там существуют свои этапы работы с клиентом и свои понижающие коэффициенты. Например, для застройщика воронка может быть такой: позвонили 1000 человек, ответили на ключевые вопросы 700 человек, пообещали приехать 600 человек, доехали до офиса продаж 450 человек, выбрали квартиру из предложенных вариантов для расчета конкретной стоимости 400 человек, заполнили заявку по ипотеке 350 человек, подписали договор 300 человек. Итоговая конверсия составляет 0,3, или 30 %, что для сферы недвижимости очень хороший показатель.

Очень важно работать над теми переходами, где вы теряете больше всего клиентов «в штуках» и в процентах. Именно эти этапы вам нужно прорабатывать. Именно там вы теряете деньги больше всего. Также нужно работать с нижними этапами воронки. Например, если вы ранее закрывали на встречу двух клиентов из десяти, то, добившись (с помощью изменения скрипта продаж) повышения количества согласившихся до трех из десяти, вы получаете тот же результат, как если бы вы на 50 % увеличили количество контактов с клиентами. То же самое на входящих звонках. Добившись приезда трех из десяти (вместо двух из десяти), вы как будто на 50 % увеличили количество входящих звонков в компании.

Следующий ключевой множитель в формуле продаж – средняя стоимость заказа (средняя сумма, которую оставляет клиент у вас при заказе).

Наша способность получить много денег от клиента зависит от двух факторов: от способности продать много товаров или услуг в одном заказе и от способности продавать дорогие услуги или дорогие модели товаров.

Торгуя дизельными генераторами, менеджеры могут продать более дорогую модель, с более качественным двигателем или более мощным, чтобы генератор не работал на пределе нагрузки. Другой вариант – продать в комплекте много дополнительных услуг и расходных материалов: услугу по доставке, установке, обучение работе с генератором, готовые пакеты сервиса, комплект запчастей и расходных материалов для технического обслуживания, дополнительный бак для топлива и так далее.

Комплексность продажи определяется как отношение количества проданных единиц товара или услуг к общему количеству продаж. Например, за месяц в сделках продано 22 товара в 10 заказах. Комплексность продажи составляет 2,2 товара.

Есть два способа увеличить количество товара в заказе. Первый – предложить дополняющие товары или услуги. Этот прием часто называют cross-sell. Второй способ – продать больше одинаковых товаров. Для этого часто используются акции (например, скидка на второе изделие) или прием «Поджатие снизу». Суть приема такова: когда клиент заказывает определенное количество товара (например, 8 штук), мы говорим, что, если он доберет заказ до 10 штук, он получит дополнительную скидку на следующие покупки или бесплатную погрузку или просто сохранит скидку. Можно рассчитать экономию клиента на доставке, если он возьмет партию большего размера и исключит лишнюю дополнительную доставку.

Последний пункт – средняя стоимость позиций в чеке. Этот показатель отражает умение продавать дорогие модели. Самая дорогая модель генератора может стоить в несколько раз больше самой дешевой модели с такой же мощностью. Аналогичная разница есть между различными моделями одного автопроизводителя, между готовыми комплектациями у одной модели автомобиля. Такой способ повышения средней стоимости одного изделия в заказе называют up-sell.

Компания часто имеет больше прибыли не от продажи дорогих товаров, а от продажи товаров подешевле, но с бóльшей наценкой в абсолютном значении. Переключение клиента с дорогого товара с маленькой наценкой на товар дешевле с бóльшей наценкой называют down-sell.

Дорогие версии товаров или услуг продавать очень просто. Для этого нужно объяснить клиенту разницу между дорогим и дешевым и показать, чем эта разница выгодна ему. Здесь нужно безупречно владеть искусством презентации и идеально знать характеристики продукта.

Менеджер по продажам управляет всеми этими параметрами: количеством контактов со старыми и новыми клиентами, процентом конверсии, средней стоимостью заказа. Соответственно, удвоив любой из этих показателей, мы можем удвоить продажи. Есть несколько вариантов.

Первый вариант. Удвоив количество контактов, умея при этом стабильно «откусывать» 4 % от пирога, мы удвоим продажи.

Второй вариант – удвоение за счет повышения процента конверсии. Мы можем контактировать с тем же количеством клиентов, что и раньше, но, научившись доводить до продажи не 4, а 8 % клиентов, мы удвоим продажи при условии сохранения среднего размера заказа.

Третий способ – повышение количества получаемых денег от клиента, или средней стоимости заказа. Мы звоним, как и в прошлом месяце, 100 клиентам, по-прежнему имеем 4 заказа, но раньше получали в среднем 100 000 с одного заказа, а сейчас – 200 000 благодаря тому, что продаем комплекты и более дорогие модели продукции или более дорогие варианты услуги. Соответственно, количество продаж прежнее, но сумма каждой продажи увеличивается, и мы получаем удвоение продаж.

Темп роста показателей должен соответствовать требуемой динамике итогового результата.

Если вы на 10 % увеличиваете средний размер заказа, то за год вы можете получить дополнительный объем продаж примерно в размере 120 % от одного среднемесячного объема продаж.

Если вы на любом шаге удвоите конверсию с этапа на этап, то результат от этого будет такой же, как от удвоения количества звонков.

Напомню, все конкретные показатели в формуле продаж определяются только за конкретный, ограниченный период. Например, в июне у вас было конкретное количество контактов, конкретное количество продаж, конкретный процент конверсии и конкретная средняя стоимость заказа. Именно эти показатели дали вам существующий объем продаж за июнь.

Понимая причинно-следственную связь с помощью формулы продаж, все сотрудники должны осознавать, какие действия можно и нужно предпринять, чтобы получить новый результат в продажах. Вы сможете проектировать свой план продаж на основе этих показателей.

Необходимо уметь сделать конкретный расчет: какие у меня должны быть цифры, какая должна быть конверсия, какое количество контактов, какой средний размер заказа, чтобы я выполнил план. Достигнув конкретных показателей, мы гарантированно получаем свой план продаж.

При продажах постоянным клиентам тоже важно использовать формулу продаж.

При регулярных закупках со стороны постоянных клиентов формула продаж работает точно таким же образом.

При работе с входящими звонками и заявками сложно повлиять на количество контактов, поскольку часто менеджер не отвечает за привлечение клиентов с помощью сайта. При этом мы можем увеличивать количество контактов, перезванивая клиентам, которые звонили нам ранее, в предыдущие месяцы, мы можем получать новые контактов по рекомендации от текущих клиентов. Главные точки влияния – повышение конверсии и повышение средней стоимости заказа.

Итоговая формула продаж:

Продажи = (Кол-во ВХОДЯЩИХ контактов) × (Коэффициент конверсии № 1) × (Средний размер заказа № 1) + (Кол-во ИСХОДЯЩИХ контактов) × (Коэффициент конверсии № 2) × (Средний размер заказа № 2) = (Кол-во ВХОДЯЩИХ контактов) × К1 × К2 × К3 (Комплексность продажи № 1) × (Средняя стоимость позиции в заказе № 1) + (Кол-во ИСХОДЯЩИХ контактов) × К4 × К5 × К6 × (Комплексность продажи № 2) × (Средняя стоимость позиции в заказе № 2),

где К1, К2, К3, К4, К5, К6 – понижающие коэффициенты, отражающие процент клиентов, переходящих с этапа на этап продажи. Таких коэффициентов может быть больше или меньше, в зависимости от количества этапов продаж, которые вы контролируете.